浅谈建筑行业的EPC模式

浅谈建筑行业的EPC模式
周千余
会计学（注册造价师），121007,3212003770
摘要：文章主要介绍建筑行业EPC总承包模式，从组织管理的结构与特点、EPC
模式与传统模式、其他工程总承包模式对比所得的优势,对EPC模式进行介绍,凸显
EPC模式的优越性、业主的意向性和市场的主流性。

其次对国内建筑行业在EPC模
式上的发展现状概述分析,最后从承包商方面，根据发展能力不足对未来努力方向
提出了几点建议，进以提高企业竞争力，面对以后更多的挑战。

关键词：EPC总承包；组织管理；发展现状；发展建议
Brief probe into the Construction industry
of EPC mode
ZHOU Qian—yu
Class:121007。

Student id:3212003770
Abstract The paper introduces the construction industry EPC Pattern, the structure and characteristics of organizational management, EPC Pattern and the traditional model，other EPC Pattern contrast resulting advantages，EPC mode is introduced，highlighting the advantages of EPC mode，intent owners and the mainstream of the market. Secondly, the development status of the domestic construction industry outlined in the EPC Pattern analysis，and finally from the contractor, according to inadequate capacity development efforts on the future direction put forward several recommendations to improve the competitiveness of enterprises into the future to face more challenges.
Key words: EPC total contract；Organization and managemengt；Development Status；
Development proposals
EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即设计采购施工总承包，在近年来在国际上较为流行的项目管理模式。

在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，Procurement是指整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中的材料，Construction是指施工总承包的建设过程［1]，即在EPC模式下，工程承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、工期、造价全面负责。

一、EPC总承包模式的组织管理
1、EPC总承包模式管理组织的基本结构
EPC总承包项目模式由于涉及的工作领域较多，因此一个适宜的管理组织结构决定着项目开展的顺利与否.应从项目管理组织分别与总承包企业组织、各分包单位的管理关系，项目管理组织内部的组织机构三方面进行研究。

根据企业实况，做出适宜的结构选择：（1）项目组织管理与总承包企业组织管理宜采用矩阵式组织结构.对每个工程项目都设立一个独立的项目管理机构，并根据项目规模、特点与管理需要,从企业各职能部门选派合适的管理人员进行合理配置。

（2）项目组织管理与各分包单位的组织结构宜采用直线职能结构。

明确各方的管理关系。

（3）项目管理组织内部的组织宜采用职能型组织结构。

将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，更有效地开发和使用技能，提高工作的效率.
2、EPC总承包模式管理组织的特点
（1）一次性：根据每次项目的具体实施而建立的机构，项目结束即机构解体.
（2）自主性：总承包商可以根据总承包合同和各种法律约束下，自主能动地确定资源的配置与机构的管理模式，充分发挥集成管理的效能，以及展示职能的多样性.
（3）动态性：根据项目不同阶段对人员、资源的及时调配，因事设岗提高效率。

（4）系统性:根据项目专业划分不同的部门,形成系统性的管理。

二、EPC总承包模式的优势
1、EPC模式与传统模式对比
众所周知,我国建筑工程行业长期采用都是专项承包，即设计施工分离的承发包模式.根据诸多研究结果可以看出两者的区别与EPC模式的压倒性优势：
正是由于EPC模式中，对于总承包商来说，他们可以在设计阶段享有充分主动权，并且整个项目阶段，设计、采购、施工可以根据实际情况进行深度交叉，灵活调配，充分展现总承包商的集成管理能力，加快进度，缩短工期,减少费用支出。

然而对于业主来说,EPC模式可以改变传统模式下,管理环节多、效率低的局面，减少管理支出和项目的风险。

2、EPC模式与DB模式对比
DB模式是设计、施工一体化的工程总承包模式，虽说与EPC同为工程总承包模式，但其实两者存在本质上的区别。

按照FIDIC标准合同条件的规定,DB模式采用由业主、总承包商和工程师组成的三元管理体制，然而EPC模式仅采用由业主与承包商组成的二元管理模式，其中工程师的角色将被业主代表所替代,其两者的区别[2]如下：
对比要素DB模式EPC模式
管理体制三元体制二元体制
控制机制严格松散
承包商主动权较小较大
总价合同可调固定
DB模式主要以施工为主，总承包商依照业主给的施工图进行施工,但整个项目过程受工程师的监督和管理，无过多主动权,设计部分也只是包括详细设计。

相比之下，EPC模式中承包商具有更大的权利与灵活性，设计部分从概要设计到施工详细设计均可一手包揽，能充分发挥承包商主观能动性和优势,统筹安排采购、施工环境，更易达到控制质量、安全、工期与造价的最优化。

总的来说，逐渐在国际广泛推广使用的EPC模式总承包是总承包方式的最高境界，值得在我国大力推行,适应我国加入WTO之后积极在建筑方面与国际接轨的国情，加速深化传统建设项目组织方式的改革，提高项目建设管理水平，在人财物等资源方面实现优化配置，进而更新和规范建筑市场秩序。

三、建筑行业EPC总承包模式的发展
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络、以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等［3］。

所以目前来说,EPC模式主要适用于设备、技术集成度高、系统复杂庞大、合同投资额大的工业项目，如机械、电力、化工等项目.具体适用于规模比较大的工业投资项目、采购工作量大、周期长的项目、专业技术要求高、管理难度大的项目［4］。

在建筑行业上,当业主希望在工程上减少承担的风险时，也会采用EPC模式，而且EPC 模式在建筑行业为最高境界的承包模式。

1、国内建筑工程总承包企业采用EPC模式的发展现状
从国内多个研究可以得知，国内很多总承包企业都只停留在施工承包的工作层面上，在EPC模式对企业能力的要求下，即使承包过小型EPC项目的企业，也还是在能力上有很大的差距，主要体现在:
一是国内大型建筑企业在主要体现于组织体系、技术管理以及人才管理方面等综合能力上未能达到EPC模式对企业硬件的要求,导致后期项目的集成管理不够到位；
二是总承包企业在技术层面缺乏全面发展，懂项目管理、国际语言、财务管理以及法律等的专业型高素质人才,导致发展不均衡，管理上出现短板；
三是国内许多企业不仅面临着人才缺失的危机，在组织内部原有的人才也未能得以很好发挥其真正实力，很多企业在人才管理上、人才激励机制上不到位，不能很好发挥企业应有的自主能动性；
四是大部分企业内部管理比较松散，总部控制环节较薄弱，难易实现对项目控制、资源采购等方面有效控制，容易出现较多问题,导致项目面临更大风险；
五是绝大部分企业在设计、采购、总体策划方面额能力不足，或是不统一，导致部分承包商不敢往EPC模式发展.
总的来说，在这样的发展现状下，国内原已有一定业务基础的EPC模式的企业在国内缺乏竞争对手，未能更好发挥优越性，而一些施工总承包企业虽在朝着EPC模式转型这一条道路上很有市场，但由于经验缺失和自身管理模式难以改革突破。

2、关于国内建筑工程总承包企业采用EPC模式的发展走向提几点建议
EPC模式的管理是否可以熟练操作,影响着该模式在项目中优越性能否完整体现。

综合EPC模式的特点与优势,结合国内与国外在该模式上的区别与差距来看，企业自身“硬件”优良是实现朝EPC模式发展的条件,能否充分把握集成管理技巧成为关键因素。

王伍仁认为，EPC工程管理的范围超出单纯的工程施工和设备安装首先延伸到深化设计和采购的深度交叉，大型建筑业企业应从劳动密集型的施工底层向管理技术和资本密集型的顶端持续提升, 转变习惯于施工承包的管理思想, 调整企业内部资源结构适应新的建筑承包内容和运作方式，进而转变为发展商［5]。

为此，在结合多个研究结果，对国内建筑工程总承包企业采用EPC模式的发展走向提几点建议：
一是树立EPC意识。

正确认识并学习EPC模式，学而知新，在企业内部开展EPC体系建设的培训，根据EPC对企业的能力要求,寻找差距，能力是需要长期的培养；
二是在企业内部逐渐健全EPC体系.针对性加强总体造价能力、采购能力、设计能力等等，体现在健全内部人才激励机制,吸纳更多专项技术型人才，提升风险管理能力，和商务谈判能力,扩大利润空间;
三是理论结合实践,实践总结超于理论。

整合以往项目中的各类资源与信息,储备技术与工艺的能力,逐渐构建强大的物质采购系统，确保在以后的项目深化设计能顺利进行。

四是善于借鉴国际上已成型的EPC管理模式,并非是拿来主义，而是借鉴国外的优秀模式，通过小型项目实践，融入学习所得，积累自身经验。

四、结语
EPC总承包模式凭着其综合效益以及市场需求，逐渐成为国际上的主流模式,在这样的国际背景下,我国建筑市场面临业主意向选择，传统模式亟待变革.我国大型建筑企业尤其是龙头企业面临着千载难逢的机会,具有丰富的施工管理经验、强大的工程设计能力和物质采购系统的建筑业企业即可有资格承担项目组织的牵头人，更为承建BOT项目的带领者。

参考文献
[1］李福和．企业朝EPC模式转型有多难［J]．施工企业管理报,2008，3（237）：94-96。

[2］张学利．EPC总承包模式下的工程项目管理研究［D］．西安：西安建筑科技大学，2008：45-49．[3］王伍仁．EPC工程总承包管理［M］．中国建筑工业出版社，2008:9．
［4］石林林，冯景春，等．DB 模式与EPC 模式的对比研究［J]．工程管理学报,2014，28（6）:82-84. [5］王伍仁．从EPC工程总承包看大型建筑业企业的成长路径［J］．建筑经济研究探索报，2006,280(279）：36—37。