市场营销战略的制定原则(ppt 83页)
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第三，为各因素评分。如：1代表重要弱点；2代 表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势。
第四，求加权分数。
㈢ 企业内部分析
企业内部分析就是通过对企业内部各个方面的分析， 确定企业的优势和劣势。
1．内部分析的内容
内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之间的关系， 及对管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收 集等企业各业务活动领域的基本功能与活动进行分析，以 确定企业内部突出的优势与劣势。
⑤ 企业的独有能力
美国战略管理学家弗雷德•戴维在《战略管理》一 书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形 式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述 应具有九种特征或包括九种要素：
① 用户（customers）：企业的用户是谁？ ② 产品或服务（products or services）：企业的主要产品或服务项目
供方
潜在进入者
新进入者的威胁
供方 侃价
产业竞争对手
买方 侃价
实力
实力
买方
现有企业 间的竞争
替代品的威胁
替代品
第一，新竞争者的进入威胁
新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市 场，提高行业的竞争程度。进入威胁的大小取决于 行业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的反 击程度。
主要的进入壁垒有： ① 规模经济
企业内部因素企业外部因素财务优势fs投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势ca市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性es技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势is增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性生产效率和生产能力利用率313212264533254654321123456caesfs进取保守竞争防御财务优势环境稳定性32用space矩阵分析可得出的各种战略态势如下图
规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产 并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生 产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎可以表现 在生产经营的每一个环节。
第一，新竞争者的进入威胁
② 产品歧异：
即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由 于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。 它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚。从而 成为进入壁垒。
⑤ 获得分销渠道
要某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有的企业所占 有，新的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能 使分销商能接受其产品。
⑥ 政府的政策
政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方式来对 新进入者进行控制。
第二，替代产品的压力
可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都 存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的竞争 的压力就越大。因此，分析替代产品压力的关键 是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其它产 品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价 上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代品所 提供的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利 润的“上盖”压得就越紧。
即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。
第二节 市场营销战略的制定过程
一、企业任务的阐述
每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就 应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对 未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。 因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利 或不利的发展方向。
科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素 组成（《营销管理》P97）
① 组织的历史
任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的， 而这个新的目的应建立在过去的基础上。
② 管理当局与所有者的偏好
③ 环境因素
环境因素构成了企业的主要的机会和威胁
④ 企业的资源
它与第五个因素形成了企业的优势和劣势
第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度
现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺市 场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影响，
从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取决于：
① 众多的或势均力敌的竞争对手。 ② 产业增长缓慢。 ③ 高固定成本或高库存成本。 ④ 缺乏产品歧异或转换成本高。 ⑤ 高额战略利益。 ⑥ 退出壁垒大。
第四章 市场营销战略决策
市场营销战略的概念与类型 市场营销战略的制定过程 三种基本的市场营销战略类型
第一节 市场营销战略的概念及类型
一、市场营销战略的概念
关于战略的几种定义：
1．……一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为 实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配” －－艾尔弗雷德•钱德勒
在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对 企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对Internet 这一信息高速公路的运用，对于企业的成功就显得特 别重要。
3、竞争分析 波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。根据波 特的理论，决定产业竞争性质的是由以下五种力量 决定的：
第一，企业间的竞争 第二，潜在新竞争者的进入 第三，潜在替代产品的开发 第四，供应商议价力量（bargaining power) 第五，购买者议价力量
第三，买方侃价的实力
买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的 服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方侃价 的实力表现：
① 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 ② 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一
部分。
③ 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 ④ 买方转换成本低。 ⑤ 买方赢利低。 ⑥ 买方采取后向整合的现实威胁。 ⑦ 买方掌握充分的信息。
总 计 1．0
0．6 2 0．2 4 0．8 1 0．4 3 0．3 3
2．3
0．4 2 0．4 0．8 1 0．2 0．4 4 1．6 0．3 3 0．3 0．3 3 0．3
2．2
2．8
注：评分值的涵义：1＝ernal factor evaluation (EFE) matrix）
是什么？
⑧ 对公众形象的关切(concern for public image):企业是或对社会、社 区和环境负责？
⑨ 对雇员的关心（concern for employees)：企业是否视雇员为宝贵的 资产？
（《战略管理》Ｐ110任务陈述范例)
弗雷德•戴维认为，任务陈述的主要价值来自 于它对企业最终目标的具体化：
第二节 市场营销战略的制定过程
二、企业外部环境的分析
外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析，通过外 部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现存在的 竞争威胁。
1、影响企业的主要外部环境因素 经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争
等 2、外部环境的分析过程 企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息
（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人 员、消费者、竞争者，网上数据库）
信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收 与评价。一般的做法是组织可多达20人参加的管理人 员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用 “1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用“10” 表示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到一个以 重要程度排序的关键影响因素表。
④ “确定了企业属于什么类型”－－说明战略决定了 企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环
菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出， 战略计划应包括三个关键观念：
1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。 即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结 束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
是什么？
③ 市场（markets)：企业在哪些地域竞争？ ④ 技术（technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？ ⑤ 对生存、增长和盈利的关切（concern for survival , growth, and
profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? ⑥ 观念（philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？ ⑦ 自我认知（self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势
它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整 体和持久的发展方向。它促使不同层级、不同代的 人们建立共同的期望感。它兼顾和统一了不同时期、 不同个人及不同利益集团的价值观。它使公司的价 值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。 最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行 动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基 本要求。
③ 资本需求
不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入， 而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入， 这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大的投入风险，也 构成了现有产业中的企业的竞争优势。
第一，新竞争者的进入威胁
④ 转换成本
转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生 产技术及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于 进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种转换的成本 支出。
第四，供方侃价实力
供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来 向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业无法使价 格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现在：
① 供方的集中化程度比买方产业高。 ② 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。 ③ 该产业并非供方集团的主要客户。 ④ 供方产品是买方业务的主要投入品。 ⑤ 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。 ⑥ 供方集团表现出前向整合的现实威胁。
2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这就要求 企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处 的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务 的目前业绩和利润。
3、第三个关键观念战略。即企业要对每一项业务建 立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期 目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和 经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等 来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮胎行业 不同企业的战略是：
企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员组成的专门 小组来确认影响企业未来的最为重要的优势与劣势。
2、内部分析检查问题表
对下表问题的回答，如果是No，意味着在这方面有潜在的劣 势。如果回答是Yes，则意味着该领域存在着潜在的优势。
二．市场营销战略的类型：
1．密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略 和产品开发战略；
这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战 略；
2．一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化 战略和横向一体化战略；
通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；
3．多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多 角化经营战略和横向多角化经营战略。
固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；
米切林公司是创新战略；
桥石公司追求市场占有率。
对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开 展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开 展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和 发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及 企业为此对资源的使用和分配。
合起来。”
－－伊丹
敬之
以上定义的表述都强调了：
① 长期目标－－制定战略所追求的目的。
② 主要政策和主要计划－－战略即企业所进行的一种 重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源 的运用，也决定了企业的成功与失败。
③ “目标模式”和“企业业务活动的框架” －－战 略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行 为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改 变。
2．“……由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主
要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或
应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类
型。”
－－肯尼斯•安德鲁
斯
3．“……它决定公司业务活动的框架并对协调活动提
供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。
战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结
通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素， 这些因素包括机会和威胁。并对每个因素确定权 重，再对各个关键因素进行评分。评分值可以： ４＝好；３＝较好；２＝一般；１＝差。然后计 算加权分数。
第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般 包括优势和劣势两方面的10到20个因素。
第二，给每个因素以权重。
竞争态势矩阵（competitive profile matrix(CPM)) 竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的 战略地位的分析矩阵。
被分析的公司 竞争者１
竞争者２
关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额 0．2 3 价格竞争力 0．2 1 财务状况 0．4 2 产品质量 0．1 4 用户忠诚度 0．1 3
第四，求加权分数。
㈢ 企业内部分析
企业内部分析就是通过对企业内部各个方面的分析， 确定企业的优势和劣势。
1．内部分析的内容
内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之间的关系， 及对管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收 集等企业各业务活动领域的基本功能与活动进行分析，以 确定企业内部突出的优势与劣势。
⑤ 企业的独有能力
美国战略管理学家弗雷德•戴维在《战略管理》一 书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形 式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述 应具有九种特征或包括九种要素：
① 用户（customers）：企业的用户是谁？ ② 产品或服务（products or services）：企业的主要产品或服务项目
供方
潜在进入者
新进入者的威胁
供方 侃价
产业竞争对手
买方 侃价
实力
实力
买方
现有企业 间的竞争
替代品的威胁
替代品
第一，新竞争者的进入威胁
新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市 场，提高行业的竞争程度。进入威胁的大小取决于 行业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的反 击程度。
主要的进入壁垒有： ① 规模经济
企业内部因素企业外部因素财务优势fs投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势ca市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性es技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势is增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性生产效率和生产能力利用率313212264533254654321123456caesfs进取保守竞争防御财务优势环境稳定性32用space矩阵分析可得出的各种战略态势如下图
规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产 并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生 产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎可以表现 在生产经营的每一个环节。
第一，新竞争者的进入威胁
② 产品歧异：
即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由 于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。 它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚。从而 成为进入壁垒。
⑤ 获得分销渠道
要某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有的企业所占 有，新的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能 使分销商能接受其产品。
⑥ 政府的政策
政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方式来对 新进入者进行控制。
第二，替代产品的压力
可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都 存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的竞争 的压力就越大。因此，分析替代产品压力的关键 是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其它产 品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价 上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代品所 提供的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利 润的“上盖”压得就越紧。
即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。
第二节 市场营销战略的制定过程
一、企业任务的阐述
每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就 应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对 未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。 因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利 或不利的发展方向。
科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素 组成（《营销管理》P97）
① 组织的历史
任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的， 而这个新的目的应建立在过去的基础上。
② 管理当局与所有者的偏好
③ 环境因素
环境因素构成了企业的主要的机会和威胁
④ 企业的资源
它与第五个因素形成了企业的优势和劣势
第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度
现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺市 场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影响，
从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取决于：
① 众多的或势均力敌的竞争对手。 ② 产业增长缓慢。 ③ 高固定成本或高库存成本。 ④ 缺乏产品歧异或转换成本高。 ⑤ 高额战略利益。 ⑥ 退出壁垒大。
第四章 市场营销战略决策
市场营销战略的概念与类型 市场营销战略的制定过程 三种基本的市场营销战略类型
第一节 市场营销战略的概念及类型
一、市场营销战略的概念
关于战略的几种定义：
1．……一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为 实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配” －－艾尔弗雷德•钱德勒
在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对 企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对Internet 这一信息高速公路的运用，对于企业的成功就显得特 别重要。
3、竞争分析 波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。根据波 特的理论，决定产业竞争性质的是由以下五种力量 决定的：
第一，企业间的竞争 第二，潜在新竞争者的进入 第三，潜在替代产品的开发 第四，供应商议价力量（bargaining power) 第五，购买者议价力量
第三，买方侃价的实力
买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的 服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方侃价 的实力表现：
① 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 ② 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一
部分。
③ 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 ④ 买方转换成本低。 ⑤ 买方赢利低。 ⑥ 买方采取后向整合的现实威胁。 ⑦ 买方掌握充分的信息。
总 计 1．0
0．6 2 0．2 4 0．8 1 0．4 3 0．3 3
2．3
0．4 2 0．4 0．8 1 0．2 0．4 4 1．6 0．3 3 0．3 0．3 3 0．3
2．2
2．8
注：评分值的涵义：1＝ernal factor evaluation (EFE) matrix）
是什么？
⑧ 对公众形象的关切(concern for public image):企业是或对社会、社 区和环境负责？
⑨ 对雇员的关心（concern for employees)：企业是否视雇员为宝贵的 资产？
（《战略管理》Ｐ110任务陈述范例)
弗雷德•戴维认为，任务陈述的主要价值来自 于它对企业最终目标的具体化：
第二节 市场营销战略的制定过程
二、企业外部环境的分析
外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析，通过外 部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现存在的 竞争威胁。
1、影响企业的主要外部环境因素 经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争
等 2、外部环境的分析过程 企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息
（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人 员、消费者、竞争者，网上数据库）
信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收 与评价。一般的做法是组织可多达20人参加的管理人 员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用 “1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用“10” 表示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到一个以 重要程度排序的关键影响因素表。
④ “确定了企业属于什么类型”－－说明战略决定了 企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环
菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出， 战略计划应包括三个关键观念：
1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。 即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结 束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
是什么？
③ 市场（markets)：企业在哪些地域竞争？ ④ 技术（technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？ ⑤ 对生存、增长和盈利的关切（concern for survival , growth, and
profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? ⑥ 观念（philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？ ⑦ 自我认知（self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势
它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整 体和持久的发展方向。它促使不同层级、不同代的 人们建立共同的期望感。它兼顾和统一了不同时期、 不同个人及不同利益集团的价值观。它使公司的价 值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。 最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行 动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基 本要求。
③ 资本需求
不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入， 而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入， 这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大的投入风险，也 构成了现有产业中的企业的竞争优势。
第一，新竞争者的进入威胁
④ 转换成本
转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生 产技术及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于 进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种转换的成本 支出。
第四，供方侃价实力
供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来 向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业无法使价 格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现在：
① 供方的集中化程度比买方产业高。 ② 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。 ③ 该产业并非供方集团的主要客户。 ④ 供方产品是买方业务的主要投入品。 ⑤ 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。 ⑥ 供方集团表现出前向整合的现实威胁。
2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这就要求 企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处 的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务 的目前业绩和利润。
3、第三个关键观念战略。即企业要对每一项业务建 立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期 目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和 经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等 来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮胎行业 不同企业的战略是：
企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员组成的专门 小组来确认影响企业未来的最为重要的优势与劣势。
2、内部分析检查问题表
对下表问题的回答，如果是No，意味着在这方面有潜在的劣 势。如果回答是Yes，则意味着该领域存在着潜在的优势。
二．市场营销战略的类型：
1．密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略 和产品开发战略；
这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战 略；
2．一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化 战略和横向一体化战略；
通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；
3．多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多 角化经营战略和横向多角化经营战略。
固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；
米切林公司是创新战略；
桥石公司追求市场占有率。
对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开 展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开 展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和 发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及 企业为此对资源的使用和分配。
合起来。”
－－伊丹
敬之
以上定义的表述都强调了：
① 长期目标－－制定战略所追求的目的。
② 主要政策和主要计划－－战略即企业所进行的一种 重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源 的运用，也决定了企业的成功与失败。
③ “目标模式”和“企业业务活动的框架” －－战 略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行 为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改 变。
2．“……由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主
要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或
应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类
型。”
－－肯尼斯•安德鲁
斯
3．“……它决定公司业务活动的框架并对协调活动提
供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。
战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结
通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素， 这些因素包括机会和威胁。并对每个因素确定权 重，再对各个关键因素进行评分。评分值可以： ４＝好；３＝较好；２＝一般；１＝差。然后计 算加权分数。
第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般 包括优势和劣势两方面的10到20个因素。
第二，给每个因素以权重。
竞争态势矩阵（competitive profile matrix(CPM)) 竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的 战略地位的分析矩阵。
被分析的公司 竞争者１
竞争者２
关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额 0．2 3 价格竞争力 0．2 1 财务状况 0．4 2 产品质量 0．1 4 用户忠诚度 0．1 3