工程项目客户管理试行办法

XX有限公司工程项目
客户管理试行办法
第一章总则
第一条目的
为推动集团经营工作转型升级，加强对工程项目客户的管理，开拓和维护工程项目的战略客户，特制定本办法。

第二条适用范围
本办法适用于市场营销工作中集团及所属单位的工程
项目客户管理。

第三条术语定义
工程项目客户——指购买了集团或者其所属单位提供
的工程类服务的企业。

服务主要是指工程总承包、施工总承包、施工专业承包业务，包括由此延伸的咨询、设计、管理等方面的服务。

工程项目客户应为具有签约主体资格的法人单位(含分支机构),分为战略客户和普通客户。

战略客户——指企业资信好、履约能力强、资金实力优、发展前景广、与集团及所属单位合作较好的优质客户。

战略客户是工程项目客户管理的重点。

第四条管理原则
客户管理原则为：“领导重视、分层对接、分级管理、统一协调”的原则；
第五条管理内容
客户管理内容：客户分级、客户管理、客户拓展、客户维护。

第二章管理内容
第六条客户分级及评级程序
(一)客户分级标准
1.战略客户
按照以下三种类型满足其一的，可列入战略客户名录：
(1)连续三年与集团和集团所属单位每年新签合同额超过5亿元及以上的客户；
(2)近五年与集团和集团所属单位累计完成产值超过15亿元，履约记录良好且近三年有新项目合作的客户；
(3)符合高端客户定义(实力强、信誉高、有资源、有品牌、市场表现稳健、代表经济发展方向的客户),有长期建设需求和建设投资能力，且已有合作项目的客户。

2.普通客户
达不到战略客户分级标准但已合作的其他客户。

(二)客户分级程序
1.客户评级需一年一评，由经营部牵头，相关部门和各级单位配合。

2.客户评级需通过合作情况分析、所属单位征询意见、社会评价信息收集等方式，共同对客户资信、履约情况、资金实力、发展前景和合作规模等进行调查、分析和评价，提
出战略客户建议名单，经集团领导审核后发布。

第七条客户对接管理
(一)战略客户对接机制
1.集团领导层应与战略客户的高层领导建立、健全对接机制；集团分管领导定期率领经营部、所属单位领导等相关人员对战略客户进行回访和洽谈；经营部负责人应建立与战略客户业务部门负责人之间的热线电话联系；
2.集团及所属单位经营部门、工程管理部门应及时跟踪战略客户项目营销和生产情况，关注其重大活动信息，定期或不定期与战略客户主要人员和项目管理人员进行日常对接、回访；
3.项目经理部建立与战略客户项目公司、项目部的沟通机制，掌握客户需求，制定解决方案。

如果项目经理部无法满足客户需求，或者遇到突发情况，应及时向实施单位经营部门、工程管理部门汇报。

(二)普通客户对接机制
普通客户由集团下属各单位负责管理。

集团下属各单位经营部门应全面掌握、及时更新客户档案信息，关注客户动态，了解客户需求，做好企业宣传，争取更多的合作机会。

第八条客户信息与档案管理
(一)客户信息及档案分类
1.客户基本信息
企业名称、注册地址、注册资金、股东构成、法定代表人、组织架构、主要分支机构等。

2.关键人员信息
客户总部及分支机构人员通讯录，主要人员履历等
3.在建或拟开发项目信息
与集团及所属单位合作项目履约评价，拟开发项目规模、招标模式及进度安排等。

4.重要文书信息
客户的发展规划、管理规范、制度文件、会议纪要、往来函件等。

5.重大活动信息
客户的重大决策、机构调整、重要经营活动、主要人员的人事任免等。

(二)管理要求
集团或所属单位经营部门应指定专人负责所服务战略
客户档案信息的收集、整理、维护，更新；
集团或所属单位经营部门应安排专人对战略客户档案
信息进行筛选、汇总、分析，并审核归档。

(三)保密原则
客户信息属企业机密，集团及所属单位要加强客户信息档案的保密工作，确保信息不流失、不泄密；每一位从事及接触客户管理的员工要做好企业各类营销信息的保密工作。

第九条客户拓展与维护
(一)战略客户开发
1.拓展方式
通过高层拜访、品牌宣传、邀请考察、技术交流、合作
洽谈、施工现场观摩、提供增值服务、组织重大活动以及签订战略协议等方法实施。

2.战略合作协议
与客户通过签订战略合作协议，确立项目、合作方式与合作规模等意向；战略协议应涉及具体项目、合作内容或明确双方享有合作优先权。

(二)战略客户维护
1.沟通互动
(1)进一步了解客户需求、争取潜在合作机会；
(2)明确与客户沟通互动的主要目的和任务；
(3)拜访人员要处理好客户关系，协调企业与客户之间的矛盾，同时，拜访人员要将收集到的问题和意见反馈给集团及所属单位经营部门，协同相关部门或单位落实；
(4)收集客户最新信息。

营销人员定期了解客户情况，关注客户动态；
(5)了解客户潜在需求，给客户定制服务。

2.过程履约
(1)战略客户项目的过程履约由工程部组织，相关部门配合，集团所属单位具体实施。

过程履约应充分尊重客户对项目的要求与安排，积极履行总包管理职责，确保优质履约；
(2)战略客户项目纳入集团重点关注工程范围，项目实施单位对该类项目进行综合评估，对出现的问题应及时处理；
(3)项目实施单位的经营部门应定期与战略客户市场营销业务相关的领导和部门进行沟通；项目实施单位的工程管理部门应定期与项目所在地区公司、项目公司或项目管理团队等有关工程管理的领导和部门进行沟通，对战略客户的诉求进行处理反馈。

3.增值服务
战略客户的增值服务由经营部牵头组织、工程管理、科信管理、设计管理、采购管理等相关部门配合、集团所属单位具体实施。

增值服务包括但不限于：
(1)工程管理类：在有利于扩大双方合作、提高管理水平的前提下，向客户积极主动提出工程项目管理的合理化管理意见和建议，优选项目管理团队，提供高于行业平均水平的总承包管理服务；
(2)信息咨询类：提供行业政策咨询、建筑市场环境咨询、工程技术咨询等服务；
(3)技术服务类：优选技术方案，大力推行优化工期、提高质量、降低成本的先进技术方案；
(4)设计优化类：优化设计提高工程可建造性，强化施工部署和重点施工方案；
(5)采购管理类：优选设计咨询服务、专业分包商、劳务分包商和材料供应商等分供商资源。

第三章职责分工
工程项目客户管理以客户满意为宗旨。

考虑到工程项目
客户管理是集团综合管理能力的体现，为切实提高客户满意度，工程项目战略客户管理由经营部牵头负责，与工程项目质量、安全、进度、创优等相关的集团业务部门联动，项目实施单位为主，项目管理部为窗口，涵盖项目的全生命周期。

第十条集团职能部门职责
(一)经营部
战略客户管理工作的牵头部门，组织集团及所属单位对工程项目战略客户的开拓维护、日常管理和服务工作。

(二)战略部
对有投资类合作需求的战略客户做好合作事项的研判、前期准备及服务工作(按集团有关规定另行组织),努力促成双方良性合作，维护客户关系。

(三)工程部
牵头组织战略客户项目的现场履约和质量督导，确保项目品质不断提升。

对顾客满意度进行监视、分析，不断提高顾客满意度，实现持续改进。

(四)安监部
做好战略客户项目的安全管理监督和危机处理，避免由于安全事故对客户合作造成影响。

(五)合同部
与工程项目客户对有关工程合同的履行情况进行沟通，对战略客户项目合约条款进行分析，为项目推进提供有效支撑。

(六)财务部
合法合规的前提下，做好资金调配，为战略客户项目建设和战略客户拓展提供必要支持，满足多方面需求。

(七)科信部
做好对战略客户项目的技术指导，确保在建项目施工技术水平的全面提升。

第十一条项目实施单位职责
项目实施单位是战略客户管理的主要力量，实施单位的主要领导作为战略客户管理的第一责任人，分管经营领导作为战略客户管理的直接责任人，经营部作为实施单位内部的牵头部门，其他部门作为项目实施单位内部的协同部门。

如出现同一个战略客户对应多个项目实施单位的，由经营部指定上述责任人及责任部门。

主要工作职责如下：
(一)负责战略客户的营销工作，全面掌握战略客户区域年度项目开发计划、合同条件、履约情况等；
(二)负责战略客户项目履约督导工作，建立检查监督机制，督促项目部全面优质履约，并及时处理业主的相关诉求，遇到重大投诉及时上报经营部和工程部；
(三)出现战略客户投诉，派主要领导代表集团到现场解决战略客户投诉问题；
(四)协助集团做好战略客户的拓展、维护等其他工作。

第十二条项目经理部职责
服务于战略客户的项目经理部工作职责如下：
1.代表集团及项目实施单位负责战略客户项目的具体
实施，全面优质履约，确保项目满足合同履约要求；
2.参与战略客户后续项目的营销工作，主动对接战略客户的项目公司，协助后续项目的承接；
3.项目经理部应避免发生有可能影响战略合作的事项，如遇客户违约、突发事件等应及时上报。

第四章监督与检查
第十三条监督与检查内容
客户管理过程中，存在以下情形之一的，集团将视情节轻重对主要责任单位和责任人予以处罚：
(一)泄露、遗失客户档案信息的；
(二)战略客户维护不利或者影响其他单位维护战略客户的；
(三)不服从战略客户对接机制并造成不良影响的；
(四)影响战略客户评级结果并造成不良影响的；
第十四条监督与检查方法
经营部将不定期对各单位客户管理情况进行检查，如发生第十三条所述情形的，由经营部牵头对主要责任单位和责任人进行调查，拟定处理意见，报集团相关部门和集团领导按权限决策。

按照后果的严重性，对责任单位分别处以约谈、通报批评、取消战略客户维护权等处罚；对责任单位相关责任人分别处以约谈、书面检查、通报批评、直至免职等处罚并通报检查结果。

第五章附则
第十五条办法由经营部解释并监督执行。

第十六条本办法自发布之日起施行，试行一年。