企业文化是影响执行力的第一根源.

企业文化是影响执行力的第一根源
一个苹果与另一个苹果交换双方各得一个苹果,如果一种思想与另一种思想交换,双方各得两种思想,思想没有对错只有适合。

所以我想:我的想法如果适合你,你
可以借鉴,如果不适合你,那么我们可以交换,至少我说出了我的想法。

我讲的执行力是一种企业行为不是指个人行为。

关于个人执行力,会被个人的
工作态度和责任心左右的,会被组织执行力系统的管理能力所引导的,所以在这里不
探讨。

我认为现在既然有这么多人在研究执行力,争议执行力,那是因为不管你承认
不承认,执行力已经成为了企业的核心竞争力。

有一句话是这样描述执行力的:“我宁愿要三流的战略、一流的执行,也不要三流的执行、一流的战略。

”这句话我很赞同,执行力确实很重要。

如果要提高执行力,我们就得从影响执行力的根源因素上多下
一些功夫,如何找到影响执行力的根源那才是当务之急。

影响执行力的第一根源是文化根源,因为文化或者说是企业文化,或者说是团队
理念,是企业执行的前提。

文化具有统一性,号召性,主要解决员工为什么要跟着你干?为什么要执行你的理念?等一些思想上的问题。

员工在执行某个战略或某件事情时,他首先会搞清楚这些问题。

因为执行就意味着付出,就意味着牺牲,意味着改变,意味
想必大家也都听说过,百姓为什么
着得到。

毛泽东时代有个理念叫“打土豪分田地”，
要跟着他打?百姓为什么要为这个理念付出?这是百姓首先要搞清楚的问题,答案很
简单,因为能分到田地,因为打败土豪就能成为主人。

所以百姓愿意付出,然而百姓在执行“打土豪分田地”的战略过程中,每个人执行力极强,经常加班加点毫无怨言,以团队利益为最高利益,把个人利益放在一边,把生死置之度外;有的百姓牺牲的是亲情、
甚至是生命;有的百姓改变了自己惰性和自私行为,永远保持着一种不管别人接受不
接受的巅峰状态;那么目标呢是得到一份田地,和毛泽东团结百姓的理念具有一致
性。

中国有五千年的文化,而这五千年的文化延续不是民主的,是由帝王制,世袭制发展过来的惰性文化,中国文化有多深,惰性文化就有多深。

所以,人的惰性是强大
的,是天生的,是受千年的古文化影响的,是自然下垂的重力,可见人们和惰性的对抗是一辈子的事。

这种惰性文化自然而然地影响到了无数个惰性的企业。

因为社
会、企业、同样都由人构成。

那么,企业如何规避惰性文化呢?企业要想规避这种惰
性文化,就得在自己的企业或组织中建立一种人人都想追求的企业文化,一种积极的企业文化。

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰
富的内容,其核心是企业的精神和价值观。

这种精神和价值观的存在与否正是企业
执行力的成败与否。

大家有没有发现一个现象,凡是一些优秀的企业他的执行力都
是很强的,凡是执行力强的企业他的企业文化都是很好的,而且都是积极的,当然也是不夸张的。

在这里我不一一列举。

有好的企业文化是执行力好的前提。

从企业文化看执行力
企业文化是一群人的共同的价值观。

是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉
不自觉都要吸取的空气。

企业文化的产生除了要有相同的目的、愿望以外,对做事
的原则和方式也必须相同。

企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号,而应该是每一
个员工日常的实际行动,口号只是企业文化的沟通工具,有效的沟通有助于达成共
识。

有这样一家外资企业,对内对外的培训都形成独特的企业文化,可是在行业里面
相比,其薪资水平偏低,欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多,之所以颇受“自讨
苦吃者”青睐,就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化,客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动,真可谓“周瑜打黄盖”！
我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业,所到之处都认真请教和
听取CEO的思想、主张和高端愿望,也关注其具体行动;都和中层管理干部详尽沟通,据此判断他们是否领会CEO的想法,是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供
执行的具体细节,是否能够通俗易懂地传达给一线员工;都亲临一线与企业数量最
多、每天都在接触客户的基层员工沟通,听取他们的真实想法、期望,以及对于主管
们的要求及愿望接受了多少,是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行
动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现:原来许多企业的文
化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有,许多主管告诉我员工执行力
不好,原来他们自己都没有及时负起责任,甚至出现互相推诿的严重情况,例如:我在
可是每次在总经理的办公
一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，
室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟!公司要求员工准时上班打卡,可是高级主管却享有迟到的“特权”，
而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人,背后小人”！
有一家上市公司,由于机构庞大成立了下属的事业部,除了财务权限和大型项目
决策权归属总公司以外,部门总经理全权独立运行,甚至包括建立事业部文化在内,总经理也就顺理成章做“老板”了!在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟
通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织,共享外出培训的
机会”的呼声,可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大,雨点
小”“老板混员工的时间,员工混老板的薪水”“老板假装关心员工,员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里?
部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘,总经理说“没有这样的先例,就自己出钱买吧!”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘,这哪儿是“一视同仁、
可是细心的员工都知道
以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，
事业部行政和财务经理是总经理夫人,负责商务工作的干部则是夫人的表弟,大家“敢怒不敢言”！
一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通,依然坚持站好最后一班岗,维护自己爱岗敬业的一贯作风,可是却被总经理大骂“想要利用公司,引起了骚乱!”这是哪儿跟哪儿呀?“信任员工”“坦诚沟通”何在呢?这位快要离职的员工在最后在岗
的几天时间里为了保证工作的圆满完成,夜晚搭乘无坐长途火车,累病了身体,可是总
这是“关心员工”吗?总经理常常讲
经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！
要送员工外出参加学习,可是安排自己到各地学习、参会,而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习,有员工自动申请参加外出培训时,总经理会讲:“那个没用!如果你去,请假了,自费了!”听听,不但没有机会
还要扣请假工资的!这哪里又是“建立学习型组织,共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久,那么总经理是否真的得不偿失呢?总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢?正
才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力!
所谓“疑人不用,用人不疑”！
现在我们讨论一下,薪资发放的问题,在前面提到的总经理常常对待离职的员工
讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放!”看起来“冠冕堂皇,确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金,问之“为什么?”答曰“公司的规定!”这不是霸王规定吗?企业文化不是嘴上说说而已,必须亲身力行,也不是单靠几次精神讲话就可以做到的,应该贯穿在公司各个阶层,随时随地紧密相系,薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的,有始有终的。

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主管会认真倾听
牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，
离职人员的意见和建议,根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作,也欢迎离职员工“重返家园”，
甚至承诺三个月内返回公司的员工,以前的工龄继续认可,这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化,也让在职员工更加认同公司,更加努力地创造价值,因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底,是值得信赖的公司!而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！
另外,企业文化的建立还要充分授权,要相信员工能够做好工作,也要有允许犯错的胸襟,这样做,各阶层的主管就能够用自己的方法,随时随地诠释企业文化,让企业文化真正富于生命力,而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面,每次到企业咨询、诊断或演讲的时候,都被问及“如何提升员工的执行力?”如前所述,我在神州大地拜访500家各种企业的时候,都是从三个阶层去发现和研究问题,那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定位,而战略定位之
前应该是选择合适的人员组建团队,而真正要使得企业目标实现,凝聚力提升,战斗力加强,业绩倍增,我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化,第一组建领导班子,解决人的问题;第二提出核心理念,解决战略方向的问题;第三制定运营流程的问题。

在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量
和工作数量要求完成任务,凡事从自我开始检讨,真正做到以身作则,己所不欲,勿施于人!
阿里巴巴CEO马云先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三:第一不懂技
要充分授权。

但有一条,所开发的产品术。

所以充分尊重技术人员,也不用“瞎指挥”，
必须适合大众使用;第二没有钱。

因为没有钱,所以每次得到自己和股东的集资或者
风险投资资金,都非常慎重地开支;第三从不做计划。

1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域,谁能把计划做得非常好,谁死的更难看。

但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。

这些年以来阿里巴巴取得了巨大的
成功,马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲:“创业和执行都要坚持,只要方向对了就永不放弃,别人放弃了,你再坚持一步,你就获得成功!”马云有一句名言“今天很残酷,明天也很残酷,太阳会在第三天早上升起来,但是许多人都死在了第二天晚上!”可见成功有时只是一步之遥!
从企业文化看执行力,只有代代相传,充分授权,领导人不能集权,要在随时随地检视自己的行为,有制度就按制度办事,灵活变通地执行制度,没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行!企业文化应该在每次行动中执行,而不应该是大家朗朗上口,倒背如流,如果这样就是大问题所在!想想看,从小到大我们熟背过
多少“守则”，
奉行不渝的又有多少?
在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收,我们来看看台湾宏碁集团
震惊政界高官的“3.18事件”:1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC(集成电路。

企业失窃IC在台湾并不是头一遭,但遭窃厂房都不敢让消息走漏,因为担心如此一来,银行将马上紧缩银根,供货商会上门追讨货款,最麻烦的是海关会马上要求补税(因为是外销保税货物。

然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风,立刻召集记者
会坦诚说明,并呼吁各界提供线索。

当时,外界纷纷谣传宏碁自导自演,谎称失窃,实则想套领保险金;更有人认为是宏碁管理不周,出了内贼,警方也针对有前科的员工展开调查。

然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调:“我相信不是内贼,而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。

”由于宏碁采取了公开的态度,这个案子引起了高官的关注,他们提出紧急质询,警方不但封锁了渔港,还在
机场海关特别加强查缉。

而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。

一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回 85%的 IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。

公司对员工的信任终于得到了回
馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业
文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种
行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第
一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的
领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正
确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都
充满自信，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到
底呢，这个企业的执行力就会非常出色！。