跨国跨国公司的组织管理

责权对等原则
管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力， 还不如下地狱。”这话一点也不错，你若是让管理人担 负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施， 这便不是好管理。
例如：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前 完成。假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员 帮忙，他便无法如期达成目标了。
低阶层管理幅度约7～15人。
❖ 高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以 迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但 管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作， 管理成本高。
❖ 扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级， 并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险， 对下属人员的素质要求较高。
一、组织
❖ 组织活动 作为一项管理职能的无形的“组织”活动，是指在目
标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务， 确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进 行合理配置的过程。
一、组织
❖ 组织的类型 按组织的性质分类：
经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织
一、组织
❖ 组织的类型
❖ 管理层次
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越 多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。 最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提 倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽 层次，即扁平化管理。
管理幅度和管理层次
管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多 势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先 要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自 身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能 过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
二、企业组织
❖ 管理组织的构成要素
组织的主体——管理人员 组织行为的准则——规章制度 管理组织的媒介——企业信息
管理组织的各个要素缺一不可，必须使它们很好地结 合起来，不断改进、完善，才能发挥组织的功效，为完 成企业的目标服务。
二、企业组织
❖ 组织结构设计 确定整个企业组织的框架和结构，确定企业中各职能
3、组织结构设计的原则
❖ 专业化原则 实行专业化的方法也是不同的，大致可分为以下几种
按职能划分 按工艺过程划分 按产品划分 按地区划分 按顾客划分
3、组织结构设计的原则
❖ 责权对等原则 企业组织管理的一项任务就是必须明确规定每一个管
理者应负的职责，同时，又要相应地赋予一定的权力。 职责与权力必须统一，做到有职有权。
3、组织结构设计的原则
❖ 任务目标原则 根据组织的目标来构建组织。 因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设 职位，因事配人员。
3、组织结构设计的原则
❖ 统一指挥原则 根据这个原则，企业组织系统中每个人只对一个上级
领导负责，不能“一仆二主”。在指挥与命令上，严格 实行“一元化”。每个人只接受一个上级的命令，上下 级之间上传下达，都要按层次进行，不得越级，这样就 形成一个“指挥链”。
❖ 美国《商业周刊》报道，施乐的失败在于久居龙头老大的地位，失去 了警觉，致使竞争溃败。1999年，佳能以低于施乐15%的价格大举进 攻欧美市场，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一 把交椅，使之失去了1／3的市场。
❖ 除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外，经营战略的失误也是 失败的重要原因。办公设备数字化风潮已经形成，但施乐没有相应进 行战略转移，仍然坚持复印机为中心产品的方向。这使施乐在面对有 创新的惠普等竞争对手时力不从心。 • 资料来源：《中外管理》，2001年第3期，第14页。
训学校、其他公司的雇员、同盟
消费与绿色运动
（d）股票市场、银行、储蓄与贷款、 （j）被外国企业收购的竞争、进入海外
私人投资
市场、外国习俗
（e）顾客、客户、产品和服务的潜在
使用者
（f）生产技术、科学研究中主、自动化、
新材料
国际政治环境
国际法律环境
中观环境
政治/政
经济/ 金融
社会/ 文化/ 人文
行业结构 与技术
部门、各层次及各个环节的联系方式。 企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国
家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是 企业发展战略来设计组织的。
1、影响组织结构设计的因素
❖ 组织战略 ❖ 组织环境 ❖ 组织规模 ❖ 科学技术
企业战略对组织设计的影响
组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标 产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺 理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组 织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支 持这一调整变革。
质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。
一、组织
❖ 组织的构成要素 组织作为一个开放的系统，一般包含四个重要因素：
组织的目标和宗旨，又称为使命 人员与职务 职权与职责 协调
一、组织
❖ 组织目标
组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映了组织存在 的原因和它所寻求的结果。 组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在。不过，一个组织 有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用。这些目标一般可以 分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具体性经营目标两大类。 抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、目标等。 具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短期内具体可 衡量的结果。
业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。
二、企业组织
❖ 企业组织分为两大方面：
一是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术 得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织。
二是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分 工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、 义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人 员，这就是企业管理组织。
科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权责一直规定 为管理的基本原则，即责与权是相等的平行线。
责权对等原则
责、权对等原则的演变过程
责
责
职
责
职
权
权
权
利
责权对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权 的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权 力，他也就承担了相应的责任，这种和职务活动相联系 的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所 必须履行的义务。 有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或 责大于权，会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产 生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦。
❖ 职能和参谋组织系统的设计——职能科室 ❖ 生产指挥系统的组织设计——分公司、车间、班组等 ❖ 组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项
目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。
3、组织结构设计的原则
组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该 如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的，用以帮 助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和 正规体制。正确的设计是影响组织提供产品和服务的相 对效率及有效性的关键因素。
确定有效管理幅度，应视不同情况而定，一般说 应考虑以下几个因素：
决定于职务的性质 决定于管理人员的思想水平和工作能力 决定于管理工作的内容、繁简程度和技术性的高低 决定于职能机构 决定于信息反馈情况
最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是 3～15人。
高阶层管理幅度约3～6
中阶层管理幅度约5～9
任务，这是组织力量汇聚作用的表现。
组织力量的放大作用
科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力 的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供 了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂 蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍 候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工 蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨 就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死 的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其 短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群 体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工 蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给 后代，做出多大牺牲也在所不惜。
府/法律
国
际
供应商
商业组织
购买者
金 融
环
竞争者
潜在的新竞争 者
潜在替代产 品
境
国际经济环境
微观环境
规模对组织结构的影响
❖ 规范化 ❖ 集权化 ❖ 复杂化 ❖ 专业化
技术对组织构的影响
如：超市的电子技术革命 农场的大规模化
2、企业组织结构设计的内容
❖ 高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾 问组织和咨询组织等
三种战略思想及其相应的组织结构特征
组织结构特征 保守型战略思想 风险型战略思想 分析型战略思想
一般结构形式 职能式结构
事业部制结构
混合式或矩阵式
集权程度
高
低
中等
计划性
严格
不严格
中等
高层管理人员构 工程师、成本专家 营销、开发专家 成
联合
沟通方式
纵向为主
横向为主
纵向、横向并重
案例：施乐何以惨败
❖ 全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”——施乐公司的股价一路从 60美元跌至10美元，同时也结束了10多年赢利的历史，出现亏损。
一、组织
❖ 组织结构 组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模 式。它是执行管理和经营任务的体制。
简单来说，组织结构是指为更有效地实现目标而建 立的各种职能部门间的关系。
二、企业组织
❖ 企业组织的概念 企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企
责权对等原则
相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大 权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权 力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。 例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥 有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关 系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去 实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相 反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益 的办法来实现个人利益。同样，拥有剩余收入的经营者 不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵 害企业的利益来达到个人利益的最大化。
按组织的形成方式分类：
正式组织： 是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围 和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。
非正式组织： 是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共 同利益和需要为基础而自发形成的团体。
一、组织
❖ 组织的力量汇聚作用 把分散的个体汇聚成为集体，用以完成巨大的艰巨
跨国公司经营管理
商学院 陈 虎 tigergmx@
第六章 跨国公司的组织管理
本章主要内容： ❖ 企业组织 ❖ 跨国公司组织结构的演变 ❖ 跨国公司组织结构的基本形式及其选择 ❖ 跨国公司对子公司的控制 ❖ 建立跨国组织管理能力
第一节 企业组织
❖ 组织 ❖ 企业组织
一、组织
❖ 组织的概念 所谓组织，是为实现既定目标，通过人与人、人与物
金字塔形“指挥链”
总经理 业务副总经理
工厂经理 部门主管 基层管理人员
3、组织结构设计的原则
❖ 有效管理幅度原则 管理幅度是指一个管理者或领导者能直接领导下属的
人数。 管理幅度同管理层次是相互联系、相互制约的，二者
成反比例的关系。
管理幅度和管理层次
❖ 管理幅度
经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门， 管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其 中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导 者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这 个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例 如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12 个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
环境对组织结构的影响
❖ 政治环境 ❖ 经济环境 ❖ 法律环境 ❖ 文化环境 ❖ 社会环境
（a）相关产业的竞争者，产业规模与 （g）衰退与失业率、通货膨胀率、投资
竞争性
与经济增长率
（b）供应商、制造商、房地产商及服 （h）法律与规章、税收、服务、法庭制
务
度、政治性活动
（c）劳动市场、就业机构、大学、培 （i）年龄、价值观、信仰、工作伦理、
责权对等原则
权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相 对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主 体的行为偏差。
例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可
能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业 利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励 作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有 权力的主体的责任而导致对其激励不足，不利于规范企业参与者的 行为。