人力资源考试3级案例分析-实施方案范文设计

人力资源考试3级案例分析-实施方案范文设计
（2）岗位职责（职责概述和职责范围）
（3）监督与岗位关系。

（4）工作内容和要求。

（5）工作权限（必须与工作责任相协调、相一致。

）
（6）劳动条件和环境。

（7）工作时间。

（8）资历（工作经验和学历条件）
（9）身体条件（体格和体力）
（10）心理品质要求。

（11）专业知识和技能要求。

（12）绩效考评。

第二章1、内部招募的特点（一）内部招募的优势（1、准确性高（2、适应较快（3、激励性强（内部招募能够给员工提供发展的机会）4、费用
较低。

（二）内部招募的不足（1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

内部选拔还可能导致部
门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。

（2、容易造成“近亲繁殖”。

同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新。

（3、有可能出现裙带关系的不良现象。

（4、采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。

（5、采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生
一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

冒险和创新则是处于新经济
环境下组织发展至关重要的两个因素。

2、外部招募的特点（一）外部招募的优势（1）带来新思想和新方法。

通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织
原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲇鱼效应”。

（3）起到树立形象的作用。

（二）外部招募的不足（1）筛选难度大，时间长。

（2）进入角色慢。

（3）招募成本大。

（4）决策风险大。

（5）影响内部员工的积极性。

3、参加招聘会的主要程序（一）准备展位为了吸引求职者，参加招
聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。

（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有部的人员，也要
有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。

这些准备首先
包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，并且所有人在回
答问题时口径要一致。

另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要
整洁大方。

（五）招聘会的宣传工作如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，
可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。

4、采用校园上门招聘方式时应关注的问题（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。

（4）对学生感兴趣的问题做好准备。

5、筛选简历的方法（一）分析简历结构
简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。

（二）审察简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。

在筛选简历时注意力应放在客观内容上。

客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。

如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉。

（四）审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。

如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。

（五）对简历的整体印象不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。

6、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。

（三）注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少的存在内容上的虚假。

7、面试的目标对面试考官而言（1）营造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。

（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。

（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质.（4）决定应聘者是否通过本次面试等。

对应聘者而言（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。

（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。

（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。

（4）充分地了解自己关心的问题。

（5）决定是否愿意来该单位工作等。

最后，在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位
（二）面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。

（三）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，进一步观察和了解应聘者。

（四）结束面试阶段在面试结束之前，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问。

（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行
评估。

评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。

但缺点是应聘者之
间不能进行横向比较。

9、面试环境的布置
D、为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对
而坐，距离较近。

A、为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。

采用D的排列形式，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这
样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。

如果
采用A圆桌型的排列，同样能达到这种效果。

因而，应采用A、D这两种
位置排列，这样有利于更好地进行面试。

B、为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。

招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一
种心理压力，在特意考察应聘者的压力承受能力时可采用此种方法。

C、为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。

面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息，
而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好地合作。

10、应当注意达到以下几点基本要求。

（1）要注意对应聘者的隐私加以保护。

（2）要有严格的程序。

（3）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

11、人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理即任何要素（人员）都是有用的。

（二）能位对应原理具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相
应特点和水平的职位上。

决策层的能级最高。

操作层是一个单位或组织中能级最低的层次。

（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，以己
之长补他人之短。

（四）动态适应原理动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，
适应是相对的。

（五）弹性冗余原理达到工作的满负荷。

第三章1、培训项目规划的内容（1）培训项目的确定明确培训项目
的目标群体及其规模；确定培训目标群体的培训目标（2）培训内容的开
发
（3）实施过程的设计合理安排培训进度（选择合理的教学方式；全
面分析培训环境）
（4）评估手段的选择如何考核培训项目的成败，如何进行中间效果
的评估，如何评估培训结束时受训者的学习效果，如何考察在工作中的运
用情况，这些在设计培训项目规划的时候也是必不可少的一部分。

（5）培训资源的筹备
（6）培训成本的预算进行成本预算是得到高层批准的必须环节。

2、基于培训需求分析的培训项目设计（一）明确员工培训目的既要
考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有机地结合起来。

（二）对培训需求分析结果的有效整合对于员工层面的培训需求调查
与分析，更多地以问卷调查法和面谈法为主（三）界定清晰的培训目标（四）制订培训项目计划和培训方案培训方案是对某一个或少数几个
培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与
期望
1、培训目的；
2、培训目标；
3、受训人员和内容；
4、培训范围；
5、培训规模；
6、培训时间；
7、培训地点；
8、培训费用；
9、培训方法；10、培训师。

（五）培训项目计划的沟通和确认
3、培训项目的开发与管理设计（一）培训项目材料的开发
（二）进行培训活动的设计与选择
（三）建立和培养内部培训师资队伍进行专门的培训；外部培训师的
助手；模拟授课；共同研讨；组成“内部培训师俱乐部”。

（四）统筹协调培训活动培训内容；实施方式；考核评价和组织保障。

（五）实现培训资源的共享（六）建构配套的培训制度与文化
4、实现培训资源的共享1、内部培训资源。

（1）标准化培训产品。

（2）培养企业内部培训师。

（3）经理人作为培训资源。

（4）成立员工互助学习小组2、外部培
训资源。

（1）专业培训公司。

（2）咨询公司。

（3）商学院校。

5、培训效果的跟踪与监控（一）培训前对预期培训效果的分析对受训者进行培训前的状况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。

（二）培训中对培训效果的监控与评估
（1）受训者与培训内容的相关性。

（2）受训者对培训项目的认知程度。

（3）培训内容。

（4）培训的进度和中间效果。

（5）培训环境。

（6）培训机构和培训人员。

（三）培训后的效果评估
（1）评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西。

（2）评估受训者的工作行为有了多大程度的改变
（3）评估企业的经营绩效有了多大程度的改进。

（四）培训后的管理效率评估取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告。

效率评估除了向高层汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。

6、层次评估法层次评估法是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种评估方法，也是运用得最为广泛的一种评估方法层次评估法的主要特点在于：
优点：①层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；②定性和定量分析方法相结合；③对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。

缺点：①评估体系中考虑的因素不够全面、因素的确定带有一定的主观性；②数据的取得根据单个人的描述取得的，容易造成混乱；③不能把各个层次形成一个有机的整体。

7、分析培训方法的适用性（1）与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。

包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。

、（2）与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。

（3）与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。

（4）与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。

（5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。

（6）基本能力的开发方法，如自我开发的支持，OJT以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等
8、根据培训要求优选培训方法要求：
1．保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。

2．保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3．保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。

分析受训者群体
特征可使用以下参数。

（1）学员构成。

学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理
成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。

（2）工作可离度。

（3）工作压力。

4．培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5．培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）。

9、几种常用培训方法的应用（1）案例分析法的操作程序（2）事件
处理法的操作程序（3）头脑风暴法的操作程序
10、培训课程的实施与管理（一）前期准备工作（1）确认并通知参
加培训的学员。

（2）培训后勤准备（培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政
服务、座位安排、费用（场地、餐费）等。

（3）确认培训时间。

（4）教材的准备。

（5）确认理想的讲师。

（二）培训实施阶段（1）课前措施。

（2）培训开始的介绍工作。

（3）培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估给结束部分留出相当于全部培训时间的5％左右的时间（五）培训后的工作（1）向培训师致谢（2）作问卷调查（3）颁发结业证书（4）清理、检查设备（5）培训效果评估
11、培训服务协约条款①参加培训的申请人。

②参加培训的项目和目的。

③参加培训的时间、地点、费用和形式等。

④参加培训后要达到的技术或能力水平。

⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位。

⑥参加培训后如果出现违约的赔偿。

⑦部门经理人员的意见。

⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。

12、入职培训制度内容（1）
培训的意义和目的。

（2）
需要参加的人员界定。

（3）
特殊情况不能参加入职培训的解决措施。

（4）
入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）。

（5）
入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）。

（6）
入职培训的方法。

第四章1、绩效管理系统总体设计流程培训的内容一般应包括以下几个方面。

（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

2、强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法！
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布；员工的行为和绩效好、中、差存在一定比例关系；按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

3、结构式叙述法采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各
个项目的要求，以文字对员工行为作出描述的考评方法。

优点：
1.考评者的描述可以对员工提出性的改进意见和建议
2.简便易行，
有被考评者的参与，使其正确性提高缺点：
受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性
和准确性大打折扣。

4、行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用；它将关
键事件和等级评价有效地结合在一起；通过一张行为等级评价表，在同一
个绩效维度中存在一系列的行为公平考评。

其具体的工作步骤是：
（1）进行岗位分析，获取关键事件。

（2）建立绩效评价等级，一般5－9级（3）分配关键事件，建立指
标体系（4）审核绩效考评指标等级划分的准确性（5）建立行为锚定优点：1.对员工绩效考量更加精确；2.考评标准更加明确；3.有良好的反馈功能；
4.具有良好的连贯性和可靠性；
5.考评的维度清晰，要素相对独立，有利
于综合判断缺点：设计和实施的费用高，费时费力
5、行为观察法（1）行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的（2）与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同（3）不是首先确定工作行为处于何种水平上。

（4）要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评
定者打分。

从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）
优点：1.克服了关键事件法不能量化、不可比；
2.克服了不能区分工作行为重要性的缺点；
3.有利于指导和监控员工行为；
缺点：1.编制起来比较费时费力；2.容易使考核者和员工双方忽视行为过程的结果。

第五章1、薪酬体系设计的前期准备工作（一）
明确的价值观和经营理念；（二）
明确企业总体发展战略规划的目标和要求；（三）
掌握企业生产经营特点和员工特点；（四）
掌握企业的财务状况；（五）
明确掌握企业劳动力供给与需求关系；（六）
明确掌握竞争对手的人工成本状况；
2、明确企业总体发展战略规划的目标和要求（1）企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。

（2）企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

（3）具体实现战略的计划和措施。

（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物），明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

（5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

3、岗位评价指标的量化标准制定评价指标的计量标准通常由计分、
权重和误差调整等三项基础标准组成。

在岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用单一计分和
多种综合计分两类标准。

4、核算人工成本的基本指标包括企业从业人员年平均人数、企业从
业人员年人均工作时数、企业销售收人(营业收人)、企业增加值(纯收人)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、企业人工成本总额等。

第六章1、订立集体合同应遵循的原则（1）内容合法（2）相互尊重，平等协商（3）诚实守信，公平合作（4）兼顾双方合法利益（5）不得采
取过激行为2、签订集体合同的程序（大题保留）
3、工伤致残待遇职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳
动关系，退出工作岗位。

三级伤残为23个月的本人工资，四级伤残为21
个月的本人工资。