从专业人员走向管理1
2021年如何从技术人员走向管理
The biggest asset of an enterprise is people.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）如何从技术人员走向管理对于一个科技公司而言，一个重要的________就是自身企业的技术人才。
作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。
同时，他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴、媒体、政府关系。
因此，许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。
然而，这不是说技术人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。
这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。
这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。
许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。
尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。
要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。
只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。
对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。
技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。
传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。
他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。
技术岗位转管理岗位
技术岗位转管理岗位篇一:事业单位专业技术人员转管理人员转岗申请(XXX)转岗申请书XXXXX:我叫XXX ，男，汉族，XX年X月出生，XX年X月毕业于XXX大学XXX学院XX 专业，同年8月应聘到XXX参加工作。
2013年8月通过XXX招聘考试，被XXX录用为专业技术人员，因2011年10月以来一直从事文秘工作，故录用后继续从事文秘工作。
在从事文秘工作的三年时间里，我学到了很多知识，自身的综合素质能力也得到很大提升，我十分热爱此份工作，迫切希望能够在此份工作岗位上进一步延伸和拓展，继续贡献自己的青春和热情，从而实现自己的人生价值。
故特申请从专业技术人员转岗为管理人员。
我会为自己的选择加倍努力工作，不辜负领导和同事们对我的希望和信任，望领导批准为盼～此致敬礼申请人:XX年XX月X日- 1 -篇二:政工人员转专业技术岗位或管理岗位申请书政工人员转专业技术岗位或管理岗位申请书本人现在单位从事岗位工作根据本人实际情况申请参加岗位的评审特此申请。
申请人签名单位负责人签名单位盖章2010年月日备注政工人员可一次性选择专业技术或管理人员岗位。
选择专业技术岗位的可再选择专业教师或思想政治教育学科教师系列。
选择管理人员岗位的只能参加职员职级评审。
篇三:从技术人员走向管理的角色转变从技术人员走向管理的角色转变企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术人员进行管理，而不是简单的行政管理。
这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。
如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。
但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。
技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者
技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
从业务高手走向管理管理精英
——表现出真诚的欣赏和赞扬
赞赏是一种心态圆满的体现
法则六
给足面子
解读人性：
人性喜欢尊重认同 不希望被贬低反对
——不要批评、指责和抱怨
• （1）狗叫是惧怕，缺乏自信不是要咬人
• （2）八把手术刀
快乐双赢人际关系的六大法则
1.立足本职 2.积极热情 3.及时沟通 4.适度关心 5.赞赏同事 6.给足面子
成就感已及自我实现 被尊重 社交或被认同 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论
双因素理论解读及应用
激励因素
• 成就 • 承认 • 工作本身 • 责任 • 晋升 • 成长 保健因素 • 监督 • 公司政策 • 与监督者的关系 • 工作条件 • 工资 • 同事关系 • 个人生活 • 地位 • 保障 • 与下属的关系
矛盾
施人所不需
施人之所需 没 有 需 求 安 全 认 可 一 般 交 流 沟 通 在 乎 互 助
发 展 图
攻 击 残 害 消 灭
伤 害 打 击 贬 低 人 格
轻 视 无 视 存 在
法则一：
立足本职
法则二：
积极热情
• 名字和微笑：良好印象天天见
法则三
及时汇报
解读人性：
• 人性喜欢自我表现 • 不希望成附庸听众
组织管理中的理性和非理性
及时沟通 适度关心
给足面子 赞赏同事 员工激励
管控中的理性和非理性
第一课 满足成员需求
中国古语
做事先做人
美国人说
一个人的成功，百分之十五 是由于专业技术，而百分之 八十五要靠人际关系与处世 技巧。
——戴尔•卡耐基
哈佛大学的人际关系示意图
上 层 观 中 层 基 层 理 管
王乾元《管理赋能——从专业走向管理的六项修炼》
《管理赋能——从专业走向管理的六项修炼》课程收益课程特色采用体验式学习，做到先行后知符合成年人学习心理，学习效果事半功倍！体验式学习，强调的是“体验”和“先行后知”。
在体验式学习的过程中，学员的思想、情绪和身体都被调动起来，去应对各种各样的挑战，要战胜这些挑战，就必须综合应用体力、脑力和人际沟通能力。
体验式学习的过程主要表现在下面的模型中：行动检验体验式学习模型研讨课程亮点：1.体验式培训：行动学习+引导技术+案例研讨+情境演练+视频教学2.训后落地：训后辅导学员制定行为改善计划（如需）3.个性化课程设计：训前电话调研+个性化定制课程设置✧课程时长：2天（12小时）✧课程对象：房地产集团总部、城市公司及项目公司的中层管理人员✧课程规模：为保证培训效果，请务必将人数控制在50人以内课程大纲第一单元：管理赋能——从专业走向管理人才1.1讨论：专业走向管理的烦恼？专业人才与管理者的主要区别1.2从专业人员走上管理岗位的几大优势从标准化到合理化的转变从自己做事到让别人做事的转变1.3 技术赋能.VS.管理赋能案例：万科如何通过赋能管理，领跑地产行业？1.4 做好六项修炼——实现管理赋能，提升公司治理水平第二单元：管理者思维模式的转变2.1 用户是谁2.1.1 管理者的价值何来？2.1.2 什么是用户？2.1.3 问题：我们的思维方式是怎样的？反思：你是用哪种思维做管理者？2.2 基于用户思维的“金字塔模型”2.3.1 用户画像定义2.3.2 如何构建你的用户画像练一练：构建你的用户画像2.3 什么是服务？2.4.1 讨论：服务的起点在哪里？服务的终点又在哪里？2.4.2 忠诚度 .VS. 满意度2.4.3 “关键时刻”在体验中的重要性“关键时刻”对领导力的借鉴意义2.5.1 什么是场景？2.5.2 什么是场景化管理体验？2.5.3 场景的“痛点 .VS. 触点”练一练：萃取最佳管理触点？讨论：什么是最佳的场景化管理体验？第三单元绩效转变，从被考核到目标管理与绩效辅导3.1 讨论：您认为哪个公司管理更规范？人本绩效的“31哲学”3.2 人本绩效的绩效管理案例：恒大地产的成功秘诀――目标计划管理体系3.3 人本绩效的目标管理目标管理的定义和含义目标管理五要素目标管理的实质目标的设定SMART原则目标设定工具一：KPI技巧目标设定工具二：等级法技巧练习：设计岗位目标4个步骤3.4 人本绩效的“强调辅导”思想绩效辅导的流程情景演练：如何开展一场成功的绩效辅导3.5 人本绩效的工具－－绩效改进案例：某地产集团项目绩效改进案例第四单元高效沟通――左右逢源，把握机遇4.1 高效沟通的基石――动力对话技术什么是动力对话技术？4.1.1 测一测：倾听能力自我评估什么是立体式聆听？聆听训练: 如何听出对方的动机、假设（信念）及情绪情境演练：成本部张工听到销售部赵总，就觉得心烦意乱…..4.1.2 什么是三重区分？区分练习:“同情”与“关心”“坚持”与“固执”如何做到有效的区分？情境演练：绩效考核中工程部王工绩效落后……4.1.3 测一测：发问能力测试什么是启发式发问？发问的核心技巧－－上堆下切平行法。
从专业人才走向管理学习心得15篇
从专业人才走向管理学习心得15篇从专业人才走向管理学习心得通过对《从专业人才走向管理》这门课程的学习，使我认识到要想成为一名卓越的管理人才，学习是一个终生都要坚持的习惯，这门课程的核心也是告诉我们要想将知识转化为智慧，只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，才会取得真正的成效。
那么这门课程究竟有哪些重要的知识呢。
我认为《从专业人才走向管理》这门课程主要包含了两个重要的知识点：一是什么是管理者，管理者应该做什么；二是如何成为一名卓越的管理者。
那么如何将我们从这门课程所学到的知识结合我们的工作实践转化为智慧呢。
我结合自己的工作实践谈谈我的感受，不当之处，还请领导指正。
首先我们要明确什么是管理者，管理者就是组织中通过决策、分配资源、指导工作、控制过程，最终达到工作目标的群体，他们最关注的就是结果。
那么做为总监，我们是公司中最基层的管理者，我们的任务就是通过组织、协调、指导、监督项目监理部的工作，运用四控两管一协调的管理措施，为实现业主的建设目标而努力工作，最终达到企业盈利的目的。
那么我们大多数的总监都是由专业技术人员转变成为管理者的，对管理人员与专业技术人员究竟有什么不同的特质应该有个清楚的认识，通过学习我们了解到：1、管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
2、管理人员既是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出适宜的反应。
3、管理人员更强调工作的价值、结果。
4、管理人员算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。
5、管理人员更看重管理中的哲学和艺术。
这些就是管理人员应该拥有的特质。
那么管理人员应该通过哪些管理手段实现管理目标呢。
通过学习我们了解到计划、组织、领导、控制，是管理者的基本职责也是基本功。
做为总监主要的工作就是执行力，将任务不折不扣的贯彻和完成。
我就监理工作中的计划、组织、领导、控制等四大要素谈谈自己的看法。
2020年《专业技术人员从技术走向管理》试卷及解析
2020年《专业技术人员从技术走向管理》试卷及解析河北省2020年专业技术人员继续教育网络学习平台《专业技术人员从技术走向管理》-A试卷1）单选题，共20题，每题3.0分，共60.0分1单选题(3.0分)就是组织内部对工作的正式安排。
1.A.组织计划2.B.组织目标3.C.组织结构答案：C2单选题(3.0分)因此，管理者有很大一部分时间都花在如何保持组织内的（）工作上面。
1.A.努力2.B.正常3.C.高效率答案：C3单选题(3.0分)XXX在干部会上还谈到：市场经济的特征就是竞争，所以全体员工要有强烈的责任心，认真工作，集中精力；市场经济就像打战，（）就是将军，将军如果在马背上睡觉，就打不了胜仗。
1.A.干部2.B.员工3.C.老板谜底：A4单选题(3.0分)一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历（）个月的历练。
1.A。
6-18个月2.B。
1个月3.C.永久谜底：A5单选题(3.0分)注重培养个人的（）能力，既讲准绳性，又富情面味，使大家愿意与你说心里话。
1.A.移情2.B.处事3.C.应变1 -答案：A6单项选择题(3.0分)激励要素包括（）、需要、外部刺激和管理者行为等四方面。
1.A.刺激2.B.动机3.C.机制答案：B7单选题(3.0分)企业能否适应变革着的情况，能否生产出合乎市场需求的产物，能否以较低的成本生产出合乎质量要求的产物，能否以有效的促销方式打开市场，能否建立起美满的售后服务体系，都要靠科学、有效的管理，这就是企业的（）。
1.A.管理功2.B.管理内功3.C.管理外功答案：B8单选题(3.0分)认为是能更好地测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。
1.A.地区部门化2.B.过程部分化3.C.客部分化谜底：C9单选题(3.0分)的目的就是将决策所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。
从专业人才走向高效管理培训
从专业人才走向高效管理培训课程背景：在激烈的竞争中，不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。
他们非常成功！然而，失败的例子也许比成功的例子要多得多。
·什么是管理的败局？·失败的原因是什么？·管理技能的提升应该从何入手？本次培训站在转型中的管理者的角度，充分考虑到专业人才转型中遇到的困难，并结合多年对大中型企业中基层管理者的成功转型的培训和指导，实事求是地为每一位有志于投身管理实践的专业人才，指引了一条从专业人才到管理高手的梦想之旅。
课程大纲：第一篇主管的现状分析第一章：主管的心态分析·我们在为谁工作?·我如何才能取得突破?·我想---你的态度·我要---你的方法·我能---你的信心第二章：主管的角色的认知·测试：你是卓越的领导吗？·下属的角色---我是经理的好下属·领导的角色---我是下属的好领导·同事的角色---我是员工的好同事·如何完成由参与者向领导者角色的转换?第二篇管理高手的六种创新思维第三章：管理高手的特性之一----专注成果·测试：你是追求工作的快乐还是成果的快乐呢？·管理高手更追求成果的乐趣·转变你的焦点---做到专注成果第四章：管理高手的特性之二----眼观大图·测试：你看到了什么？·眼观大图的好处·做一只翱翔的鹰---眼观大图第五章：管理高手的特性之三---紧扣要事·测试：你是个会做时间管理的经理吗？·时间管理的重要性·如何建立你的时间管理系统第六章：管理高手的之四特性---发挥优势·测试：你培养人才的能力如何？·别指责奶牛产不出羊毛·用人所长，容人所短第七章：管理高手的特性之五---集思广益·测试：你是个民主的管理者吗？·了解团队内部合作的几种模式·如何使团队的效应最大化第八章：管理高手的特性之六---创造信任·测试：你是个令下属信任的上司吗？·信任---团队成功的基石·如何建立团队信任第三篇优秀管理者的四项基本功第九章：四项基本功之一---目标管理·测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？·目标管理的定义几应如何设定目标·目标应如何分解与落实·如何统一个人,部门及公司之间的目标·如何协调不同个人部门之间的目标·目标管理在实施的过程中应注意的问题第十章：四项基本功之二---团队建设·测试：你会怎样组建团队与分派工作·团队建设的特点及对组织的贡献·团队的自主性---意识, 习惯与授权·团队的思考性---能力与氛围的培养·团队的协作性---目标,精神与特长的组合·团队建设常见的误区·如何分配团队成员的工作第十一章：四项基本功之三---沟通技巧·测试：你会问问题吗？·你的沟通目的是什么·你的沟通对象有何特点·面对不同下属,你应当如何选择适当方法·如何选择沟通的时机·如何营造有利的氛围第十二章：四项基本功之四---有效激励·测试：你会激励你的下属吗·激励常见的几种误区·马斯洛的”需求论”与激励要素·不同员工所适用的不同激励方法·激励制度的确立与完善·激励的两个层面·激励的十大技巧·激励的四项基本原则·激励过程中应注意的几项问题讲师介绍：Philips Bao：教育及资格认证：特聘高级讲师，北京大学硕士；美国南加州大学（USC）工商管理硕士；营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。
从技术人员走向管理的角色转变
从技术人员走向管理的角色转变企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术人员进行管理，而不是简单的行政管理。
这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。
如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。
但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。
那么，在技术人员朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢？华恒智信资深顾问赵磊老师认为在技术人员向管理人员转化，一方面取决于个人，另一方面取决于组织，即培养系统流程方式的落实。
对于个人层面上，华恒智信研究团队结合多年研究经验，提出以下几个建议：第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。
职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。
而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。
华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。
技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。
真正地了解做好“一个人的事”和带领“一群人”把事情做好的区别，认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。
从专业走向管理课程大纲
管理者管理技能提升的必修课《从专业走向管理》课程大纲对于一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力。
所以老板们都很清楚，除了个别管理岗位可以空降以外，对于大多数管理岗位而言，通过技术骨干转岗培养本土管理者要比空降管理者更为务实，其优势是显而易见的：a. 本土管理者熟悉公司的发展历程和环境，接纳公司的企业文化，对公司具有较高的忠诚度。
b. 技术转岗的本土管理者可能本身就是该领域的行业专家，能够很好的把握产品的发展方向，以及公司方向的行业背景。
c. 本土管理者熟悉老板的为人，以及老板的管理方式，配合起来比较默契；在员工中有一定程度的威信；熟悉产品的客户，并与客户保持着良好的关系。
d. 本土管理者能够深度理解公司的各项制度，以及管理方式等。
但问题是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。
这些技术人员虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心，导致其管理职责无法有效行使。
有两方面的原因：一方面，技术人员原来管理经验不足。
更重要的一方面是，技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。
大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术人员转型。
出现技术人员成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系很模糊。
因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，决策、沟通协调、战略思考以及计划组织等方面能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。
所以公司需要为技术人员提供相应的管理工具，并开展管理能力培训课程帮助员工提升管理技能，打造卓越领导力。
1.《从专业走向管理》课程从管理者常见的管理难题出发，用顾问式的教学方式释疑解惑，帮助管理者完成心态和角色的转换。
2.本课程就像一面尺子，帮助各级管理者，建立正确的管理思维和管理行为准绳；3.本课程解决了国内管理课程的重说教、轻工具、缺模型的培训短板。
专业技术人员从技术走向管理1
专业技术人员从技术走向管理11）单选题，共20题，每题3.0分，共60.0分管理者的职责是带领、（），利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。
. A. 协调整个团队工作. B. 共同学习. C. 一起努力答案A解析这道题考察基础知识点工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神。
. A. 有胆量. B. 有当机立断的决策魄力. C. 有敢得罪人的魄力答案B解析这道题考察基础知识点不以权谋私、不（），明断公案、公平办事，真正为组织的发展营造一个和谐的环境。
. A. 徇私武断. B. 感情用事. C. 一人独断答案B解析这道题考察基础知识点在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开（）。
. A. 管理. B. 决策. C. 沟通答案C解析这道题考察基础知识点20世纪50年代末，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改为（）公司。
. A. 三星. B. 索尼. C. 诺基亚答案B解析这道题考察基础知识点激励要素包括（）、需要、外部刺激和管理者行为等四方面。
. A. 刺激. B. 动机. C. 机制答案B解析这道题考察基础知识点技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式。
. A. 1. B. 2. C. 3答案C解析这道题考察基础知识点（）利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。
. A. 事业部制. B. 直线职能制. C. 网络型组织结构答案C解析这道题考察基础知识点面临多变市场环境的企业需要（）。
. A. 变革. B. 创新. C. 改变答案B解析这道题考察基础知识点效率和效果是（）的。
. A. 两级分化. B. 互相对立. C. 互相联系答案C解析这道题考察基础知识点著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。
. A. “我是谁”和“我们是谁”. B. “我们向何处去”. C. “我们从哪里来”答案C解析这道题考察基础知识点事业部制有（）点优势。
从专业人才走向管理
从专业人才走向管理单选题1.下列属于管理人员特质的是回答：正确1. A 享受过程的乐趣2. B 做每件事都要量化的指标3. C 视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应4. D 崇尚科学2.下列中能够意识到行为可能产生的后果的是回答：正确1. A 意识2. B 潜意识3. C 前意识4. D 以上都可以3.中层和一线管理者在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往容易被忽略的是回答：正确1. A 思考目标的可行性2. B 对目的的思考3. C 对目标的思考4. D 思考目标的可测量性4.如果每次重复一个行为都没有所得，根据行为学家的研究，大概几次之后一般就会放弃这一行为回答：正确1. A 五次2. B 七次3. C 六次4. D 八次5.下列不属于决策性角色的职能的是回答：正确1. A 分配企业包括人力、物力、资金等各种资源2. B 担当人员配备、培训、交流、激励的职责3. C 提出有创意的发展观念4. D 负责调停企业内部的问题6.下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是回答：正确1. A 会议被一两个非常外向或主观的人主导2. B 高层管理者的一言堂3. C 由于平时相处不愉快而不愿意表态4. D 由于不同意见从争论演变成争吵7.数一数二原则的提出者是回答：正确1. A 科威2. B 帕金森3. C 韦尔奇4. D 德尔菲8.下列关于资讯性管理角色的说法不正确的是回答：正确1. A 技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现2. B 管理者所搜集的信息都应当是关于事实的信息3. C 发言者的日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等4. D 管理者必须通过各种渠道积极地收集与工作有关的资料及情报9.下列关于管理方格理论的说法正确的是回答：正确1. A 企业上下轻松、开心、融洽最重要2. B 员工、生产兼顾的管理者就是最合格的管理者3. C 无所事事的管理者一定是不合格的管理者4. D 团队型管理最有利于创作信任的氛围10.下列不属于高层管理者特征的是回答：正确1. A 需要善于思考他人的想法2. B 更需要理论操纵技能3. C 负责提出所有重要的计划、方案4. D 很少涉及具体执行11.无论是在高层、中层还是前线，都需要掌握的技能是回答：正确1. A 理论操纵技能2. B 专业技术技能3. C 与人沟通交往的技能4. D 时间管理技能12.下列关于前意识的说法正确的是回答：正确1. A 就是通常所说的无意识2. B 不能影响人的实际行为3. C 前意识里的心理活动是先天存在的4. D 需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识13.下面关于六帽思考法的说法不正确的是回答：正确1. A 黄帽子和黑帽子都必须从白帽子的资料中推理出来2. B 其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考3. C 由爱德华·科威博士开发并流行于西方企业界4. D 六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式14.对于工作，管理人员通常回答：正确1. A 没有制定明确的目标，工作中随机应变2. B 追求事事具备3. C 完成一件再去做另一件4. D 对于所有关键要素都要齐头并进15.如果每次重复一个行为都没有所得，在以下那种情况下不会放弃继续这一行为回答：正确1. A 行为人智商过低2. B 行为需要付出的努力很小而可能的回报很高3. C 行为人智商过高4. D 以上都正确。
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挂名首脑的角色
领导者的角色 联络者的角色
决策型的角色
企业家的角色 障碍排除者的角色 资源分配的角色 谈判者的角色
信息型的角色
监听者的角色
传播者的角色 发言人的角色
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管理者的角色---队长兼教练
关键业务执行者(“球星”)
部门建设者(团队／氛围／绩效)
域的行家。
专业领域不断细分
社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，
你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。
专业人才渴望成功的观念
“学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有
丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因， 是专业人才转变成管理者的前提条件。
从专业走向管理
世界500强企业培训课程
讲师：李恒 Henry Li
1
第一天：管理初步
2
从专业人才到管理高手的成功实例
世界首富比尔· 盖茨——软件开发员出身
今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是
一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。
企业管理大师杰克· 韦尔奇——电气工程师出身
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22．你是否能发挥每个下属的优势?
23．你觉得自己是个全局性很强的人吗?
24．你认同“结果比过程更重要”的说法吗?
25．你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在
使用时尽可能发挥其优势的人吗? 26．你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你? 27．你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止? 28．你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?
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从专业人才走向管理
第二部分
管理基本知识
22
1、什么是管理
“管理是一种实践，其本质不在于”知“而在于”
行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权
威就是成就。” 管理不是等级高低，而是责任！
—— 彼得· 德鲁克
•有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标
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管理的三层含义
四大基本职能（核心是控制）
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B、缺乏管理技能－缺乏领导与激励的能力
我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：
1. 2.
3. 4.
5.
6.
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8.
我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是， 他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更 好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办 法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情， 不说又不行。怎么办才好呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是， 这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老 和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!” 的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现 他们越来越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多， 他们自然就会卖命地工作。
专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理 没有多大兴趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而 不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理 的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很 大。即使升上去了，也是做不长的。
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强烈的管理欲望成就了伟大的管理 者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理 高手。 从专业人才到管理高手，期间的过程
有效教导且重视部属能力成长
协调（以达到同步化．和谐化） 使整个组织更富有成效地达到目标
管理一词的英文是manage，它是从意大利文manegiare和法文manage
演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹” 的意思。
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管理与 P D C A
P
D
A
C
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成功管理的基本原则
最重要的两项：
以自己的组织为荣 对工作的热忱
充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲 望，空有一身“好武艺”也难以成功。
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3、导致专业人才到管理失败的因素 A、未能发展专业技能
B、缺乏管理的技能 C、缺乏管理的素养
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3、导致专业人才管理失败的因素－A、未能发展专业技能
学习力：
学会认知 学会做事 学会共处 学会生存
知识储备+工作运用=就业 就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩
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管理基础知识
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管理的纬度及内容
管理有五个维度
第一是向下管理，管理下属和团队。
第二是横向管理，管理其他部门。 第三是向上管理，管理你的上司。 第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。 第五是自我管理。
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管理人员的任务
创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体
创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各
“员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”
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3、导致专业人才管理失败的因素－C、缺乏管理的素养
缺乏做管理的正确动机
小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用 权力为自己多办实事。
项资源转化为较各项资源的总和更多的东西
在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求
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不同管理层职能侧重情况
计划
高层管理 中层管理 基层管理
组织
领导
控制
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不同管理层技能侧重情况
管理技能 人际关系技能 技术技能
高层管理 中层管理 基层管理
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管理基础知识
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管理者的十大角色
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11．你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手? 12．假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这 样做? 13．你是否习惯把工作授权给下属去做? 14．你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情 况下泰然处之吗? 15．你擅长鼓励自己的下级吗? 16．你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来? 17．你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点? 18．你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗? 19．当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁 不安? 20．你是否有做时间管理的习惯? 21．你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?
C、缺乏管理的素养
缺乏管理者应有的特质
以过程为主 不习惯授权 自我意识强
技术上的、测试：你具备管理的潜质吗?
1．你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取 决于你能够与上司和谐相处呢? 2．从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和 目标相一致? 3．你是否为从事管理作过准备? 4．你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗? 5．当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事? 6．在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表 露无疑? 7．你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与 同级管理者、与上司的关系呢? 8．与工作相比你是否更注重人呢? 9．你的下属是否都喜欢向你倾诉呢? 10．你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?
部门士气的激励者
问题的协调者
5.
6. 7. 8.
部门的指挥者
员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者
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5、 K A S
模型
个人品质 ATTITUDE
成功人士 的综合能力
专业技能 SKILL
专业知识 KNOWLEDGE
成功人士的特征
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6、好管理者的条件
具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给与支持与激励
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B、缺乏管理技能－缺乏组织与分派的能力 分 析
1.
2.
3.
4.
5. 6.
王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支 出超过预算。 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过 做事的人和指令传达不下去。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥 员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责 权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致 效率低下。
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B、缺乏管理技能－缺乏控制与纠偏的能力
从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在 工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务 额，然后放手让他去做就行了。
完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自 己管理自己。
完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、 鞭子缺一不可。
可达到(achievable)
实际的(realistic)
有时间规定(time specific)
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案例 研 讨
王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份 下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合 理，得到了老总的赞许。 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第 一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构 有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下 去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任 务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏 心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题