2019年人力资源管理师一级专业技能强化模拟卷三套

2019年人力资源管理师一级专业技能强化模拟卷三
一、简答题
1.高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者,其素质,能力均较强,无需浪费组织的资源再进行培训.并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效.判断上面的说法正确与否,并说明为什么?
答案要点：
(1) 这种说法不对。

(2) 培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。

高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。

(3) 企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训;二是以骨干员工为核心的骨干员工培训;三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。

由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。

培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大;反之，收益就少。

用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。

只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。

2.职业后期是指员工四十五岁以后的时期.请分析处在这个暑期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们?
答案要点：
(1) 这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。

(2) 这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧;在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降;自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。

(3) 应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争
力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。

(4) 要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。

对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。

二、案例分析题
【例1】南方电器公司成立于一九九二年,在过去的十年中,由最初总资资产几百万元发展成为现在总资产为两百多亿的大型电器公司.但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题.公司经常出现熟练工人短缺的问题.产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术,而从人才市场上招进的员工很难能在短期内符合公司的需要.
于是公司总经理洪明要求人事部写一个生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要,人事部经理王明把此事交给了张平,张平是由技术人员提拔上来的人事管理者,对人事管理工作也是刚接触.
问题:王明应该怎么样指导张平做这个培训计划?
答案要点：
(1) 调查分析培训需求。

通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据;分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

(2) 课程设计。

根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

(3) 了解培训环境支持体系。

内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现;外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。

(4) 确定培训计划的各要素。

培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

(5) 设计培训评估工具。

(6) 考试与实操。

【例2】米拉日湖度假村拥有并经营着三家娱乐公司,每年吸引着三千万左右的游客,它是一家非常成功的企业,过去几年当中投资者获得的回报率每年达百分之二十二,公司被称为美国最令人羡慕的企业之一,据十二家商业出版社称,
该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的,该公司的酒店始终保持着百分九十八点六的入住率,而当地其他酒店则为百分九十.,米拉日湖成功的关键是以高质量的服务来赢得回头客
除了招聘最好的雇员,让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外,米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上,为开发自己的人力资源(包括培训),公司研究了两百多家其他企业的人力资源管理活动,包括酒店,赌场和生产型企业,以探索哪些行为有效,哪些行为无效,从而拟定一个培训基准.研究的结果使公司认识到培训的重要性,为此每年用于培训上的支出大约在八百万美元.米拉日湖度假村之所以投资于培训,不仅是要提高雇员的专业技能,而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备.举例来说,通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略,以此来取悦客户,公司还投资旨在提高雇员非工作时间里的生活质量的培训.
问题:米拉湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发?
答案要点：
随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。

雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。

培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。

谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。

【例3】大华公司在全国范围内营销自己的产品,公司推行异地轮训制,西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场,但是上海市场的业务却比较低迷,公司财务主管坚持认为需要将李军撤换,而人事主管则认为不能撤换,人事主管认为,李军在西北市场做得很好,且深得业务员们的拥护,而且,正是因为李军在西北市场工作的时间太长,才导致他与上海的发展无形中脱节.如果把李军调开随便安排在一个位置.这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾.对李军的不当安排,立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异域地轮训是一种变相的淘汰方法,对公司人员的稳定极为不利,但财务主管坚持认为
李军的工作跟不上上海的发展,需要换人,同时推荐李军的副手代替他的位置,但是李军的副手认为自己的临时身份很难发挥作用,委婉的拒绝了这一要求.公司吴经理听到两人的辩论,觉得都有道理.
问题1:吴总该采取什么样的行动呢?
答案要点：
主要从以下三个方面来着手：
(1) 耐心辅导。

吴总不能听信财务主管而撤换李军。

他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。

如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。

(2) 发展培训有潜能的领导者。

从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。

决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。

吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。

也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。

(3) 才智应用恰到好处。

吴总可以建议李军和副手更好地合作(案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工)。

经过一段时间，吴总如果已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。

处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。

因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

问题2:从该案例中,可以得到什么经验教训?
答案要点：
(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任;
(2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性;
(3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。

【例4】某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有三千多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式,随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展.其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近,市场前景较好的的电信产品,恰逢某国有电子设备厂濒改倒闭,于是他们并购
了该厂,在对其进行技术和设备的基础上,组建了电信产品事业部.
然而,企业在转型过程中各种人力资源管理问题日益显现出来,除了需要进行组织结构的调整外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一些冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面.
此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂十八名中层,高层管理人员,与公司新委派来的十二名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题.如双方沟通交往较少,彼此的信任有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会,矛盾,甚至是冲突的发生.他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题.
请回答下列问题
问题1:与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点
答案要点：
(1)优点：
权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。

事业部主管能自主处理住日常工作，有助于加强其责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。

事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

(2)缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

问题2:在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道?
答案要点：
(1) 在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。

(2) 在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准。

(3) 进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。

(4) 根据企业新的定岗定员标准，对企业现按有的人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划。

问题3:上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作,您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部培训师?为什么?
答案要点：
(1) 在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。

(2) 培训师的选择：应该选择外部培训师。

因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。

2019年人力资源管理师一级专业技能强化模拟卷二
【例1】普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。

露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产，销售医疗药品。

随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。

人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。

李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下:
赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理理及生产验,在此之前的两份工份工作均有良好的表现.
面谈结果:可录用.
钱力:男,32岁,有企业管理硕士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料.
面谈结果:可录用.
看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用,王量说：“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适?”
李初说：两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料帮产,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢?”
王量说：“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象.人嘛,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。

”
李初说：“由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。

”
于是钱力被公司录用了。

进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨.显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。

问题:在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招聘会对企业有哪些影响?
答案要点：
在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求;否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。

在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好(钱力的性格易相处)，没有作详细的调查分析(没有钱力的第二位主管评价意见)，就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。

这也是我们的招聘工作要注意避免的。

企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。

而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。

因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。

如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。

人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标;相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。

在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。

所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。

人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

【例2】林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题,孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。

但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点,为此,孟林决定派林培到西安去任职,但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有三岁,全靠家里老人帮忙,为此,林培婉拒了孟林的委任.这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公平,也无法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话,他可能一走了之转向公司的对手处工作.
问题1:董事长孟林该怎么样做,来尽量清除这种尴尬局面?
答案要点：孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。

身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：(1)外地各公司的主要职位;(2)担任上述各职位的先决条件;(3)上列各职位现任人员名单;(4)上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄;(5)上列人员任现职的时间;(6)上列人员调职或升迁的大约时间;(7)上列人员未来可能的调升途径;(8)上列各职位出缺时，可能的接任人选。

在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。

最好不要惊动林培。

在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。

换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。

此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。

问题2:从该案例中，我们可以得到哪些经验教训?
答案要点：可以得到的经验教训有：
1) 政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。

2) 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。

3) 对未来的领导不能留下不良好的纪录。

【例3】孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。

老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。

马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。

马宏上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就使生产率提高了15%，接着马宏又提出了一项影响更大的计划。

这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。

他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字扶持自己的计划，花费可在一年内收回。

新计划遭到兴盛原班人马的反对。

由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能耗。

因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增
加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。

得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。

工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。

问题1：孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战，支持马宏的新计划?
答案要点：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。

所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。

同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。

这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。

问题2：孙总应该聘请马宏吗?
答案要点：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作?”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境?”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。

问题3：从该案例中，可以得到什么经验教训?
答案要点：
1、最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境;
2、无法挽回的局面必须果断处理;
3、特定的措施，必须评估其各种影响结果。

【例4】请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估。

问题1：如果录取其中两人去岗位1，请通过计算确定应录用哪两人。

答案要点：计算甲、乙、丙各自的加权分
根据岗位1的权重值计算甲为77.5,乙为75，丙为72.5,因此应该录取甲和乙.
问题2：如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。

分别计算甲乙丙三者的得分,结果如下表:
可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。

在岗位1上，甲和乙差2.5分;在岗位2上，甲和乙差7.5分。

根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。

【例5】最近,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升,他们在对以往自愿离职的员工的离职面谈资料进行整理之后,形成了下列统计结果,分别见图一.图二.图三.
图一：某企业2001到2003年员工离职原因分析(左边象限为“人数”)
图二：离职员工的职位分布(左边象限为“离职员工占该类员工比例%”)
图三：离职员工的年龄分布(左边象限为“离职员工占该类员工比例%”)
请分析并回答下列问题
问题1:导致该企业员工流失的主要原因是什么?并对员工的构成情况进行分析
流失原因及流失员工的构成分析：
①图1可见，该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、才能得不到发挥以及培训机会不足。

因此，员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保留员工过程中需要解决的主要问题。

(4分)
②从图2可见，该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。

从图3可见，流失的最多的是30—40岁的员工，其次为40—50岁的员工。

(1分) 问题2:企业采取哪些人力资源管理措施,才能有效地解决目前存在的问题。