基于EVA的企业业绩评价体系构建(PDF X页)

计分卡 （ Ｔ ｈ ｅ Ｂ ａ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ ｃ ａ ｒ ｄ， 简称 Ｂ Ｓ Ｃ） 是对传统 的 、 以财务指 标 为基础 的评价体 系的改进 ， 它可以弥补 Ｅ Ｖ Ａ无 法充分反映非财 务指标 的缺 陷。 基于 Ｅ Ｖ Ａ的业绩评价系统可 以把平衡计分卡方法 结合进来 。在 Ｅ Ｖ Ａ和 Ｂ Ｓ Ｃ结合应用建立 的业绩评 价系统中 ， 企业
企业建立业绩评价指标体系时可 以从财务 、 客户、 内部流程和
学 习与增长等 四个纬度人手设计综合性的指标体系 ，建立企业 财 务业绩指标与非财务业绩指标之间 、以及各种非财务指标相互 之 间 的因果关 系链条 ， 形成 多元化综合性业绩评价指标体系 。 在具体 实施 中， Ｅ Ｖ Ａ的财务驱动 因素对应 Ｂ Ｓ Ｃ中的财务指标 ，非 财务 驱 动 因素则对应顾客 、 内部运 营 、 学习和增长等指标 ， 如 图 ２所示 ：
ＥＶＡ
财 务
Ｉ 替爨 孝 务
骊劝 ｝ 袭 Ｉ 驱 动 袭
同期 比， 没有 引入 与外部竞争对手和 同行的 比较 ， 是一个封闭的 自 我 比较 的体系。
Ｂ Ｓ Ｃ 作 为 系统 补充哥 ｆ 】 簸 控 联 工葵
（ 三） Ｅ Ｖ Ａ考核体 系的实施 具体 如下 ： （ １ ） 实施 思路 Ａ公 司业 绩评价体 系 的建立 采用 基于 Ｅ Ｖ Ａ、 以
总之 ， 科学设计 以 Ｅ Ｖ Ａ指标为核心的考核指标体系才能够成
通员工形成一个 紧密的整体 ， 共 同努力提高效 率 ， 降低成本 ， 减少
图 ３ 基于 Ｅ Ｖ Ａ的 Ａ公司业绩评价体 系流程建立
浪费 ， 提高资本运营能力 。企业高 、 中层领导和员工的共同参与会 使员工清楚哪些因素是要破坏企业价值 ， 哪些 因素有 利于提 升价 值， 从 而推 动管 理水 平提 高。第 三 ， 循序 渐进 ， 拟定 分 步实施 方 案。 该公 司遵循 了“ 循 序渐进 ” 原则 ， 逐步深入 、 分 级推广 。 先 选择 了数 家子公 司和事 业部试 行 Ｅ Ｖ Ａ考核 试点 ， 取 得 了一 定经 验之 后， 对 Ｅ Ｖ Ａ考 核方 案进 行 了补充 完善 ， 最 终 目标是 推广 到 全公 司， 将 Ｅ Ｖ Ａ导入管理 流程 ， 渗透到决 策程序 中。第 四 ， 探索 Ｅ Ｖ Ａ 与其 他管理手段 的结合 。公 司要 建立 以追求 股东价 值最大 化为 目的 ， 以基 于 Ｅ Ｖ Ａ的价 值管 理 系统 为核 心 ， 以平衡 计分 卡 为战 略执 行与提 升 Ｅ Ｖ Ａ的手段 ， 全 面提升公 司 的核心竞争 优势 与持
部 环 境 变化 的快 速适 应 ，通 过 新 产 品 的开 发 与 技 术 的创 新 成 为 市
整合后的 Ｂ Ｓ Ｃ ，不仅保证 了企业的总体 目标一股 东财富最大 化， 而且这种体系增强 了总体 目标与其战略层 目标 的联 系， 更有 利
于企业整体战略的发挥 。同时企业 的战略层 目标与平衡计 分卡紧 密联系 ， 可 以有效防止企业 目标的次优化以及短期化 ， 而原体系的 四方兼 顾 ， 多处“ 平衡 ” 依然得到了发扬等。比如 Ｅ Ｖ Ａ作 为业绩 评 价指标考核经营者所 出现 的投资项 目短期化 ， 是 Ｅ Ｖ Ａ评价体 系的 最大缺陷。 而平衡计分卡能够将公司的 目标 和战略有机结合 ， 使 得 销售额得 以长期增长 ，它不仅能够 明确操 纵销售额增长 的方 向， 而且在理论 上还 提供 了销售额增长 的可视图形 ，将作 为 目标 的顾 客明确化 、 可视化 ， 制订 出顾客满意 的价值方案以及为改善 与顾 客
Ｂ Ｓ Ｃ为实现手段 的企业业绩评价体系的设计框架。构建 Ａ公司的 业绩评价体系主要按 以下 步骤进行 。 首先 ， 检讨和 明确公司为实现 未来 Ｅ Ｖ Ａ最大化的发展 战略 ； 其次 ， 通 过对 Ｅ Ｖ Ａ的财务驱动因素
圈 园 圃 团
图２ Ｅ Ｖ Ａ与 Ｂ Ｓ Ｃ 相 结 合 的 业 绩 评 价 系统 结 构
于价值 管理 ， 并统一开展培训和教育 。 使企业 内部就战略进 行上下
沟通 ， 并 将 各 部 门 的 目标联 系起 来 。
第二， 建立 内部绩效控 制部门。Ｅ Ｖ Ａ价值管 理中一个重要 环 节 是由绩效控制部 门来进行全程管控和支持 。 通过对 Ａ公 司作 为 电子企业 的 Ｅ Ｖ Ａ的财务驱动 因素和非财务驱动因素的分析 ， 得 到 候选指标库 ， 从上 向下逐层分解 。 第三， 建立综 合 绩效 考核 模式 ， 将 Ｅ Ｖ Ａ和 Ｂ Ｓ Ｃ相 结合 。 以
续发展能力 。
（ ２ ） 具体实施 。实施步骤如下 ： 第一 ， 确立未来 Ｅ Ｖ Ａ的发展 战略 目标 。建立 的 Ａ公司评价体
系基于公 司发展 战略 ，可 以促进公司战略的贯彻实施 、检讨 和调 整， 并能引导企业各层级人员的工作 。因此 ， 公司组织了一个专 门
的任务小组制作培训材料 ， 包括 相关 的案例学 习和 Ｅ Ｖ Ａ如何应用
（ 一） Ａ企业 实施 Ｅ Ｖ Ａ 考核 的 背景
该企 业是一 家大型多元
化国有控股企业 电子行业 ， 在２ ０世纪 ９ ０年代末 ， 已经是一个庞 大
的、 多元化的集团企业。公司一味追求 大规模快速增长 ， 旗下部分
业 绩表现不尽人 意。 因此 ２ ０ ０ ７年 ， 该公司决定将 Ｅ Ｖ Ａ指标 引入原 Ｂ Ｓ Ｃ考核体系之 中， 根据集 团下属子公 司或事业部年度 的 Ｅ Ｖ Ａ结 果和 Ｂ Ｓ Ｃ指标 的达成情况 ， 来确定子公司或事业部经理人薪酬 的 考 核激励办法 ， 以此作为催化剂来 改革公 司文化 ， 提升业绩 。 此外 ， 公 司也希望 明确整体 目标 ，建立一个能横跨 其下属不 同产业 的共 同 目标 。
略 的要求精选 出能解释战略并能驱动战略执行 的评价指标 ； 最后 ， 确定评 价系统各指标的评价标准 、 计分方 法 ， 形 成评价体 系 ， 如 图
３所 示 ：
考核办法 ，分解 落实经营责任 目标 ，对各业务单元分类逐步开展 Ｅ Ｖ Ａ考核 ， 使得企业 可以在一个 平台上评价集 团旗下各 产业 的经
整体 的战略 目标通过 Ｅ Ｖ Ａ表现 ，确立 Ｅ Ｖ Ａ指标作 为企业经营业
绩评价核心指标 的地位 ， 对所有其他 指标起统 帅作用 。 运用平衡计 分卡基本原理 ，把与企业创造价值相关 的一系列主要程序联系起 来 。Ｅ Ｖ Ａ将成为应用 Ｂ Ｓ Ｃ系统时企业关注的核心 目标 ， 而借助平 衡计分 卡 Ｂ Ｓ Ｃ在系统实施 、 过程监控及信息沟通 和传递 的上所 具 有 的优越性 ， 将 企业 总体 的 Ｅ Ｖ Ａ 目标分解 和细化 到企业各层级 。
射 套通 ｐ ｔ ． ‘ 综 合２ ０ １ ４ 年 第３ 期 （ 中 】＿ Ｓ
财务与管理 ｌ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
和 非财务驱动 因素进行分解 得到候选 指标 ； 第三 ， 采用 Ｂ Ｓ Ｃ将 财 务 和非 财 务 驱 动 因 素 对 应 到 Ｂ Ｓ Ｃ 的 四个 层 面 ， 并 根 据 公 司 发 展 战
财务与管理 Ｉ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
土地面积会是其评价体系中非常重要的指标 。 因此 ， 虽然企业 战略 将Ｅ Ｖ Ａ融入 Ｂ Ｓ Ｃ业绩评价指标体 系中 ，根据企业 的远景与 战略确定其行动 目标。为平衡 管理评价 ，在财务 因素之外引入客 户、 内部业务流程 、 学习与增长等 因素 ， 实现财务指标 与非 财务指 标 的相互补充 ， 达到一定程度的平衡 。 最终通过战 略转换将企业 的 业绩指标与 战略联 系起来 ， 即按 照 目的、 指标 、 指标值和措施 等 四 个阶段依次将战略转 换为整个企业 的年度业绩指标体系或可操作
创造的理念。在 整个过程 中，需遵循 由上至下原则 ，形成对实施
Ｅ Ｖ Ａ的统一理念 ， 致力 于股东价值增值 。管理层层 面 ， 要正确理解
并接受资本成本概念 ， 贯彻 于经 营管理决策 中 ； 员工层 面 ， 应消除 对Ｅ Ｖ Ａ的抵触情绪 ， 修正个人与 Ｅ Ｖ Ａ不相关的错误观点 ， 并作为 日常行为导向。 第 三， 有利于集团各 产业 的横 向比较 。 修订 了业绩
（ 二） Ａ公司原有业绩评价体 系存在的 问题
Ａ公 司原有 的评
价体 系是基 于传统 的以财务指标为主的业绩 评价体 系 ，评价指标
分 为量化指标和重要工作指标 。其业绩 评价体系存在 的问题主要 有 以下方面 ： 第一 ， 业绩评价系统没有形成一个完 整的可以不断更
新 的体 系。第二 ， 与公 司发展 战略脱节 ， 没有一个统领全局 的出发
的公 司会 比采 取 成 本 领 先 的公 司采 用 更 多 的非 财 务 指 标 。
关系而进行 的内部管理流程 ，使企业员工和系统在进 行项 目投 资
平衡 时均以增大销售额为 目的成为可能 。
三、 案 例 分 析
（ 二） 和资本效 率。 （ ４ ） 案例思 考。 第一 ， Ｅ Ｖ Ａ价值管理 系统 和激 励机制 的实施 ， 使公 司治理机制 得 以更加 完善 ， 同时在 股东 、 管 理层 与员工 之间 形成有 效 的价值 创造机制 ， 这正是公 司治理 的核心 目的 。此外 ， 对 未来 Ｅ Ｖ Ａ分析 改善报 告 的制 定披露 ， 有助 于资本市 场与 管理 投 资者 之间 的沟通交流 。第 二 ， 企业应加强对员Ｔ Ｅ Ｖ Ａ的培训 。 经过培训 ， 提 高内部各层面人员 对 Ｅ Ｖ Ａ的认 同， 促使经 营者与普
性标准 ，按照组织层 级将 整个企业 的业绩指标体系最终转换为每
个组织成员的业 绩指标 或 日常工作 。
异性 以维持 生存 ， 又能实现合理的结构保证发展。 为了不断增加企 业效益 ， 加强管理是必 由之路。 但是 同时企业之 间管理趋同渐渐 明
显， 没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有 效实现。 采 取差异 化竞 争的企业会努力 寻找新 的产 品竞争 的机会 ，强调对外
点， 只是把考核指标 简单 地放在一起 。第三 ， 指标 的确定存在一定 的随意性 ， 缺乏选择 指标 的系统性方法 。第 四， 主要 以财务指标为 主， 较少引入非财务指标 。 引入的非财务指标 即重要Ｔ作指标具有 较强 的随意性 ， 与公 司发展 战略的联系不够紧密 。 传统模式 的财务 指标为主 的评价体系更多地是反映短期 的表现 ，而对未来长期发 展 的评价不够清晰。第五 ， 各指标 的评价标准只与预算 比、 与上年
的最终 目标都是 为了提 高未来的 Ｅ Ｖ Ａ， 但企业根据 自己的具体情
况选定发展战略以后 ，其 战略也决 定了业绩评价体 系中细化指标 的选择和权 重。 只有确定 了正确 的经营思路 ， 业绩评价体 系才可 以 在微 观的层 面上指引企业 的各 级人员在 实际工作 中去实施企业 的 战略意图 ， 最终为企业和股东创造价值。 企 业的竞争战 略一 般体现在产 品的差异化 或是成本 的领先 。 企 业的产品 、 技术 、 服 务越来越趋 于同质化 ， 如何既能 不断创造差
场 的先入者 。而采用成本领先 战略的企业在一个成熟 的市场 中提 供稳定 的产 品或 者服 务 ，强调通过运 营效率 的提高来降低运营成 本。 因为成本领先战略 的主要 目标是改善营运效率 ， 因此短期 的业 绩指标 例如利润率 、 Ｒ Ｏ Ｅ等是 比较 有用的 。但是短期 的财 务指标
不一定 能够反 映企业获取 长期成功 的要素 ， 因此 ， 采取差异化策略