再论OEM与自创品牌的关系

再论ＯＥＭ与自创品牌的关系
［摘要］OEM模式作为开拓海外市场的一种有效方法在国际市场流行已久，但是目前，越来越多的企业开始从OEM到自创品牌的摸索。

文章在对成功案例分析的基础上，剖析两者的相互关系。

［关键词］OEM；自创品牌；价值链；核心竞争力
［作者简介］涂娟，西南科技大学助教，四川大学硕士研究生，四川绵阳，621010
［中图分类号］F275.5［文献标识码］A［文章编号］1007-7723(2006)09-0040-03
近年来,ＯＥＭ经营方式在国际范围内普遍流行。

然而最近有些OEM企业却开始遭遇发展的困境，譬如原材料价格上涨，劳动力成本增加，利润空间越来越小。

而OEM厂商转做品牌的成功案例也使他们跃跃欲试。

到底是该专注OEM还是自创品牌或者用两只脚走路成为了经济学界越来越关注的问题。

OEM（Original Equipment Manufacture）中文译为“原始设备制造”，俗称“贴牌生产“或“定牌生产”，是一种适应现代社会发展的商业模式创新。

它主要是指一种代工生产模式，即品牌拥有者不直接从事产品生产制造，而是利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，
具体的生产制造流程交由别的企业完成，承接生产业务的制造商被称为OEM厂商，生产出的产品称为OEM产品。

产品上不加注制造企业的标识，而是加注指定品牌。

自创品牌即塑造、维护、提升、延伸自有品牌形象。

以品牌这一无形资产为载体，将产品推向市场。

品牌会产生“品牌效应”。

一般来说，品牌的寿命比产品长，品牌资产还可以逐步累积，通过品牌延伸惠及多种产品。

一、OEM 对企业自创品牌的影响
（一）提供了自创品牌资金的支持来源
通常情况下，企业应当针对产业结构中的每一个环节、区间，按照稀缺性、模仿性、交易性、持续性、替代性、互补性等评价指标，客观地评价现有资源的竞争力和增殖潜力，选择最适宜的切入环节，以构筑稳固的立足点。

对于很多没有自有品牌的OEM生产厂商而言，一方面没有足够强大的资金支持，也缺少市场把握能力，而且设计与工艺技术条件不够成熟，如若贸然大举进入上游关键零部件，则极可能力不从心，失败的风险极大。

反观中游加工的进入障碍较低，变化弹性大，适合落后地区企业的资源条件，可以先行进入。

在OEM的经营道路中，企业通过对中游产品生产工艺的掌握和不断提高，可以促使其改进制造技能，实力不断
增强，获取竞争优势。

而这种优势又将使企业能够持续获得大量OEM订单和稳定的利润，这也为OEM企业自有品牌开发的前期资金投入和技术获取奠定良好基础，并且也为自有品牌的发展提供行之有效的保护。

（二）带来的规模经济效应有利于自有品牌产品的成本节约
OEM要求企业专业化生产，大多数OEM产品，对于发达国家而言，都属于标准化和成熟化的产品，因此其竞争激烈。

同时相对于上游和下游的关键资源，附加值也稍低，因此，知名跨国公司为了保持核心竞争能力，把产品的生产转移到新兴国家或发展中国家。

同时为了保证产品质量和生产的顺畅，他们会输入一些先进的生产技术和管理理念。

而众多生产同类型产品的OEM企业通过激烈的竞争，最终只有少数学习型的企业能继续发展。

另一方面，对于这些OEM 厂商而言，虽然没有创新所带来的高额利润，但由于企业数量较少，面对国际国内两个市场，更容易争取大量的订单，降低制造成本，积累资源，获取规模经济效益。

例如，成功的OEM厂商格兰仕，其微波炉的市场价格在获取规模经济后，从最初的每台3000元下降到每台300元。

因此，可以看到，很多OEM厂商通过给著名跨国公司进行贴牌生产，获得了规模经济效益，大大降低了产品的生产成本，这对于
创立自有品牌的OEM企业来说，在初期可以借助OEM产品庞大的生产规模，有效实现资源的共享，最大程度降低自创品牌产品的生产成本和营运风险。

（三）有利于企业获取自创品牌所需的歧异化经营的资源
经济学家麦克尔?波特认为，企业的竞争优势来源于成本优势和歧异化优势。

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，那这个企业就具有了区别于其他竞争厂商的经营歧异性。

对于任何企业而言，做OEM只是其资源积累的一种有效方式，最后都要通过自有品牌的创立和建设来实现经营中的歧异化优势。

一般来说，一旦成为名牌公司的OEM供应商，在持续获得采购订单的同时，还会得到名牌公司在新产品开发、设计、生产组织和质量管理等方面的指导和帮助。

这为企业迅速提高产品质量、建立自有品牌创造了有利条件。

当然，这也需要企业在OEM的经营中不断摸索，创建一个学习型的组织。

因此OEM厂商通过借鉴知名公司在产品开发和管理方面的经验，经过对自身的改进和创新，也可以逐步打造出一条独特的、高效的价值链。

当这些为企业带来效益时，也就意味着它成功实现了企业的歧异化经营。

如台湾的宏基公
司长期通过大量的OEM业务获取了宝贵的技术和管理资源，在努力提高关键部件开发能力的同时，不断加强品牌和营销资源。

1997年1月购并了TI公司的笔记本电脑事业部，获得了急需的开发、行销、品牌和技术支持资源，建立了自己的价值链。

二、自创品牌对OEM业务发展的影响
（一）有利于OEM业务的稳定、高效的发展
供应商价值链和企业价值链的各种联系为其增强竞争
力提供了机会。

因此，外部环境的优劣也影响企业本身的发展。

对于OEM企业而言，在产品质量、生产技术不断提高的同时，供应商的素质与此也息息相关，除了供应原材料的质量要求，在规定的时间、按规定的要求进行原材料的运输和包装等活动也是使企业生产运作和产品的供应协调统一
的关键因素。

但由于订单获取的不稳定性和不连续性以及本身较低的利润率，在某种程度上影响了企业和供应商之间的联系。

通过自创品牌，在产品受到市场的接受和认可后，可逐步发挥自身的品牌效应，并培养一批符合自身要求的供应商，从而保证了原料等物资供应的质量，而一群优质的、高效的供应商也完全能满足企业OEM产品生产的要求，有助
于提高企业OEM业务的营运效率。

（二）有利于企业OEM业务质量的提高
有时对于有些市场，买方的需求差别很大，因此，企业可以采用越来越专门化的设计，以逐步服务于不同的细分市场。

随着技术的不断细化、产业内战略联盟的形成以及消费需求特点由“趋同”向“求异”的转变，任何单一企业要想在整体产品市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。

同业企业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。

竞争形态的转换，一方面给OEM企业自创品牌产品带来了更多机遇，另一方面，也给企业提供更多OEM 产品的加工业务。

随着消费者购买欲望的多样化，需要层出不穷的新产品来满足他们的要求，从而有利于企业从中发现竞争对手还没有开拓或还没完全占据的空白市场，利用自有品牌产品满足这部分空白市场的需求。

同时，企业在自有品牌开发中对市场做出的适应性分析以及市场竞争的分析仍然适合于OEM业务的发展，通过企业对买方市场科学合理的预期也促使企业不断提高其生产技能，甚至重组价值链结构，以保证加工的OEM产品的质量和品质，更好地满足买方市场的需求。

（三）有利于企业OEM业务的扩展以及防止知识产权纠纷
企业间价值链的差异是竞争优势的一个关键来源。

一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的不同特征，买方、地理区域或分销渠道的不同而有所差别。

而自创品牌的价值链发展对OEM业务向上游和下游的延伸也有很好的促进作用。

研究表明，一项价值活动的成本常常受到其他活动实施情况的影响：改变其中一项活动的实施常常对另一项活动都会有直接或间接的影响。

企业自创品牌的开展，能激励企业不断向高附加值环节上游和下游价值链延伸，逐步建立自己的研发和营销体系，提高自营品牌的建设。

而不断改善的学习和创新能力，对提高企业在生产环节的竞争能力也有很大的促进作用，并加快国外上游技术的引进速度，逐步参与到知名企业的ODM或营销渠道的建设，有利于OEM企业进一步开拓ODM业务市场。

同时，通过自创品牌，能很好地引导企业建立自主的知识产权，避免与国外企业陷入知识产权的纠纷。

三、结语
自创品牌和从事OEM 业务两者其实并不矛盾，而是很
好的资源互补。

任何企业只做OEM，那充其量只是产业竞争和发展过程的配角，作用很有限。

如果只着眼于短期利益，很容易在激烈的竞争中被淘汰。

自创品牌是经营OEM的企业最好的出路，特别是像IT这种关系国家未来的支柱产业。

然而创立品牌并走向国际市场需要庞大的分配、促销和服务支持网络，如果没有一定的积累而开始自身品牌的建立，其风险也相当大；而OEM作为一门“干中学”，也为企业自创品牌创造了有利的条件。

一个善于学习的OEM企业，在OEM业务的经营中，不仅能够克服初期资源的缺乏和没有技术的困难，而且能很好地实现经验和资源的累积，使企业最终也能实现自身实力的加强和品牌效应的发挥。

与此同时，自创品牌也加速了上下游价值链的延伸，有利于企业附加值的提升和新的竞争力的培养，也是OEM经营者的最终选择。

因此，经营OEM业务的企业要善于抓住这个向国际公司学习的机会，为自己的长期发展作积累。

而自有品牌的企业在还没有完全占有研发和营销优势的情况下，将OEM业务作为自身的保护层也不失为一个良好的发展策略。

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