人力资源各模块基本流程梳理
人力资源六大模块学习
的计划，这只是一种短期应急措施；（加班工资） 4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率； 5、制定聘用非全日制临时工计划；（短期） 6、制定聘用全日制临时工计划；（第三方劳务派遣） 总结：最有效方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来
的策略：获得高成领导全面支持，赢得一般员工的理解和认同，需求中间各层管理人 员的全心投入
实施阶段 注意两个问题： 第一，通过提高员工的工作绩效，增加核心竞争力 五个环节提供工作绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五 第二，收集信息并注意资料的积累
绩效管理
考评阶段（绩效管理的重心） -考评的准确性 -考评的公正性 -考评结果的反馈方式（选择有理，有利，有节的面谈策略，采用因人而异的信息回馈方式） -考评使用表格的再检验 -考评方法的再审核
人力资源规划
组织机构设置的原则 1.需要原则 根据任务目标，以事为中心，坚持因事设置机构 2.指挥一致原则 纵向统一，上下隶属关系明确，一般一个下级只能接受一个上级机构命令和指挥 横向统一，不同专业部门通过联系和协调而实现配合一致 3.幅度控制原则 被管理的范围大小称为管理幅度 4.信息沟通与层次控制原则 组织机构的层次应尽可能减少 有足够大的信道容量，同一层次按业务分工设置并列机构，同一层次对应执行机构设置监督机 构，反馈机构和协调机构可设在同一层次上 5.责权一致原则 每个部门机构和岗位都是由责有权的，责权要对应 6.稳定性与适应性相结合原则 企业的管理机构应保持相对稳定性，但随着客观条件变化，企业目标和战略会经常做必要调整， 组织必须随之相应变动
人力资源十大模块培训课程
培训形式:
岗前培训\技能培训\转岗培训\继续教育\部门内部 培训的方法： 1、讲授法 2、操作示范法 3、案例研讨法 4、讨论法 5、角色扮演法 6、自学法
培训的流程：
培训需求 ——培训计划 ——课程设计 ——培训实施 ——培训考核 ——培训评估
培训体系建设
“井字型”培训体系 横向：基层培训方案、中层培训方案、高层 培训方案。
未来人力资源需求清单
满足这些需求的计划
业务策略
人力资源规划 将业务策略与 人力资源的实 践连结起来
人力资源 需求
人力资源规划
人力资源 供给
人力资源管理实践
•内部供给 •外部供给
人力资源规划：
▪ 定义：企业从战略规划和发展源自标出发， 根据其内外部环境的变化，预测企业未来 发展对人力资源的需求，以及为满足这种 需要所提供人力资源的活动.
▪ 内容： 1.组织架构的设置 2.企业组织结构的调整与分析 3.企业人员供求分析 4.企业人力资源制度编制 5.人力资源费用预算
规划的作用：
▪ 1．有利于组织制定战略目标和发展规划。 ▪ 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的
需求。 ▪ 3．有利于人力资源管理活动的有序化。 ▪ 4．有利于调动员工的积极性和创造性。 ▪ 5．有利于控制人力资源成本。
绩效管理循环：
绩效计划——绩效实施——绩效评估——绩 效改进 注：绩效评估的使用：员工发展计划、培训、 薪酬调整、奖金发放、人事变动。
返回
企业与员工工关系：
▪ 工作模块：
▪入、转、调、离。
企业文化建设
▪ 企业文化含义 ▪ 企业文化落地载体：
▪ 1、制度建设 ▪ 2、文化活动 ▪ 3、行为规范 ▪ 4、表彰奖励
[全]人力资源盘点与规划操作流程手册
![[全]人力资源盘点与规划操作流程手册](https://img.taocdn.com/s3/m/581ecfb1caaedd3382c4d369.png)
人力资源盘点与规划操作流程手册1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣1.1 人力资源盘点与规划概述人力资源盘点与规划是为配合公司整体经营目标的实现，在企业战略规划的基础上，运用科学有效的方法，进行的有针对性的人力资源盘点分析，包括企业人力资源长短期规划、目标、内外部环境分析、人力成本分析预测、投资、控制等，在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求，通过分析预测，形成能够满足组织需要的人力资源投资规划，以配合组织发展和业务的需要，合理分配人力资源，降低组织人力成本，同时满足员工职业生涯发展需要。
1.3 企业战略与人力资源战略的关系1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容（1）人力资源核心价值：根据战略及企业文化确定公司人力资源核心价值观，明确人力资源发展愿景、目标和核心竞争力。
（2）人力资源总体规划：根据公司经营战略需求，制定人力资源总目标，并以现有人力资本现状、环境、趋势等盘点数据分析为依据，进行人力资本预测、分析，制定下一步人力资源总体规划。
（3）人力资源配置计划：根据总体规划要求，对未来年度的组织架构、部门岗位、人员构成及配置情况进行合理规划，以配合组织经营发展需求，合理配置人力资源，最大限度发挥人力资本在组织的作用，包括：组织架构设置、部门岗位人员配置、员工晋降级管理、人员轮岗管理等具体内容。
（4）招聘计划：根据年度人力资源配置情况，制定相适应的招聘计划，包括：优化招聘渠道、核心人才引进、岗位配置增补、人才选拔测评等具体内容。
（5）培训开发与人才发展计划：根据组织发展对人才的需求，制定相应的培训发展计划，包括培训课程开发、人才梯队建设、核心人员接替、员工职业生涯规划等具体内容。
人力资源系统开发需求梳理
对接部门
版块
模块
内容
需求描述
薪酬绩效部
核算版块
提成核算
月度提成核算：提成核算-提成审核-提成核对-提成定稿-报表分析
1、【单据初始】对接财务管理系统，导出以下数据：
(1)核算当月已开票已回款且已完成标准价关联的单据；
(2)之前月份符合上述条件但未核算单据。
2、【数据引用】对接人力资源基础模块，导入姓名、公司、中心、部门、当月薪资、主项、入职时间，提成核算方式。导入《上月保底业绩完成情况表》数据：姓名、月度工资，当月保底业绩，累计保底业绩，上月提成业绩，累计提成业绩；并结合当月业绩，生成新的《保底业绩完成情况表》
学习记录
员工参加过的所有培训，生成个人培训档案
学习论坛
学员交流互动、分享心得、分享课件资源
领导力学院
擎天力项目（培养高层管理的战略思维、创新思维、突破思维等）
培训资讯
培训通知
发布培训通知和培训信息
培训政策
发布培训制度、培训政策、培训流程
培训论坛
用于员工交流、分享、互动等；管理员后台管理
培训资源
培训素材
游戏素材、音乐、案例视频、动画素材、影视素材
培训机构
对培训机构进行储备、能力评估、优势分析等
5、【特殊处理】如对休产假、长期病假等人员的工资进行人工核算调整；专家类另行添加。 6、【工资审核】完成核算后，系统发起审核通知函给到相关人员。
7、【生成报表】工资修改定稿后，根据公司名称生成审批签字版，以及财务发放版。 8、【信息反馈】将每个员工的工资明细发至员工个人账号，员工可自助查询，并沟通反馈问题。同时，员工可自助查询个人历史工资发放记录。 9、【自定义报表】(1)可汇总年度/季度工资报表数据，以及员工非工资数据中的报销（如出差补助、外派补贴、节日福利等（部分数据需导入，部分数据取自协同系统）。(2)根据不同维度，可生成各类统计报表。
人力资源体系的主要内容
人力资源体系的主要内容对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。
很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。
一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。
这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。
以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。
接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容：一. 两个基本管理面：1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。
所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。
有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。
2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。
如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。
一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元一一岗位一一进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。
有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。
二. 四个支柱：1.招聘：建立基本的招聘流程。
招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期管理等内容也涵盖进去。
人力资源部-部门职责分布图-
8.1工人 管理
9.建立和维护HR管理信 9.1信息 9.11指导和审核人力资源信息 息化平台及人员数据库 平台建设 化建设的方向和效果
人力资源数据 与报告
9.1信息 平台建设
9.11组织开发和优化HRMS，推 9.1信息 动人力资源管理电子流程化 平台建设 9.12管理和审核HRMS人员数据
的完整性和准确性
11.1企业
文化 11.12负责协助行政部组织各类 文化
员工活动（文化宣导和落地）
12.1部门 12.11所负责模块的团队建设及 12.1部门 12.11所负责模块的团队建设及 12.1部门
管理 管理
管理 管理
管理
填写说明： 1.填表人根据现有部门职责文件内容,将属于部门职责类别的部分填入 2.填表人对应本部门组织结构图，将横向岗位名称部分填入 3.填表人对应部门职责和岗位名称，将部门负责人/岗位的职责分配现状填入
5.41负责制定部门（组织）、
职员和员工的考核方案，并实
施部门和职员的考核方案
5.42负责制定和实施公司的各 5.4绩效
专项奖
管理
5.43负责设计和在公司范围内
推广指导年度工作计划和考核
指标的设计、过程辅导和沟通
5.4绩效 管理
5.5薪酬 管理
5.5薪酬 管理
5.51拟制和实施职位评估体
系，建立职级系统
人才管理
6.1关键 人才管理
6.1关键 人才管理
关键/特殊岗位 人才管理
关键/特殊岗位 7.继任计划 人才管理
8.工人管理
7.1继任 6.11审核继任计划执行情况， 7.1继任
计划 评估后备人才信息
计划
8.1工人 管理
8.1工人 管理
公司各部门职能梳理方法和流程
项目成果
•《集团总部组织结构优化方案》（PPT文件） •《集团总部各部门职能汇编》（Word文件）
项目第三阶段的整体时间进度安排
管理 诊 断
公司各部 门职 能梳理方法和流程
目录
一、集团总部组织结构优化阶段情况介绍 二、部门职能梳理工具 三、部门职能梳理工作安排
项目第三阶段的主要内容是集团总部组织结构设计和部门职能 说明书的编写
项目内容和工作思路
1.通过访谈、资料分析、部门职能梳理等，分 析集团总部目前组织结构中存在的问题
2.根据组织结构优化的原则，结合集团战略目 标和管控的要求，提出组织结构优化的方案
有职能存在问题汇总表》； • 11月12日（周三）18：00前 ，各部门将《部门职能梳理文件》和《部门现有职能存在问题汇总表》
以 电子版 形式提交到 。
部门职能梳理表
部门职能存在问题汇总表
部门职能梳理提交文件要求
文件提交方式： 1、 提交 电子版 文件； 2、 每个一级部门编写 一份《部门职能梳理表》 和 一份《部门职能存在问题汇总表》 ， 保存 在一个文件夹内 ， 文件夹用部门名称命名 。
职能虚位
甲
流程或权限设计问题导致职责遗漏或
乙
者职责虚位，如甲部门名存实亡，对
乙部门失去控制
部门职能梳理方法论 —— 按两个维度进行职能梳理
示意
职能分解
我们部门职能梳理工具
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一
计划 / 规则
三支柱模型完整梳理(共21张PPT)
干部管理（盘点、任免、评估培养）；
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师；
对Th于e t前hr沿ee，p招illa聘r t、he培or训y O等f信H息R要了H解R。BP=特种兵、侦察兵
他已经发表了100多篇文章，出版了12本书：《人力资源冠军》（Human Resourc➢e ChHaRmBPp是i特o种n部）队和、侦察《兵。人它侦力查敌资情、源提供价火力值坐标命等等题，碰》到小、股敌《人就人直接力资源管
《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。
所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等
HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设信置息要，了传解统。 的人力资源模块化运作也有支持业务的职
能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和➢意识SS都C是有步兵差。别什么，是多步兵少？阻BP碍发现和问题影，响CO了E火对力覆业盖务，覆支盖持完以的效率。
HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导
HRSSC 开展服务活动。
人力资源共享中心
干部管理（盘点、任免、评估培养）；
对于前沿，招聘、培训等信息要了解。
即HRSCC：Human Resource Shared service center
什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准求。谁既执能很行好？的帮就助是业务步部兵门管。理好员工关系，处理各业务部门日常出现的HR问题，协助
企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众业多务；经理更好的各种人力资源制度和管理工具。
人力资源管理六大模块操作流程
1 面试与录用工作文案1・1面试分工计划面试分工计划—、目的为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。
二、面试人员组成面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。
表5-1面试人员组成一览表根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。
表5-2面试分工表四、面试问题提纲设计面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。
表5-3面试试题1. 2面试工作总结面试工作总结为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于X X月XX 日到XX月XX日开展了招聘面试工作。
本次面试共接待应聘者120名, 其中初试合格者70名，复试合格者48需，超出计划招聘人数（45名）3人。
一、工作实施说明（-）相关资料的准备1.应聘者资料的准备。
人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。
2.试题的准备。
人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。
（二）面试职责划分本次面试分工明确，职责清晰。
面试分工如下。
1.人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。
2.用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。
（三）实施成果本次面试工作与实施状况如表5-4所示。
表5-4面试方案计划与实施情况对比表（-）面试成功之处1.面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。
2.釆用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘任务。
（二）面试待改进之处1.面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训，导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。
2. 此次面试费用支出超过预算，在下次的人员选拔过程中，事先要进行科学 合理的预算并严格控制各项费用的支出。
5面试与录用工作流程 5. 1面试试题设计流程人力资源部经人力资源部 相关部门 相关制度/表单确定面试 设计《面iWiJ △宀HT 、-恥目百编写面试《用人申请表》职位说明书面试题目设计方案《面试评价表》流程 名称面试试题设计流程文件受控状态文件管理部门编制日审核口期生效口期5. 2员工录用工作流程《员工入职登记表》录用管理制度5. 3员工转正工作流程新员工试用管理制度不《员工试用期考核表》编制日期审核日期生效日期6面试与录用方案设计6・1结构化面试实施方案结构化面试实施方案一、招聘职位财务经理。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
人力资源管理-职位分类与工作分析
以工作分析为依据，制定科学的职位说明书
通过工作分析获取详细的工作信息后，制定各职位的说明书，明确各职位的职责、权限、工作要求等，为人 力资源配置和管理提供准确依据。
加强职位分类与工作分析的动态调整
职位分类是薪酬管理的基础，不同类别和层 级的职位应设定相应的薪酬水平，以体现内 部公平性和外部竞争性。
02 工作分析基础
工作分析定义及作用
工作分析定义
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、 工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出 明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
人力资源管理-职位分类与工作分 析
目录
• 职位分类概述 • 工作分析基础 • 职位分类实施步骤 • 工作分析实施过程 • 职位分类与工作分析关系探讨 • 案例分析：某企业职位分类与工作实践分
享
01 职位分类概述
职位分类定义与目的
定义
职位分类是根据工作性质、责任 大小、难易程度、所需资格条件 等因素，对企业内部各类职位进 行划分和归类的过程。
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感谢您的观看
职位分类原则与方法
01
02
03
工作分析法
通过对具体工作的详细分 析，确定职位的主要职责、 任务、工作环境等要素， 进而进行职位分类。
专家评估法
邀请专家对企业内部各职 位进行评估，根据评估结 果进行分类。
问卷调查法
通过向员工发放问卷，收 集关于职位职责、工作难 度等方面的信息，为职位 分类提供依据。
人力资源制度梳理分析报告情况
人力资源制度梳理分析报告情况篇一：企业人力资源现状分析报告人力资源分析报告一、公司现阶段人力资源评估截止至10月31日止，公司拥有员工97人。
以10月份员工数据作分析为基础。
1、员工学历结构大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一，素质较低，基础管理很薄弱。
2、男女比例3、员工省籍分布四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素； 4、员工年龄结构分布18岁以下员工占%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。
5、员工司龄情况新老员工比例失衡。
新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解。
给团队建设工作带来较大难度。
二、岗位配置与招聘管理三、培训与开发四、薪酬福利五、企业文化存在问题：1、员工思想动态方面◆无归属感、无稳定度、无约束性，管理不正规；◆员工之间沟通少、缺乏交流，公司沟通渠道不够流畅，团队能力弱；◆员工观念不一致，不统一；公司负责人意见不统一，决策不一致；◆急功近利和事后管理思想突出，前瞻性不够；◆办公环境嘈杂，工作松散缺乏活力和目标，工作信心不足，娱乐活动少。
2、公司规章制度不健全◆无制度可循；◆制度不完善，不健全；◆有制度不执行；◆执行制度不严；◆违反制度不追究。
解决措施：?加强部门负责人沟通协调工作，督促部门负责人定期与下属交流，了解员工思想动态、分析员工优势和劣势；?可通过评选“年度优秀员工”、“优秀部门”等方式提高员工工作竞争力和团队精神；?制定完善奖惩条例、员工沟通关系规定、入离职手续办理程序、员工守则等条款，并列入员工手册； ?完善公司运营工作流程和编制相应表格，明确各部门、各岗位工作职责和权限，坚持工作书面化原则，减少部门间不必要的扯皮现象，缓和人际关系紧张氛围，提高工作执行力；?加大培训力度，让全体员工清楚公司发展方向、目标、规划及企业价值观，增强工作信心和动力，从而活跃气氛。
人力资源七定操作
人力资源七定操作指导七定是指：定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定绩。
一、做定岗定编定员等的背景首先指出HR工作中几个不好的小习惯。
1、HR总觉得好多内容与东西都是可以从网络和书本上抄来的，容易忽视自己去研究。
2、很多人认为人力资源没有太多的岗位限制，无专业要求可以随意转入的。
3、人力资源仅仅需要沟通或者配合领导就OK这就是为什么人力资源很多时候不被公司所重视的原因！为什么人力资源很多时候不算公司的核心竞争资源？因为一个字“懒”！二、什么是人力资源七定七定的概念：定岗、定编、定责、定能、定权、定薪、定绩。
当然还有定薪、定权、定绩没有放上来。
定权主要是是指根据岗位的责任对该岗位进行授权管理。
定薪与定绩要讲的话那就真的是要讲个三天三夜。
二、为什么要做七定？看一个案例，你能回答出来就证明七定做的到位了。
案例：请写出以下五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述：保安、销售专员、人力资源总监、前台、行政主管。
各位小伙伴能准确的将五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述出来吗?1、我们写的这些薪酬构成准不准？是否有依据？根据这样的薪酬构成是否可以招聘到该岗位？2、我们写的岗位胜任力是否是核心胜任力？与其他岗位是否有别？这样的胜任力是否是这个岗位的绩优人员的胜任要素？3、这些岗位的绩效考核是不是公平、公正的对员工进行考核？是不是可以对员工进行准确的考核？那么，身为HR，在考虑上述问题的时候，就要想到要解决这些问题都是要依靠人力资源七定。
七定也是人力资源规划的开源，是工作岗位分析结果的体现，而定岗定编自然也是一切人力资源模块开展的基础。
如果公司连岗位与岗位的区别，层级都模糊不清，还能做什么招聘、培训与薪酬设计呢？三、定岗了解我的人还是知道吧，我会先说，找准企业行业特征、发展阶段、岗位特征三大要素，与领导沟通就企业的战略先进行了解，比如明年会考虑多开几家店，实现产值增加10%，那么就需要根据战略看人力资源的分解需要哪些是和定岗定编有关系的。
人力资源系统管理模式调整组织机构设置及管理机制(PPT 37页)
施方案策划。
题
3、负责实施 协助者
3月-6月 9月-11月
1.提高校园 招聘专业化 和细致程度
1-5 积极参与高校组织的相关活动 ，提高学生对软控的认知度
制 定 2012 年 校 园 招 聘 春 季 补 录
校园招聘项 目组
计划安排和物 1、协助执行校园 资准备。 招聘具体实施 4、负责校园 2、参与校园招聘 招聘选拔测试 实施中的面试和
Contents-2-1
一 二 三
1
业务管理设置
2
年度重点工作
3
招聘集团管控
4
职位管理 校园招聘管理 社会招聘管理 人力资源信息化管理
No Image
二、年度重点工作——职位管理
项目
职位管理体系建设
目的
明确岗位职责、岗位绩效标准、岗位任职要求，为定岗精编管理、人员招 聘、培训、职业生涯等打下良好基础
完成率85%为合 格，
每低于5%扣1分；每高于5%加1分。低于60%， 此项为0分
10%
No Image
二、绩效管理机制
2.事业部、子公司HRKPI
序号 指标名称 指标内容
考核规则
权重
3
中高端人 才引进数 量
每季度引进中 高端人才1人
完成则得满分，未完成则为0分，每超出1人 加2分
10%
1、人均销售收入增长率<15%时，指标每低
四、人资系统人才培养
3.培训与发展
人力资源系列培训
人力资源任职资格评聘
轮岗计划
No Image
THANK YOU
No Image
2012年招聘调配工作规划
人力资源部 2012年4月01日
人力资源知识点梳理汇总
人力资源知识点梳理汇总.doc1. 人力资源：人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
2. 人力资本：人力资本是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和；3. 人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
4. 3K综合考评法：即KPI+KO+KSA,KO，即Key Objectives，关键任务考核或行为量表法，或对重要任务列出计划书，据实现情况打分;KSA，即使Knowledge, Skill and Ability，对人的素质和能力进行测评,3K考核是一种综合考核方式，要包括A部分即KPI，B部分关键任务，C部分技能素质改进计划的考核5. 360度测评：360度测评就是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级四个方面进行全方位的评价。
它是行为比较法的拓展应用，评价者更多，不仅仅局限被评价者的上级。
目前我们对党政领导干部进行的民主评议就是最典型的360度评价。
6. 平衡记分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长五个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系7. 职位评价：职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。
8. 无固定期限劳动合同：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。
制度规范及流程梳理方案
制度规范及流程梳理方案制度规范及流程梳理方案篇一：流程的梳理和规划市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮...“公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。
”各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。
制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。
构建企业流程框架和流程清单：建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单，为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架，解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人，落实流程监控与持续优化的责任主体。
关键流程梳理优化：选择关键流程进行梳理优化，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成(做正确的事)。
建立流程运作的标准规范和方法工具，形成指导业务的标准化手册，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升组织运作效率（正确的做事）。
建立流程制度文件管理体系，整合企业各类管理体系和制度标准。
建立流程治理体系，以及流程的执行保障措施，形成流程管理长效机制。
清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带。
沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作。
形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。
●流程是对业务的一种表述方式，流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。
企业应该建立以客户为导向的业务流程，保证企业战略目标的有效落地。
●问题导向的流程优化，是见到效益与效率的关键。
流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作，是建立企业内部流程●管理顾问的关键。
篇二：公司制度建设实施方案公司制度建设实施方案一、目的为推动公司制度建设工作的开展，促进公司各项制度的有效落实，着力提升制度执行力，使制度在优化工作流程和提升管理效能中发挥更大作用，特进行制度建设。
人事ssc流程
人事ssc流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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在正式开展人事 SSC 相关工作之前，需要做好充分的准备。
人才梯队梳理与建设培训教材
• 构件名称
并且能够安排实现目标的方案或途径
• 构件定义
层级
行为指标描述
• 层级定义
理解
• 层级行为指标描述
能理解别人做好的计划指令
分解
能对手中的任务进行合理分解
统筹
面对多任务并行时，能合理在各任务间调度 资源
策划
能对任务进行主题定位和策划
PEOLEO 飘蕾東行学院
目录
一、什么是人才梯队 二、如何梳理&建设人才梯队
需储备
通用能力3 专业知识3
晋升标准
业绩 价值观 通用能力3 专业知识3
岗前 培训
岗位职责 岗位职责
应具备
基本价值观 通用能力1 专业知识1
需储备
通用能力2 专业知识2
转正标准
业绩 价值观 通用能力2 专业知识2
PEOLEO 飘蕾東行学院
对专业知识的描述——智慧山模型
创 造 评价 分析 应用 理解 记忆
• 国内外人力资源的 新形态
外部环境
• 客户对产品和 服务价值需求 的多样化
• 流程的适应性 改造
业务特点
• 认知体验多元化 • 工作动机情感化 • 协调和社交方式多样化
人才特点
PEOLEO 飘蕾東行学院
我们的人才观
• 请讨论：在这样的局面下，我们如何调整我们的人才观？ • 在人才梯队的建设上，更应该关注什么？
什么样的“业务骨干”适合梳理
优秀 典型 配合
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人才梯队梳理的工作流程
立项
教练
评审
➢ 高管 干系人 ➢ 培训管理者
➢ 人才培养专家 ➢ 业务骨干 ➢ 培训管理者
➢ 高管 ➢ 业务骨干 ➢ 培训管理者
人力资源沙盘报告总结
人力资源沙盘报告总结一、内容描述我们对组织的人力资源概况进行了全面的梳理和描述，包括员工数量、结构分布、教育背景、技能特长等关键信息。
在此基础上，我们对组织的组织架构、岗位职责及人员配置进行了深入的分析和探讨，明确现有组织架构的优势和不足。
报告关注人力资源规划和管理策略的实施情况。
我们评估了组织的人力资源战略规划是否与公司整体战略相匹配，以及招聘、培训、绩效管理等关键环节的运作状况。
我们还对人力资源信息系统进行了考察，分析了其在支持人力资源管理决策方面的作用及存在的问题。
报告着重分析了组织的人才队伍建设情况。
我们评估了组织的人才储备状况，包括人才梯队建设、关键人才的培养与激励措施等。
我们还关注员工职业发展规划和晋升通道，以了解员工成长机会和满意度。
报告总结了人力资源部门在推动组织发展中的贡献与挑战。
我们分析了人力资源部门在优化资源配置、提高员工满意度和绩效表现等方面所起的作用，同时指出了面临的挑战和问题，如人力资源数据分析和决策能力、企业文化建设等方面的不足。
1. 报告背景介绍随着经济全球化的发展，人力资源作为企业核心竞争力的重要组成部分，越来越受到企业的重视。
为了全面提升企业的人力资源管理水平，本次我们进行了人力资源沙盘模拟演练，并形成了这份《人力资源沙盘报告总结》。
本报告旨在通过沙盘的模拟过程，分析企业人力资源现状，探讨人力资源管理中存在的问题，并提出改进措施和建议，以期为企业提供科学、合理的人力资源管理方案。
本次沙盘模拟演练的背景是企业面临市场竞争日益激烈、人才流动频繁、人力资源管理挑战增多的情况下进行的，旨在通过模拟实践，提高企业对人力资源管理的认知和能力。
2. 沙盘模拟的目的和意义沙盘模拟是人力资源管理过程中的一种重要的教学方法与实践方式。
本次沙盘模拟旨在加强理论知识的实际应用，通过模拟真实的人力资源管理环境，提高参与者对人力资源战略规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理等核心领域的理解和操作能力。