专业化与多元化的关系(2)

专业化与多元化的关系（2）
二、城投类企业专业化与多元化战略选择问题
在企业发展战略调整中，特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。

特别是针对市场转型期的地方政府城投类企业，要适应政策环境和转型发展的要求，都会面临多元化或专业化的战略选择。

（一）企业专业化经营和多元化经营的含义
一般来说，所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。

如果企业在一定时间里只是从事一种行业或一类产品的生产经营或服务，或只生产这些产品的部分，或只完成这些活动的个别环节，就称为专业化经营；而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时；就称为多元化经营，也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。

从企业发展的动态角度看，企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。

企业管理大师彭罗斯（E.T,Penrose）认为，多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产”。

“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加”。

另一位企业管理大师迈克尔·戈特（M.GOrt）对企业多元化的定义是：“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”，“是一个企业所活动的行业数目的增力口”。

（二）城投类企业多元化经营有它存在的价值
人们常说：“挣不完的钱，干不完的活。

”本意是劝人不要过于操劳，要注意节制。

其中也包含了专业化的哲理。

因为钱是挣不完的，所以每个企业、每个人只应该挣最合适自己的那份钱；因为活是干不完的，所以每个企业、每个人只应该做最适合自己的那份工作。

确实，一个人甚至一个企业所拥有的时间和资源是有限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。

要想在有效的时间和资源条件下，有所发展，有所成就，初期的专业化经营战略是必然的选择，也就是说必须把有限的资源，能力集中使用在某一点上。

相对专业化经营战略，多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，以充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

多元化也是企业一种经营方式和成长模式，是企业能力与市场机会的一种组合。

多元化经营可以充分利用企业内部
优势，分散经营风险，提高经营安全性；多元化有利于企业向新兴行业、成长性好的行业转移；多元化有利于促进企业原业务的提升、转型和加速发展。

当然，多元化战略中专业化战略也包含其中。

在中国特别是城投类企业中，采用多元化还是专业化发展战略也没有一个绝对的答案。

中国的许多产业市场开放度还不高，政府关系在经济活动中的重要性还很大。

在此环境下，企业所拥有的资源优势或关系优势和资本优势也可以带来很现实的竞争优势。

例如当竞争对手在融资方面有问题时，一个企业有能力实现低成本融资，该企业就比其竞争对手更有优势。

这样的优势不是来自于运营层面，而纯粹是来自资金方面。

市场中，假设一个企业不管通过政府原因或其他资源优势能够得到一些项目的机会，而竞争对手得不到，其发展就可以领先一步。

这也不是运营效率问题，而是资源优势问题。

这时候企业进入这个市场就会有价值。

在中国目前还不是充分竞争的市场环境以及运营效率不是非常高的环境下，多元化发展有它存在的价值。

但是，走多元化发展的道路难处在于，当企业通过资源优势涉足一个原来并不熟悉的产业领域，将面临如何去管理新业务、不使原有主业摧毁的挑战。

（三)城投类企业的经营之道
企业通过资源优势进入到多元化的道路上时，一定要提前考虑在业务管理方面如何具备专业化的运营能力，处理好新的产业。

通常来说，一个企业没有这种特定能力的时候，往往在战略选择上会通过并购成熟企业的方式来进入新领域，或是纯粹作为一个财务投资者进入，这就可以大大减少管理复杂性。

如果要通过自身的培养、自身学习去进入新的领域，运营层面的复杂性就会大大提高，对管理层的要求也会大大提高，企业很可能就会受此拖累。

换言之，在中国多元发展是可行之路，但前提是，“跨入任何一条新的河流之前，先找好熟悉那条河流的舵手”。

城投公司要做最适合自己的事业和工作，首先必须对自己的资源状况、综合实力要进行评估。

首先评估最高层领导群体的领导能力，是否能够胜任业务规模扩大和多元化经营的需要；再次要评估人力资源、设备、资金、经营管理体系等等资源、要素的情况；还要特别评估新的行业和项目对原有业务的影响。

如果评估结果不利，那么就一定不要急于扩张。

如果勉强推行的话，新事业的发展甚至原有的事业都会陷于不利、不安全的境地。

往往城投公司刚开始的时候发展迅猛，蒸蒸日上，业务增加了，资产增加了，规模扩大了，后来企业反而出现一蹶不振
甚至关闭、回归的情形，无所作为可以说比比皆是。

这正是没有注意做与自己实力相匹配事业的结果。

“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明；数有所不逮，神有所不通”，任何一个企业，不管其实力有多强，都会有其局限。

对于众多的城投公司来说，在进入新的领域时，务必格外谨慎小心。

如果本身所跨的领域已经够多，出现了无法集中资源实现突破的迹象，还不如砍去没有优势的项目，专注于富有前途的领域，以专业化与市场竞争，以专业化争取市场优势。

只有在实施多元化战略条件基本具备的情况下，才可以考虑大力度的扩大投入，否则，还是以主业为主，兼顾其它，而不要盲目推行多元化。

这就是中国城投类企业的经营发展之道。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，
攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。