工程项目精细化管理手册

工程项目精细化管理手册
（X版）
中铁九局集团有限公司
X年9月
目录
发布令 (1)
管理理念 (2)
第一章总则 (3)
1 目的 (3)
2 适用范围 (3)
3 指导思想 (3)
4 管理原则 (3)
5 手册使用与修订 (4)
第二章管理模式及管理机构 (4)
1 管理模式 (4)
2 管理机构 (5)
3 管理职能 (7)
4 管理流程 (12)
第三章投标管理 (13)
1 标前调查 (13)
2 项目分析 (13)
3 投标评审 (13)
4 投标总结 (14)
5 合同签订 (14)
第四章前期策划 (14)
1 开发交底 (14)
2 管理模式确定及任务划分 (14)
3 施工调查 (15)
4 管理策划 (15)
5 管理交底 (18)
6 管理实施规划 (19)
第五章组织管理 (19)
1 项目部组建 (19)
2 岗位及定员 (20)
3 项目授权...................... . (22)
4 岗位责任书 (22)
5 管理目标责任书 (23)
6 开工许可证 (23)
第六章后台管理 (23)
1 建立体系 (24)
2 后台支持、服务及督导 (24)
3 关键要素资源后台集中管控 (24)
4 管理报告 (25)
第七章人力资源管理 (25)
1 人力资源管理 (25)
2 工程队管理 (26)
3 用工管理 (26)
4 作业层管理 (27)
第八章合同管理 (28)
1 合同管理原则 (28)
2 合同管理职责 (29)
3 合同谈判及索赔管理 (29)
4 合同评审及签订 (30)
5 合同履行 (31)
6 履约法律风险监控 (32)
第九章成本管理 (33)
1 成本要素管控 (33)
2 成本管理体系 (33)
3 责任成本预算管理 (34)
4 验工计价管理 (36)
5 变更索赔管理 (36)
第十章物资管理 (37)
1 供应商管理 (37)
2 物资需求计划 (38)
3 物资集中采购 (38)
4 物资验收与检验 (39)
5 物资贮存、使用及盘点 (40)
6 周转料标准化管理 (40)
7 废旧物资管理 (41)
第十一章设备管理 (41)
1 供应商管理 (41)
2 设备管理机构设置及制度建设 (42)
3 设备配置方案 (42)
4 设备采购与租赁 (42)
5 设备进（退）场管理 (43)
6 设备日常运转管理 (43)
第十二章分包管理 (44)
1 分包商管理 (44)
2 专业分包管理 (45)
3 劳务分包管理 (46)
4 分包结算 (47)
第十三章进度管理 (48)
1 进度计划管理 (48)
2 过程控制 (49)
3 工期预警及分级管理 (49)
4 施工进度检查与考核 (50)
第十四章技术管理 (50)
1 分级负责制度 (50)
2 设计文件审核 (51)
3 施工组织设计 (51)
4 专项方案 (52)
5 施工测量复核 (53)
6 技术交底 (53)
7 技术标准 (54)
8 科技管理 (54)
第十五章安全管理.... .. (54)
1 安全生产体系 (54)
2 安全教育与培训 (55)
3 危险源辨识 (55)
4 安全检查 (55)
5 安全事故报告及处理 (56)
6 应急预案 (56)
7 安全标准工地管理 (56)
第十六章质量管理 (56)
1 创优规划 (56)
2 质量检查评定及首件工程质量认可制 (56)
3 工程旁站 (57)
4 质量控制 (57)
5 成品保护 (57)
6 质量事故报告及处置 (57)
第十七章环境及职业健康管理 (57)
1 环境管理方案 (57)
2 环境因素识别与控制 (58)
3 环境应急准备与应急措施 (58)
4 节能减排 (58)
5 职业健康管理 (58)
第十八章财务管理 (59)
1 会计机构设置及会计人员管理 (59)
2 会计核算管理 (59)
3 全面预算管理 (60)
4 财务收入、成本、利润管理 (60)
5 债权债务管理 (60)
6 实物资产管理 (62)
7 税务管理 (62)
8 经济活动分析管理 (63)
9 会计基础工作管理 (63)
10 财务监察 (64)
第十九章资金管理 (64)
1 项目银行账户管理 (64)
2 资金管理 (65)
3 合同履约保函及履约保证金 (66)
第二十章薪酬与项目考核 (67)
1 薪酬管理 (67)
2 绩效考核 (68)
第二十一章审计与监察管理 (69)
1 效能监察 (69)
2 项目审计 (69)
第二十二章信用评价管理 (70)
1 管理责任 (70)
2 管理指标 (71)
3 管理红线 (71)
4 考核评价 (71)
第二十三章综合事务管理 (72)
1 制度建设 (72)
2 资产管理 (72)
3 印鉴管理 (72)
4 档案管理 (72)
5 接待、会议及重大活动管理 (73)
6 驻地管理 (73)
第二十四章信息管理 (74)
1 调度管理 (74)
2 日常信息管理 (74)
第二十五章项目文化建设 (75)
1 项目文化建设 (75)
第二十六章收尾管理 (76)
1 收尾项目确认 (76)
2 收尾管理规划 (76)
3 收尾阶段管理 (76)
4 收尾项目费用控制管理 (76)
5 保修期管理 (77)
6 工程总结及项目撤并 (78)
第二十七章后评价 (78)
1 项目总结评价 (78)
第二十八章附则 (79)
附录一：术语 (80)
附录二：配套文件清单 (83)
管理理念
企业精神：勇于跨越追求卓越
企业宗旨：建造精品创造价值
企业愿景：致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌经营理念：诚信拓市场质量树品牌
管理求效益创新促发展
核心价值观：真诚对待每个人用心做好每件事
员工行为理念：第一次就把正确的事情做对
领导干部行为理念：真诚善思大爱执着
第一章总则
1 目的
1.1为全面加强中铁九局集团有限公司（以下简称局）工程项目管理工作，规范工程项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，确保工程项目管理有序可控，特制定局《工程项目精细化管理手册》（以下简称手册）。

2 适用范围
2.1本手册适用局及三级公司（统称为公司）管内所有工程项目，是公司实施项目管理的纲领性文件。

3 指导思想
3.1以合同为依据，以成本管理为核心，以精细化管理为手段，全面实行公司层后台管理和项目层精细化管理。

4 管理原则
4.1坚持集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的项目管理方针。

项目标准化、精细化管理突出体现在“13化”管理内容；项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控。

4.2坚持分级管理原则。

股份公司是工程项目管理的指导层，局是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目经理部（以下简称项目部）是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

4.3坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则。

项目经理是工程项目管理的第一责任人，对工程项目成本、安全、质量、进度、环
境保护、技术创新等各项目标全面负责。

4.4坚持以经济效益为中心原则。

公司必须在体制和机制上确保项目正常运转，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，坚持以收定支，最终实现项目效益最大化目标。

4.5坚持财务集中管控原则。

集中财务资源，以责任主体为依托，在物资、设备、劳务队伍、资金等集中管控的基础上，通过分别实行“一级集中核算”、“统筹集中核算”等方式，对工程项目收入、成本、利润、债权、债务等进行集中核算管理，对资金收支进行管理与控制。

5 手册使用与修改
5.1本手册发至局各层级主要管理人员，手册持有人应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。

本手册是局内部文件，未经允许，不能复制、赠送。

人员离职，应将手册交回局工管部。

5.2本手册根据需要进行修订或换版，本手册的修订和解释由局工管部负责。

第二章管理模式与管理机构
1 管理模式
1.1局项目管理模式分经理部模式、委托管理模式和三级公司自管模式三种。

项目部名称根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致，但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求。

1.2经理部模式。

对于以局资质中标的，合同额大于10亿元的大型工程项目或以局资质中标的合同额小于10亿元，但社会关注度高、技术难
度大、需多专业联合作业、工程结构较复杂的工程项目，采用经理部模式。

该模式由局成立项目部，对工程项目进行统筹、协调管理，施工任务具体由参建子分公司工程队负责组织实施。

1.3委托管理模式。

对于以局资质中标的合同额小于10亿元，且工程专业相对单一的工程项目，采用委托管理模式。

局成立项目部，委托子分公司代表局履行局与建设单位签订的合同，被委托单位对工程项目安全、质量、进度、环境保护、成本及技术创新全面负责。

委托管理模式项目涉及有专业工程的，原则上由局内相关专业性公司施工，被委托管理单位按局责任成本预算确定的成本和利润对专业工程施工单位计价，并统筹上缴局总包收益。

1.4自管模式。

子公司以自有资质中标的工程项目，采用自管模式。

由子公司自行设置项目部，履行子公司与建设单位签订的合同。

2 管理机构
2.1原则上项目部设“五部二室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。

项目部组织机构设立参照《通用项目部组织机构图》，项目部党组织机构按局有关规定和程序设置。

2.2建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，具体设立参照《通用项目部组织机构图》，虚框表示可根据项目规模调整。

通用项目部组织机构
3 管理职能
3.1公司层面项目主要管理职能
公司层面项目主要管理职责责任矩阵
注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。

3.2项目部层面项目管理职能
项目部主要管理职责责任矩阵
注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。

4 管理流程
项目管理基本流程图
第三章投标管理
1 标前调查
1.1公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息。

1.2由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调查，并形成相应的调查报告，在考察结束后2日内上报公司开发部门。

包括对所在地市场、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手调查等。

有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。

1.3原则上：招标额2亿元以下项目，由局委托子分公司自行组织标前调查。

招标额2亿元以上的铁路工程以外（简称路外）项目，原则上由局委托主投单位进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请局经营开发中心派人参加；2亿元以上铁路工程项目，原则上由局经营开发中心组织进行标前调查，列为重点的，由局经营开发中心、局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。

2 项目分析
2.1风险分析。

投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防范并化解项目风险。

3 投标评审
3.1公司所有投标项目均应实行标前评审制度，由公司开发部门牵头，组织相关部门和单位进行，对工程项目的预期收益、履约能力、工程风险
等进行分析评审，并形成评审表。

合同额2亿元以上、5亿元以内的工程项目，需报局分管经营副总经理批准；5亿元以上的工程项目，需报局总经理批准。

4 投标总结
4.1项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。

对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。

5 合同签订
5.1合同签订。

项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。

第四章前期策划
1 开发交底
1.1项目中标后一周内，由公司开发部门向公司工管部门、工经部门、劳资部门、财务部门、安质部门、人事部门等相关部门进行书面交底，并形成交底记录。

主要是标前现场调查情况，投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件及其它相关资料。

2 管理模式确定及任务划分
2.1公司工管部门在开发部门交底后一周内，根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子分公司在建任务、专业特点
和施工能力，提出参建单位及任务划分建议方案，经公司总经理办公会研究确定。

并逐步引入项目经济效益预评估，采取议标方式选择参建单位。

3 施工调查
3.1人员组成。

公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门、技术等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。

3.2施工调查内容应包含但不限于：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、重点工程情况、成本要素调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

原则上施工调查要在项目开工一个月前完成。

3.3施工调查报告。

管理模式及施工任务划分确定后，即启动施工调查，施工调查结束后4日内，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由公司工管部门汇总并编制施工调查报告，经公司分管生产副总经理审批后发至其他领导、相关部门及项目部，作为管理交底、编制《项目管理策划书》和《管理实施规划》的依据。

4 管理策划
4.1项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成。

经理部模式的项目，由局分管生产的副总经理组织局生产要素部门及项目部领导层共同进行项目策划，形成《项目管理策划书》，向项目部和参建单位下达。

委托管理模式及自管模式的项目，由子分公司分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行项目策划，委托管理项目的《项目管理策划书》必须由被委托单位总经理签字后报局工管部、工经部备案。

4.2 项目管理策划内容
4.2.1组织机构策划：根据管理模式、工程特点、建设单位要求，确定岗位设置及职能职责。

4.2.2确定大型临时工程标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁场制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等进行确定。

4.2.3确定小型临时设置建设方案及交通工具配置标准。

4.2.4施工组织优化：项目部要超前谋划项目的布局和流程，对整体工期安排、铺轨基地和箱梁预制场设置、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。

对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。

对深水复杂工程，要对钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位置进行优化，同时要制定安全专项方案和应急预案。

客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。

4.2.5生产资源策划：根据管理模式、用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及专用设备的配置由局统筹安排，常规机械设备由子分公司自行解决。

4.2.6管理目标策划：根据合同和现场核对情况，对包括工期、进度、
质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划。

4.2.6.1工期、进度目标：满足工程承包合同总工期目标；满足建设单位要求工期调整目标；满足建设单位批准的施工组织设计安排的节点工期目标；满足建设单位年度计划目标。

4.2.6.2质量目标：单位工程验收合格率达到100%，实现工程无隐患交付；无质量等级事故；实现合同承诺的创优目标。

4.2.6.3安全、环境保护、职业健康目标：杜绝各类较大事故发生，无营业线行车险性事故发生，无火灾事故；重伤率控制在0.1‰以下，无责任死亡事故发生；实现投标书承诺、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。

4.2.6.4社会信誉目标：无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光；铁路工程项目在每次施工企业信用评价中，得分不应低于该项目所属铁路局(公司)的平均分。

在铁路总公司每次施工企业信用评价中达到B类前十五名。

4.2.6.5调差索赔目标：保证目标，确保达到Ⅰ类设计变更规模的设计变更批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价。

力争目标，积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入等。

4.2.6.6资金上缴、经费控制目标：资金上缴目标，按经营目标责任书
比例以现款方式上缴局、子分公司总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少于下达上缴现款计划。

回款率目标，年度回款率A不得低于局、子分公司下达的项目回款率指标。

（A=实收账款/应收账款，实收账款为实际回款总额，应收账款为按验工计价确定的回款总额)。

经费控制目标，不突破局、子分公司下达的经费计划。

4.2.6.7效益目标：经理部模式及自管模式，按照批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。

委托管理模式，被委托单位按签订的委托管理合同，足额上缴局总包收益。

4.2.7作业队伍模式确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。

对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁等）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、工程队的施工组织形式。

4.2.8风险规避策划：对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险应对控制方案，将风险降到最低。

5 管理交底
5.1公司工管部门按照项目管理策划及开发部门移交的工程项目招投标资料，组织各部门对新中标工程项目进行管理交底。

原则上管理交底要在项目开工15日前完成。

5.2管理交底内容至少包括但不限于：项目招投标资料、主要管理办法及制度、施工调查报告、项目管理策划、项目管理中需注意事项等等。

5.3经理部模式的项目管理交底由局工管部负责组织，局相关部门按责任分工对项目部及各参建单位进行交底。

委托管理模式及自管模式的项
目管理交底，由主责公司组织进行交底，其中委托管理模式项目要将管理交底资料报局工管部备案。

6 管理实施规划
6.1项目部根据公司管理办法、“一体化”管理体系、公司下达的项目管理策划，在开工前编制项目管理实施规划。

6.2项目管理实施规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工工艺和技术方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标及保证措施等。

6.3项目管理实施规划审批。

经理部模式项目管理实施规划经局工管部组织审核后，由局分管副总经理批准执行。

委托管理模式及自管模式项目管理实施规划由子分公司总经理批准后执行，其中委托管理模式项目管理实施规划需报局工管部备案。

第五章项目组建
1 项目部组建
1.1组建原则：按照“谁负责组织工程项目施工，谁确定工程项目管理组织机构的原则”组建项目部；按照“以谁的名义承揽工程项目，谁负责行文的原则”行文公布项目部的组建。

1.2经理部模式项目，局劳资社保部在局确认项目管理模式及任务划分后一周内，提出项目部机构设置建议方案，报局总经理办公会审批后，
由局劳资社保部起草成立项目机构及定员编制的文件，按流程签批下发。

委托管理模式项目，子分公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内向局工管部提报项目机构组建申请的相关资料，由局工管部组织相关部门会签，经局总经理办公会审议通过后，由局劳资社保部起草成立项目机构文件，按流程签发。

子公司自管的项目部组建由子分公司负责。

2 岗位及定员
2.1确定原则。

公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员数量。

在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。

2.2项目部机构和定员。

项目部领导班子和人员，按照投标文件要求、项目规模大小和公司有关规定，合理配备领导人员职数，一般为3-5人。

项目部总定员原则上控制在28人以内，具体执行公司编制定员标准。

项目部机构设置及定员由公司劳资部门拟定，一般设“五部两室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。

2.3工程队机构和定员。

领导班子由队长、副队长、总工程师等组成，领导班子职数原则上控制在3-6人。

一般设施工技术室、成本预算室、安质环保室、物资设备室、财务室、综合办公室等职能部门。

管理、技术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设置的基本要求，必须由正式员工担任，其他岗位人员按实际需要配置。

2.4经理部模式的项目，原则上实行一级集中管控，统筹集中核算。

委托管理的项目，原则上也应实行一级集中管控，统筹集中核算。

如根据需要子分公司需派入多个工程队时，则应以工程队为主体实行一级集中核
算。

2.5项目部岗位设置参照表。

项目部岗位设置参照表
3 项目授权
3.1项目部组建后，由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内向公司法务部门提出授权申请，说明项目基本情况、申请授权理由、授权范围、授权权限、授权期限、实施过程中资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施等内容。

3.2《项目授权申请表》经公司法务部门受理并报请公司总经理及法人代表同意后，办理《项目授权委托书》及相应授权资料，明确被授权单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。

3.3《项目授权委托书》由公司法务部门制定，相关部门参与会签，经公司总经理及法人代表批准后予以书面授权。

在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。

4 岗位责任书
4.1内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要
求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。

5 管理目标责任书
5.1公司劳资部门组织相关部门提出项目经营业绩目标，与项目部沟通后，经公司分管生产的副总经理审查，报总经理办公会议审议批准。

原则上所有项目开工3个月内签订管理目标责任书。

5.2经理部模式项目，局与局项目部签订《项目经营业绩目标责任书》，局项目部与参建公司签订《项目施工承包合同》，参建公司与参建工程队签订《内部经济承包合同》。

委托管理模式项目，局与被委托单位签订《项目委托管理合同书》，各公司与项目部签订项目经营责任书。

自管模式项目由子公司与项目部签订《项目经营责任书》。

6 开工许可证
6.1经理部模式项目及3亿元（含）以上的路外工程项目，项目部应严格执行《开工许可证》审批制度，在项目开工前办理《开工许可证》，以确保项目开工即受控。

项目部具备开工条件后由项目部（子分公司）内部评审，合格后报局工管部等相关部门审核，局分管生产副总经理审批后开工。

其他工程项目由各单位参照办理。

6.2办理《开工许可证》必须具备以下条件：《施工组织设计》、大临工程方案和预算已审批；施工队伍已落实，拟派入项目人员培训工作已完成；各单位设备、物资等资源配置已进场并经项目部验收。

第六章后台管理。