社会工作行政重点内容

社会工作行政重点内容
一、.行政与管理的区别：
行政一般被当作国家或政府的活动，是指政务的推行或与公共事务相关的活动；而管理一般被当作与工商企业组织相关的活动，即与计划、决策、指挥、协调、控制一类相关的功能活动。

行政本质上包含着遵从指示和服务的含义，而管理首先意味着获得结果以及管理者为获得结果负个人责任；管理注重基层员工的操作、控制，是一种微观的方法，而行政着眼于整个组织，重点是组织的高层，是一种宏观的方法。

二、帕金森定律：
定律一：冗员增加原理:官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的。

每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）
定律二：中间派决定原理:为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。

所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。

对决定的内容不十分清楚的人，意志薄弱的人，耳朵不大灵光的人
定律三：鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得
第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛”
第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了
定律七：退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；问题在于如何挑选合适的接替者，工作表现越优秀，任职时间越长，越难寻得合适的接替者，而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位，以至不得不延长自己的退休时间。

定律八：无效率系数。

由于复杂的利益关系，决策性委员会的非必须成员愈来愈多，以至于决策效率变得低下，变得不可救药，不得不再设立核心决策团体。

定律九：人事遴选庸才。

人们设计了许许多多遴选人才的办法，但大部分测试是事与愿违、徒劳无功的。

遴选条件和遴选方法将遴选者引入歧途，最终不得不艺考偶然性遴选。

三、社工行政与社会政策学科之间的联系：
社会工作行政和社会政策都是源于西方的概念。

它们就像一对兄弟，为解决工业化、城市化、现代化过程中的贫困问题而生。

社会政策是在制度、规划的层面制定反贫困的战略和策略，并通过具体的计划和项目使之可操作化；社会工作行政则站在国家公共行政与人民之间，将社会政策转化为社会行动，从而贯彻落实到每一个具体的社会和个人身上。

它们之间的联系具体体现在：
（1）社会工作行政是在社会政策的指导下进行的（社会保障政策、公共医疗卫生政策、公共住房政策、劳动就业政策、公共教育政策、社会福利服务政策）
（2）社会工作行政是社会福利的传递过程（3）.社会工作行政是社会政策的验证器：（4）社会工作行政的效果受社会政策的科学性及其他条件影响
四、.社工行政与社会行政之间的区别和联系：
（1）社会行政是依照行政程序，妥善利用各种资源，实施社会政策，向有需要者提供社会服务的活动，社会行政研究社会服务的历史、功能及行政机制。

由于社工行政作为主要的社会服务机
构承担输送社会服务的职责，社会行政中也包含管理社会机制的事务，所以社会行政包括社工行政。

（2）作为一种社会工作方法，社工行政是对社会服务机构进行管理以为服务对象提供高质量的服务，在这一点上，社工行政与社会行政是重合的。

（3）虽然社工行政涉及在一定范围内实施社会政策的问题，但他更关注社会服务机构的运行和行政管理，与政府层面的行政活动相比具有明显的实务性和技术性。

（4）社工行政主要是组织内部的行为，除了科层权力，行政人员还可能采用专业方法，比如运用小组工作方法建立工作团队，对服务人员进行专业督导等。

五、社工行政的管理学理论基础（发展阶段）具体见书p36
（1）泰勒的科学管理理论（19世纪末20世纪初）：其重点放在计划、标准化和在作业层改进人的努力方面，以便以最小的投入取得最大的产出。

主要观点：工时研究；差别计件工资制；任务管理制；管理的四个基本原则。

（2）行政管理理论（20世纪上半期）：包括法
约尔的一般原理和马克斯韦伯的科层制理论。

法约尔：管理的一般原则（14条）；管理的要素：计划，组织，指挥，协调，控制。

韦伯：权威的基础；科层制的特征；官员的地位。

（3）人际关系学派的管理理论（二十世纪二三十年代）霍桑试验三阶段：
第一阶段，继电器装配检验室实验和云母剥离室实验。

该阶段证明：客观的物质性质的改变，比如工作环境、工作产国、工时长短、劳动强度、照明条件、身体状况连同工资制度是造成劳动生产率升降的原因，但不是主要原因，主要原因是工人的工作态度与情绪的改变以及与之关联的团体社会关系的改变。

第二阶段，访谈计划。

该阶段证明：士气与监督工作存在着因果关系，而士气和监督又与工作产量发生一定的因果关系。

访谈计划还证明：在组织中建立有效的信息沟通渠道，实行参与管理，可以使工人的工作态度和情绪好转，从而使产量增加。

第三阶段，绕线机组实验。

该实验证明：企业中不仅存在正式组织，而且存在非正式组织；企业成员不仅受到正式组织的约束，而且受非正式组
织的约束。

梅约等人以实验的结果为依据，主要提出了三条原理：第一，工人是复杂社会系统的“社会人”，而不是“经济人”。

第二，企业中普遍存在着经常表现为某种团体的“非正式组织”。

第三，新型的领导能力在于，“要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡”，即通过提高职工的满足度而激励职工的“士气”，从而实现提高生产率的目标。

X理论和Y理论: 这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

X理论的人性假设：
1.人一般生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作；
2.由于厌恶工作是人的本性，因此对大多数人必须动用惩罚措施进行强迫、控制、指挥与威胁，以鞭策他们努力实现组织的目标；
3.人一般不愿意受人指挥，希望逃避责任，相对而言没什么进取心，把安全感看得重于一切。

持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，
以减低员工对工作的消极性。

Y理论的人性假设：
1.工作中小号的体力与脑力实质上与玩或者休息时所消耗的体力与脑力是一样，一般人并非天生不喜欢工作；
2.外界控制与处罚的威胁并非是导致向组织目标努力的唯一手段。

人只要做出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制；
3.对任务所做出的承诺与完成任务后所得的回报成正比；
4.一般人都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任；
5.解决组织问题时，相对而言水平较高的想象发明和创造的能力在员工中分布很广，而不是很窄；
6.在现代工业条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了应用。

持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。

理论贡献：
1、阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即
人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。

2、“X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。

3、“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。

（4）系统理论p50（弗莱蒙特-E-卡特斯，詹姆斯-E-罗森茨韦克）理论要点：
1.一般系统理论的基本概念：组织的分系统或各组成部分；整体性、协作性、机体性和形态性；开放系统观点；投入-转化-产出模型；系统的界限；负熵；稳定状态、动态平衡与内部状态稳定不变；反馈；等级层次体；内部复杂性；寻求多目标；开放系统的同等结果。

2.作为开放系统的组织：开放系统处于与其环
境的持续性相互作用之中，并达到一种“稳定状态”，即动态平衡，同时仍保持其工作能力（即能量的转换）。

3.组织的整体系统观：组织是一个开放的社会技术系统，它由许多分系统组成。

内部组织可以看成是由几个主要的分系统组成的：组织的目标和价值系统；技术系统是指完成工作任务所需要的知识，包括在将投入转换为产出时所所运用的各种技术；社会心理系统由相互作用的个人和群体组成；结构分系统，在正式的意义上说，结构通过组织图、职位与工作说明、规划与程序等表示出来；管理分系统联系着整个组织，使组织与其外部环境发生联系.。

权变理论：权变理论的假设：加尔布雷斯提出前两个假设，即不存在最佳的组织形式和任何组织形式之间都不等效；W-理查德-斯格特提出第三个假设，即最佳的组织方式有赖于组织环境的特质。

两个一般学派：劳伦斯和骆奇提出，组织与其环境的适应至少发生在两个层面：1.组织每个子单位的结构特性都应当和与其自身相关的特定环境相适应；2.组织的分化和整合模式都应当与其所处的整体环境相适应。

（5）20世纪80年代以来的管理学观点（详见p54）：1.权利与政治；2.组织文化；3.Z理论；
4.“追求卓越”；
5.管理多样性；
6.管理理论在社工上的应用。

六、领导者与管理者的区别：
领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系。

人们旺旺追随那些他们认为可以满足其需要的人，正是人们追随他，才使他成为领导者。

因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织之中。

管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中。

有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他们去工作，他并不是真正的领导者；有的人并没有正式职权，却能一个人的影响力与魅力去影响他人，他才是一位领导者。

（1）领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。

（2）领导者和管理者处理问题的着眼点不同。

由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局
部管理，凡事只需从局部考虑问题。

（3）领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。

由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重.
（4）领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。

（5）领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。

领导者权力来源
1、法定性权力：组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。

取决于个人在组织中的职位。

2、奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。

3、惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为。

4、感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。

感召性权力的大小与
职位高低无关，只取决于个人的行为。

5、专长性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力；
七、社工行政者的间接服务角色：
1.管理者。

在社会工作过程中，社工应该对该过程进行有效控制，同时，他必须对与助人相关的诸多资源、信息进行协调、安排和管理，以高效率地实现该过程，特别是不出现意外。

2.资源争取者。

社工为了有效助人，常常需要联系其他社工、福利服务机构、政府部门和广大社会来争取所需资源，并将资源传递到服务对象手中。

3.政策影响人。

由于某些社会问题是由社会、制度因素造成的，因此，对造成这些为题的政策或制度进行改变是必要的。

4.研究者。

从某种意义上来说，每一个社工都是研究者。

实际上，细致地了解服务对象的问题并给出正确的判断就是研究。

亨利-明茨伯格认为所有管理者都扮演着10种角色，这10种角色可分为三组：3种人际关系角色：名义领袖；联络官；领导者
3种信息传递角色：监控者；传播者；发言人4种决策制定角色：创业者；故障排除者；资源调动者；谈判者
八、计划编制过程的7个步骤（如何制定计划）：
1.选择目标。

（1）目标分类。

目标可分为总体的长期目标（包括机构在未来几个月甚至几年的所有标的任务）和具体的短期目标（指目前的或是不久将来的计划）；（2）设立目标的方法。

传统目标设立过程是，首先设立最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。

相对来讲目标管理法较为常用。

目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。

（3）设立良好的目标的特征：以结果而不是以行为来表述的；可量度和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却可达到的；书面的；与组织的有关成员沟通过的。

2.评估机构资源。

计划的第二步是要考虑机构的经济情况和硬件资源以及他的员工和人事关系。

3.列出所有可行方案。

在设定目标、研究机构设施和员工后，考虑用不同的方法达到预期目标就非常重要了。

4.预测每种可行方案的结果。

计划过程是一个具有前瞻性的的过程，虽然人们无法确定将来会有什么事发生，但可以从不同角度去观察各种可能的情况。

5.确定最优方案。

列举所有的克星计划并加以仔细研究，尤其是要收集与未来发展有关的数据，集思广益，比较不同的方案，经过仔细审核，就能得出一个最明智的决定。

6.制定具体的决定方案。

为达到共同目标需要制定具体的行动方案，在方案中，每步行动计划都应简要介绍并做记录。

另外还有实现目标的时间表的优先次序必须安排好，要将周期性研究和撰写过程报告的时间充分考虑进去。

7.弹性应对计划。

我们要严格遵守计划，除非情况发生改变或者有更好的推进计划产生。

计划的7个步骤不一定要按部就班，有时可以跳跃型的或前后次序倒置实施，反而效果更好。

九、SMART原则
Specific——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就
因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

Measurable——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

Attainable——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的
反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

关成员。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

Relevant——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。

如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

Time-bound——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进
度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

十、西蒙决策理论：
1.完全决策理论（客观理性决策）
客观理性决策是指决策者完全运用真正可靠的对于客观现实的知识所做出的理性决策。

内容：决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策。

这种理论只是假设人在完全理性下决策，而不是在实际决策中的状态。

2.有限理性决策
要达到完全理性，就必须符合以下三个条件：（1）每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；
（2）每一个人作决策时必须能够完全估计到每
一种可能的结果及其发生的概率；
（3）每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。

西蒙认为，事实上是没有人能够达到以上三种条件的，因此“完全理性”的人不存在，人的行为动机是“愿意理性，但只能有限地做到”。

他指出，由于人们通常都不可能获得与决策相关的全部信息，况且人的大脑思维能力是有限的，因此任何个人在一般条件下都只能拥有“有限理性”，人们在决策时不可能追求“最优”的结果，而只能追求“满意”的结果。

完全理性决策理论有限理性决策理论
信息完善信心不完备
穷尽备选方案不能穷尽备选方案
能够找到最优方案，利益最大化只能找到最满意方案、不可能找到最优方案
十一、授权，是将职权和责任分配给低一级下属的行为，他要求下属向其上级报告人物的完成情况。

授权不授责，出现问题是要追究上级责任。

因此要有一个监督体制，进行必要的控制。

在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：1、授权是完成目标责任的基础。

权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

2、授权是调动部属积极性的需要。

目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来是实现的。

目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

3、授权是提高部属能力的途径。

目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。

实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。

在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4、授权是增强应变能力的条件。

现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。

而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

让授权过程更顺利的要点
1、让授权成为绩效管理制度的一部分
2、不要只授予责任，却不授予权利
3、期待错误公平的处理
4、授权必须能反映每个员工的个体差异
5、有些时候授权是对的，偶遇些时候未必
6、授权表示你知道并非只有你的方法才是完成工作的唯一方法
授权的程序
1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。

2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。

3、规定部属向上级报告的次数。

4、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。

5、奖励与惩罚。

授权的优点
1、管理者通过把自己的责任分给其他人从而节省了时间，这样可以把精力抽出来从事计划、设定目标和监控业绩等更重要更高级的工作；
2、授权是下属有机会执行一项更重要的任务，使其有机会发展新技能，为日后承担更大的责任
和可能的晋升积累资本。

下属相当于接受了一次将来能够受益的在职培训；
3、授权对组织也有好处，因为这样可以使管理者将时间用到重要的管理职能上，而由低级的员工来完成这项工作，是更有效率和成本有效的方式。

授权的缺点
1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。

2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。

3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。

十二、目标管理中的授权困境
公式：控制+X=信任-X
管理控制程度增加都会导致下属所感受到的信任减少
公式：控制-X=信任+X
管理者提高对下属的信任，赋予下属更多的责任，势必要伴随一些控制放松。

其中X代表：风险系数、下属经验、技能和自信心以及由上自下的压力等等。

十三、期望理论（佛鲁姆）。