战略管理理论综述

战略管理理论综述
于萍山东科技大学经济管理学院
[摘要] 以明茨伯格分类为基础，结合当前战略管理理论最近发展，以历史演进为视角对战略管理理论进行综述。

20世纪90年代以来，环境的复杂多变，使战略管理的重点从注重外部环境的分析和适应转向注重企业内部关键资源、核心竞争力、组织学习的培养和获取。

[关键词] 战略管理核心竞争力基于资源综述
一、20世纪60～80年代的说明性学派
1.设计学派:设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。

而以1965年安德鲁斯等的《经营策略:内容和案例》为代表著作，核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。

将战略划分为四个要素:市场机会、公司实力、个人价值观和渴望，社会责任。

其中市场机会和社会责任是企业面临的外部环境因素，而公司实力与个人价值观和渴望则是企业发展的内在动因。

2.计划学派:1965年安索夫所著《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。

计划学派主张，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。

3.定位学派:波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部经典之作，使定位学派取得在20世纪80年代战略管理理论的主流地位。

波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构，提出分析产业竞争强度的“五力”模型;二是企业在产业中的竞争地位，提出三种通用战略（总成本领先、差异化和集中战略）。

在如何获取竞争优势的问题上，波特进一步提出价值链框架，以系统的方法审查企业所有行为及其相互关系。

以上三个学派关注战略如何明确地描述，归为说明性学派。

设计学派虽然强调企业内部能力与外部环境相匹配，但这种匹配仅依赖于管理者的创造性行动，并未提出系统的操作方法。

计划学派注重战略的分解和正式化，但过于强调计划的程序化，丧失了与环境相匹配的能力和灵活性。

定位学派提出了分析外部环境的系统框架，弥补了设计学派的不足。

但认为在既定的产业环境中，只有很少数的通用战略可以采用。

定位学派过分偏重于外部条件，而忽视企业自身能力的积累和获取。

以上三个学派，都假设外部环境是可预测和基本可预测的。

这与六七十年代经营环境相对稳定的特点相适应，但20世纪80年代后环境变为高度不确定和不可预测，它们丧失了可依托的基础而走向衰落。

二、20世纪80年代的非主流学派
说明性学派的战略管理理论，在20世纪80年代复杂多变的环境面前变得无所适从和无所依托。

这使得战略管理的研究从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。

1.企业家学派:企业家学派将战略形成过程绝对地集中在企业家身上，强调企业家的远见是战略的源泉。

企业家战略在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变。

该学派认为企业家的品质和个性，包括控制权的渴求，对独立自主的渴求，对成熟的渴求，对权威的愤恨，以及适度的冒险精神，使企业家成为战略的领导者。

2.认识学派:认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，采用认识心理学的理论来解释战略家的思想。

战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、
纲要和框架。

认知是通过对企业组织内外环境的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略。

3.学习学派:学习学派强调战略是通过渐近学习自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略形成与战略贯彻是相互交织的。

1980年奎因的《应急战略：逻辑渐进主义》成为学习学派的起点。

奎因认为战略并非一个线性的过程，战略的有效性并不在于它的清晰性和严密性，而在于当新机会出现时，它捕捉新事物，处理未知事件，重新利用和集中资源的能力。

4.权力学派:权力学派认为战略的形成是一个协商的过程，包括组织内部各矛盾集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。

权力学派大体上有两种不同的观点。

微观权力观把战略制定看作在相互冲突的个人、集团，以及联盟之间讨价还价和折中妥协的过程；宏观权力观反映组织与其环境之间的相互依赖性，组织不得不应付来自供应商、顾客、工会、银行、政府等利益相关者的压力和需求。

5.文化学派:文化学派把战略形成看作一个集体思维过程，根植于组织文化当中，理论基调是集体主义和合作。

组织文化采取了观念体系的形式，是凝重的、既定的和持久的。

认为战略的巨大改变必须要以文化的基本改变为基础，而文化是难以改变的，赞成管理的连贯性而反对战略转移。

6.环境学派: 环境学派把战略形成看作是一个对环境被动反应的过程。

认为环境作为一种综合力量向企业展现，是战略形成过程中的中心角色，企业必须适应环境。

环境学派有两个分支，一是权变理论，认为企业在环境面前需要发挥主观能动性，侧重于研究企业在特定环境下和面临有限的战略选择时所做的预期反应；二是自然选择理论，强调企业必须适应环境，认为外部环境迫使企业处于特定的活动范围中，企业要么按环境要求改变自己，要么被淘汰。

7.结构学派:结构学派实际上是以上其他学派的综合，把战略形成看作一个转变的过程。

这一学派有两个方面，一是把组织和组织周围环境的状态描述为结构，二是把战略形成过程描述为转变，认为战略形成就是从一种结构向另一种结构转变的过程，这种结构与转变的相继交替就成为企业的生命周期。

战略管理的关键是保持稳定，但需要周期性的进行战略转变。

以上非主流学派属于战略形成过程的描述性学派，侧重描述战略形成的具体过程。

企业家学派把战略归结为企业家的远见；认识学派把战略形成看成个人的心理过程;学习学派强调组织学习，更适合于专业性组织采用;权力学派将战略形成看作一个在冲突的内部单位和外部环境之间讨价还价和折中妥协的过程；文化学派关注文化在阻止战略转变方面的作用;环境学派把战略形成看作一个对环境被动反应的过程;结构学派把战略形成看作一个转变的过程。

正是20世纪80年代以来，复杂多变的外部环境使过于理性化的说明性学派缺乏灵活性主动性的缺陷日益显现，实践的需要迫使战略管理理论转向其他学科或知识领域寻求解决方案，产生了非主流学派。

虽然非主流学派往往过分强调某一个或者几个因素的作用，难免片面，但的确拓展并加深了对于战略管理形成过程中许多内部、外部不容忽视的因素作用的理解。

三、20世纪90年代基于资源、基于能力和基于知识的观点
在明茨伯格的阐述中，基于资源的观点（RBV）被归入文化学派，核心能力被归入学习学派，但是20世纪90年代以来战略管理理论的新发展使得这种划分并不恰当，有必要让其独立出来。

1.基于资源的观点:1959年,潘罗斯认为独特的资源或能力使企业生产出独特的产品,从而使企业获得竞争优势。

1984年,Wernerfelt发展了潘罗斯的观点，提出资源位置壁垒的概念，用资源—产品矩阵分析企业的增长路径，并认为企业的增长战略意味着打破利用现有资源与开发新资源之间的平衡。

Barney把基于资源的观点发展成完整的理论，认为关键资
源能够带来企业持久竞争优势，有如下评判标准:第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力;第二，稀缺性，资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少;第三，不可模仿性。

资源必须不可被竞争对手模仿，可能源于既成事实、也可源于资源本身的含糊和复杂。

第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。

2.基于能力的观点:1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，认为竞争优势根源于企业的核心竞争力。

核心竞争力是指企业生产优秀产品的独特能力，鉴别核心竞争力有三个标准:第一，为通往多种市场提供潜在的渠道;第二，为最终产品的消费者福利有显著的贡献；第三，竞争对手难以模仿。

3.基于知识的观点:1996年，Grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。

企业持久竞争优势来源于所拥有的专有知识及其整合能力。

组织共同学习是企业拥有持久竞争优势的有效途径。

对于企业持久竞争优势的来源，基于资源的观点认为来自于企业有形的关键资源，基于能力的观点认为来自于企业的核心能力，而基于知识的观点认为来自于企业的专有知识的整合能力及组织学习能力。

相比较而言，基于资源的观点更为强调核心竞争力的物质实体，基于知识的观点更为强调获取核心竞争力的途径。

而核心竞争力因为类似于无形资产，是很难辨别和界定的。

Collins和motgomery(1995)认为，在实践中核心竞争力这样的理念往往让人感觉很好却难以付诸于实际行动。

基于资源的战略将基于公司资源的内部分析和行业及竞争环境的外部分析结合起来，在更高层次上实现了向设计学派的回归。

4.企业规模小，规模效益低
企业规模过小，产业集中度低，资金和技术投入分散，在生产、市场研究与开发等方面难以形成规模经济的优势。

而且企业大而全、小而全，专业化水平低。

三、我国中小企业发展的对策
加入WTO,我们既要接受挑战，深刻认识自己的不足,也要看到希望,积极探索应对措施,从企业自身、社会和政府三个方面着手。

1.增强中小企业生命力重在管理创新
中小企业的管理创新是企业发展的自身需求，是市场对企业的选择，是使企业立于不败之地的基础。

对此，中小企业的创业者必须重视管理创新。

作为管理者应科学地制订发展战略并制定实施计划。

很多中小企业管理者认为，制定发展战略是大企业的事，自己能把每天的事做好就不错了。

殊不知，正是这种战略障碍使中小企业没有集中精力和资源发展自身优势，从而只能维持
低层次竞争，企业经营陷入短期行为。

明确的战略目标可使企业集中精力把握物质资源、人力资源、社会资源的综合利用，促使企业按照战略发展规划稳步前进。

2.走中小企业集群化道路
集群,是在某一特定区域内,业务相互联系、地理位置接近的公司和机构的集合。

在全球市场一体化进程日益加剧的背下,产品的竞争也日益激烈,中小企业的生压力越来越大,广大中小企业与大企业同竞争的核心问题是如何形成自己的竞争势,而确立竞争优势的关键则是中小企业如何进行组织再造。

中小企业只有走专业化道路,分工协作,在相互竞争中结成互助合作的战略伙伴关系,才能有效地克服与其规模相关的劣势,中小企业集群发展正符合这一规律。

3.制定优惠政策，为中小企业的发展创造有利的外部环境
主要措施包括:（1)加快制定《中小企业促进法》的立法步伐，争取早日出台，为今后中小企业获得公平竞争的环境和政府实行中小企业扶持政策奠定基础。

（2)完善“中小企业信用担保体系”，广泛吸纳民间资金的进入，尽快扩大信用担保资金的规模，建立国家和非国有单位共同出资的民营化、商业化的中小企业信用担保运营体系，提高信用担保资金的使用效率。

（3)建立中小企业服务支持体系。

主要包括建立中小企业培训制度，帮助中小企业
开发和培养人才;通过开展“中小企业产品推介会”等活动，帮助中小企业开拓国内和国际市场;建立中小企业信息咨询服务体系。

（4)完善《反不正当竞争法》并尽快制定《反垄断法》，维护公平竞争的市场秩序，使中小企业免受垄断企业的侵害。

4.成立行业协会，充分发挥各级商会和行业商会的作用
各级商会和行业商会是政府的助手和桥梁。

为保证政府和企业沟通的畅顺，要加强商会的建设，发挥商会的作用。

市场经济的要求是小政府大社会，政府管理社会事务，商会参与企业事务。

根据国际惯例，政府的一些职能应下放给商会及行业商会，让其自己管理，自我完善，这更有利于企业的发展。

参考文献:
[1]张建儒王辉.有效解决中小企业发展中的劣势推动产业集群发展[J].经济师.2006年第1期
[2]翟金芝:我国中小企业战略缺失问题探析[J].北方经贸. 2006年第3期
[3]刘红梅刘楚达:中小企业发展面临的困境与对策刍议[J].湖南大众传媒职业技术学院学报.2006年第1期。