现代管理心理学

现代管理心理学
现代管理心理学
第一章概述
第一节管理科学的发展
一、什么是管理？
（一）产生：与社会生产方式有关，集体劳动出现时产生了管理。

（二）管理的定义：对资源进项计划、组织、领导、控制，以快速达到组织目标的过程。

二、管理科学的发展阶段
（一）早期：剥削色彩较重
（二）科学管理：泰勒：时间动作与分析
法纳尔：计划、组织、指挥、协调、控制
韦伯：科层制
（三）现代～二战后：管理科学学派：泰勒为代表，数量分析
行为科学学派：从心理学和社会学研究，强调人的因素
（四）最新管理：系统论：A目标价至系统B社会心理系统C知识系统D组织结构
权变论：强调心理与行为和所处环境关系
第二节管理心理学概论
一、对象与内容
（一）对象：管理心理学——研究组织活动中的行为规律及潜在的心理机制，并用科学的方法改进管理工作，提高工作效率和管理效率，最终实现组织目标和个人发展的一门学科。

（二）内容三层次：1.个体：能力、气质、思维方式、性质等于工作的匹配制；如何调动积极性
2.群体：群体动力学——勒温
3.组织：组织结构、组织文化
（三）五个主题：知、情、动力、行、组织
二、组织管理心理学的理论准备
（一）心理技术学敏斯特伯格《心理学与生产工作率》解决人机系统的管理问题（二）霍桑试验：1927～1932 人群关系理论梅奥发起
（三）群体动力学：勒温B=f(P,E) 心理场理论群体规范、群体领导
（四）社会测量理论：通过选择衡量人际关系
莫里诺——心理剧的创始人
（五）需要层次理论
（六）决策理论：理性决策模型：可以找到所有解决方案
有限理性决策：西蒙满意原则→心理因素影响
三、挑战：经济全球化、劳动力结构改变、新型雇佣关系、商业伦理的改变
第二章人性假设与管理
人性假设：管理者对被管理者的工作目标、需求、工作态度等的评估。

不同的人性假设形成不同的管理方式。

第一节“经济人”假设与管理（X理论）
一、“经济人”假设要点
（一）人类多数趋于天生懒惰，不愿多做工作。

（二）人类多数缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任。

（三）人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织目标。

（四）多数人安于现状，习惯于抵抗变革。

（五）人们易受欺骗，常有盲从举动。

二、管理措施
（一）管理重点：强调以工作任务为中心，完成生产任务，提高生产效率。

（二）管理职能：计划、组织、经营、指导、控制、监督。

A只重视用指挥、控制、监督等权威的运用来提高生产效率
B根本忽视人的情感、需要、动机、人际交往等的作用
（三）领导方式：专制型——管理工作是少数人的事，工人只需服从安排，无需参与管理。

（四）奖惩制度：“胡萝卜加大棒”（以
金钱来刺激工人的积极性，用惩罚来对付工人的消极怠工）
三、评价
（一）不足之处：1.以享乐主义哲学为基础，把人看成是“天生懒惰而不喜欢工作”，是根本错误的。

2.管理模式机械，否认人的主人翁精神，抹杀了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。

3.工人观完全错误。

反对工人参与管理，将管理者与被管理者根本对立起来。

（二）值得肯定：1.改变了当时放任自流的管理状态；
2.加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心；
3.促进了科学管理体制的建立。

第二节“社会人”的人性假设
一、引言
社会人——重视社会需要和自我尊重的需要，而轻视物质需要与经济利益的人。

（梅奥）霍桑试验——霍桑工厂是美国芝加哥西部电器公司所属的一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。

为找出原因，1924年开始，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究，试图根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。

后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响，并于1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。

（一）照明实验。

探讨照明度的改变对生产效率有无影响。

（二）福利实验。

查明福利待遇的变换与生产效率的关系。

（三）访谈实验。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。

发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

（四）群体实验。

“非正式群体”——在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制
作用，同时，加强了内部的协作关系。

（五）态度实验
对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，并作详细
记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。

结果产量大幅度提高。

因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突，形成了良好的人际关系。

从而得出人际关系比人为的措施更有力的结论。

二、“社会人”假设要点
（一）人是社会人，社会心理的因素对调动人的积极性有很大影响。

（二）生产效率的高低→员工的士气→人际关系是否协调一致。

（三）非正式团体、无形组织有着特殊的规范，影响团体成员的行为。

（四）新型领导：要善于沟通协调，倾听员工的意见。

三、管理措施
管理重点：关心人、满足人的需要
管理职能：重视员工人际关系，培养员工的归属感和整体感
奖励制度：提倡集体奖励
新型管理：让员工不同程度上参与企业决策的研究和讨论
四、评价
（一）积极：1.有助于改善劳资关系；2.看到个人与组织和谐一致的可能性；3.对推行现代企业管理体制改革和以人为中心的管理理念及制定奖金制度有参考意义。

（二）消极：1.过于否定“经济人”假设的管理作用；2.过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。

第三节“自我实现人”的人性假设（Y理论）
一、引言
（一）每个人都有自我实现的需要——马斯洛
（二）人要从不成熟到成熟———阿基里斯
被动→主动；依赖→自主；技能由少→多；服从→平等/优越；目光短浅→远见卓识；兴趣浅薄→深刻；自我意识由缺→有
二、Y理论
1.工作如同休息、游戏一样。

2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们愿意自我管理和自我控制，完成任务。

3.人不但会接受指责，还会主动寻求职责
4.人群中广泛存在高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。

5.现代工业化条件下，普通人的智慧只开发了一部分，还未充分利用。

三、管理措施
管理重点：创造适宜的工作环境，使能充分发挥人的潜力和才能。

管理职能：良好生产环境与条件的设计者与服务者。

奖励制度：重视内部激励，外在奖励降到次要位置。

管理制度：下放管理权限，使劳动者显示出自己的能力，满足自我实现的需要。

四、评价
（一）不足：自我实现不是自然成熟的过程，也不是仅靠自我设计，个人奋斗就能达到的，而是人们在社会实践中能动地改造变革现实的结果。

（二）合理：1.创造良好的环境与条件，以人为中心的管理原则；
2.内外奖励相结合；
3.相信员工的自主力量和独立性、主体性、创造性。

第四节“复杂人”的人性假设（超Y理论）
一、理论要点
（一）需要是多种多样的，并随发展的条件而变化（纵向）
（二）需要和动机多种多样，相互作用，结合为一个模式——动机模式（横向）
（三）动机模式的形成是内在需要和外在环境相互作用的结果。

（四）人在不同单位或同一单位的不同部门有不同的需要。

（五）由于人们的需要不同，能力各异，对统一管理方式会有不同的反应，因此没有万能不变的管理模式。

二、管理措施
（一）管理策略：灵活、具有变化。

（二）组织形式：时而固定，时而灵活多变。

三、评价
（一）不足：过分强调个别差异，一定程度上忽视了员工的共性。

（二）肯定：灵活管理，不是机械一成不变的。

第三章知觉与归因
第一节知觉
一、知觉的含义
（一）定义：人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。

（二）特征：1.选择性（对象与背景的选择） 2.整体性
3.恒常性
4.组织性（加工使有条理）
5.理解性
（三）知觉的影响因素：知识经验、动机需要、个性特征、心理状态、心理效应、心理偏见。

二、社会知觉
（一）定义：主体对社会环境中有关个人、团体和组织特性的知觉
（二）种类：1.对他人的知觉；2.人际知觉；3.自我知觉；4.角色知觉
（三）影响因素：1.首因效应与近因效应；2.晕轮效应；3.定势现象；4.制约现象；5.其他
第四章个性与管理
第一节个性的概念
一、个性的含义
——一个区别于他人的，在不同环境中显现出来的，相对稳定的，
影响人的外显和内隐性行为模式的心理特征的总和。

二、个性的结构
（一）个性倾向性
——指人对社会环境的态度和行为的积极特征，它是推动人进行活动的动力系统，是个性结构中最活跃的因素。

（二）个性心理特征
——个体在其心理活动中经常地、稳定地表现出来的特征，主要是指人的能力、气质和性格。

能力，指人顺利完成某种活动的一种心理特征。

气质，一部分取决于先天因素，大部分取决于一个人所处的环境及后天的教育，就像各种不同阶级有着不同气质的人一样；性格指一个人对人对己对事物（客观现实）的基本态度及相适应的习惯化的行为方式中比较稳定的独特的心理特征的综合。

气质无好坏、对错之分，而性格有。

（三）自我意识
——指自己对所有属于自己身心状况的意识，包括自我认识、自我体验、自我调控等方面，如自尊心、自信心等。

二、个性的性质
（一）共同性与特殊性；（二）稳定性与可变性；（三）生物——社会范畴。

第二节个性理论在管理中的应用研究
一、个性与工作匹配的理论
霍兰德个性六种类型
（一）实际型技术性、体力、操作性腼腆、诚实、务实、耐心
（二）研究型脑力、思考、理解分析、探索、独立思考、创新
（三）社交型社交、交际咨询、临床心理学家友善、合群、善解人意
（四）传统型条理、秩序、任务明确会计、出纳、图书管理员、公司中层管理人员服从、效率、实际、缺乏想象力、灵活性（五）有魄力型说服、影响别人、获取权力自信、雄心勃勃、精力充沛律师、房地产经纪人、公关专业人员、商场经理
（六）艺术型模糊、无秩序的活动创造性的表现能力情绪化、理想化想象力丰富，能超越常规艺术家
二、管理中的个性分类
（一）内控——外控前摄型人格不受环境限制
（二）成就需要（高/低）
1.情境性
2.性格型（比较稳定）
3.自尊——对自我综合评价后的体验
高自尊：有较高的成就期望
自尊的六大支柱：①有意识的生活；②自我接受；③自我负责；
④有自己的主张；⑤有目的的生活；⑥个人诚实（对自己——言行一致；对他人——信守承诺）
三、认知风格
认知风格类型又称解决问题风格，与决策关联很大。

它包括收集信息与处理信息两种成分。

赫雷格尔(D ．Hellriegel) 和斯洛克姆(J ，W ．S10cum) 把这两种成分各自分为两种典型类型：
1、收集信息的风格。

分感觉与直觉两类：
(1) 感觉型。

这种收集信息的风格很务实，重视的是信息的具体细节，耐心细致、自信心强，急于获得结果，所以往往是先干后想，缺乏远见。

(2) 直觉型。

这种风格在收集信息时不是重视具体数据与细节，而是着眼于概貌与全局，首先建立总的认识；喜欢动脑，有创见并重视理性的追求；执着于研究方案的可行性而忽视具体的贯彻执行；幻想多，务实精神不足。

2、处理信息的风格。

分感情与思维两种类型：
(1) 感情型。

这种风格很注重不伤害别人的感情，关心人，强调对人的忠诚与热情，富有同情心，因此处理问题时难免掺入感情因素。

(2) 思维型。

这种风格冷静客观，就事论事，讲原则，该怎么办就怎么办，不怕得罪人；但是想得太多，做得较少，并且易于僵化。

两种信息收集风格与两种信息处理风格搭配起来，共有四种组合，
形成了四种典型的认知风格或解决问题风格。

①感觉思维型。

重视设置有效的规章制度；喜欢结构分明、目标明确的组织，在制度涉及大量事实与数据的决策时很果断而且很出色。

②感觉感情型。

富务实精神，能有条不紊地处理具体问题；看重眼前的现实情况；关心有关人的事实；喜欢结构分明但重视人的组织。

③直觉思维型。

主意和想法多，思考问题开门见山，一针见血，有创见；重视抽象的、理性的、不带感情色彩的理性思维，但却不善做具体琐细的事；喜欢在不涉及人际关系的计划部门内工作。

④直觉感情型。

做决策时喜从别人的个人感情角度去考虑；关心重人情的事；喜欢在松散自由、决策权下放的组织环境中进行工作。

可见，这四种风格本身无所谓好坏、各有长短，问题是要安排得当，使各得其所、各尽所长。

四、大五人格
五、人才动态使用理论
（一）麦柯比将管理人员分为四大类型：
1 “工匠”型。

技术专家，对行政性事务和职位并无兴趣，但热爱本专业，刻苦钻研，喜欢革新，讨厌规章制度的约束。

对人际关系不敏感、不善长；凡事总想求最优化，不够现实；思维与知识都专而窄，广博不足。

2“丛林斗士”型。

一类是“狮型斗士”，领袖欲特强，有强烈的权力需要，想独当一面，建立自己的“王国”。

闯劲很大，干劲十足，不达目的不罢休，
敢冒风险。

另一类是“狐型斗士”，他们虽也颇具野心，却无“狮型斗士”的胆魄与能力，只好利用搞阴谋、耍权术之类手段去试图攫取权力。

3 “企业人”型。

这种人最多，他们循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。

4 “赛手”型。

把人生看成一场竞赛，他们渴望成为优胜者。

与“丛林斗士”们不同，并不那么醉心于个人的势力范围与主宰地位，而是想当一个“胜利的集体中的明星”。

所以他们善于团结别人、鼓舞别人，愿意培养提携部下；同时他们又有进取心与干劲。

（二）理论的提出
分析———“工匠”们是工作迷，他们不善也不愿去和有关部门“僵化的官僚主义”斗争以争取追加预算或计划调整，满足于不断萌生的革新性新主意。

在他们心目中，“企业人”们正是主要的阻力并与之水火不容。

然而，他们却可以和“丛林斗士”结盟。

“丛林斗士”们知道“工匠”并无野心，反能为他们出成果，对自己不具威胁；“工匠”们可依赖“丛林斗士”去出头露面、“与官僚主义斗争”并为他们提供保护。

但“丛林斗士”们尽管在几十年前的工业组织中一度出尽风头，在如今的复杂的高技术性公司中却难以攀至顶峰了。

据调查，成功的大企业的领导多属“赛手”，他们是最宝贵而稀缺的人才。

科室中层干部职位则多被“企业人”占据，“工匠”们集中在技术与科研开发部门。

至于“狐型”人物，机关算尽，在现代高技术企业中，一种测量人们“管理性个性”的自陈式问卷已经被开发出。

正如所料，实际上人们的个性多半是兼具多种特征，不过强度组合不同而已。

斯泰勃(L ．Stybel) 根据这种管理性个性特征分类法，提出了“人才动态使用”的看法。

他认为组织要想利用每类人才的优势，就不应把人才固定在某种特定岗位上。

他结合高技术企业产品更新换代较快的特点，认为在一项商品生命周期的不同阶段应合理地配备不同类型
的管理人才。

①“引进期”，新产品仍在开发的最后阶段，尚待定型，在市场上也属试销期，此时技术开发能力仍很重要，项目组的领导应配备兼具“工匠”与“斗士”特征的管理者，或取一“丛林斗士”挂帅，派一“工匠”辅佐。

②“成长期”，产品业已定型，销路也已打开，此时的首要任务是扩大生产能力，以源源不断地投放市场的产品去满足日益增长的需求，以免在供不应求的情况下，被仿制此产品的对手坐收渔利，因此此时“工匠”留在组内作用已不大，应调去充实正在开始其他新产品的项目组，而让“丛林斗士”留下来独撑门面，去冲锋陷阵，纵深开拓，扩大“地盘”。

③“成熟期”，大局已定，市场渐趋饱和，无需再投资扩产，只需利用已占市场收获利润了，这时宜让善于守业的“企业人”去接过摊子，把原来的“丛林斗士”腾出来去从事其他项目的开创工作。

④“衰退期”，潜力已近衰竭，需予关、停、并、转，或转让他人，此时又宜请“丛林斗士”来在转让谈判中讨价还价或收拾残局。

如此灵活机动地使用人才，不使之坚守固定岗位，以不变应万变，才能充分做到人尽其才。

至于“赛手”型人物，因属稀缺宝贵资源，只用于特别重要项目的领导，并着眼于把他们培养成未来统帅，是不宜轻率动用的。

第五章情绪与管理
第一节情绪概述
一、情感（affect）:feeling
情绪（emotion）：指向客体
心境（mood）：不指向客体，具有弥漫性
二、情绪的维度：种类；强度；持久性/频率
三、情绪表达（displayed ）
情绪感受（felt emotion）
情绪劳动：情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。

例如：银行内负责办理储蓄业务
的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。

职业倦怠：个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。

四、情绪的外部限制因素：1.组织；2.文化
五、组织中的应用
选拔、安置
情绪智力（emotion intelligence）包含五个主要方面：
1.自我意识。

了解自我，能够察觉某种情绪的出现，观察和审视自己的内心体验，监视情绪时时刻刻的变化，它是情感智商的核心；
2.自我管理。

调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来；
3.自我激励。

能够依据活动的某种目标，调动、指挥情绪的能力；
4.感同身受。

识别他人的情绪，能够通过细微的社会信号、敏感地感受到他人的需求与欲望；
5.社会技能。

处理人际关系，调控与他人的情绪反应的技巧。

第二节情绪劳动
一、定义
劳动者为了获得一定的报酬，而对自己的情绪进行控制，以营造出公众可以观察并接收的面部和身体上的动作表现。

二、发生条件
1.面对面的互动
2.有一定的目的——为了影响他人的情绪、态度、行为
3.遵循一定的规则→规则是由岗位、组织所确定的
三、情绪与人际健康
1.情感枯竭
情绪劳动者由于角色负担过重、角色冲突强烈等问题而心情烦闷，甚至长期精神压抑，感觉自己已经“被掏空”，无法再继续付出的状态。

2.去人格化
在需要投入的情绪劳动频率较高、持续时间较长的服务中，情绪劳动者容易将服务对象当做一个需要服务的物体而非人来对待。

3.工作满意度降低
对工作没有劲头，提不起精神，离职倾向明显。

四、自我管理策略
1.自主调节
没有必要刻意扮演，在感觉到某种情绪时就自然流露，产生相应的情绪反应。

2.表面扮演
员工尽量调控表情行为，以表现组织所要求的情绪，而内心的感受并不改变——“陪笑脸”
3.深层扮演
为了按要求进入角色，尽量去体验必须产生的情绪。

表情行为是发自内心的，是个积极主动的过程，要求员工尽可能努力激活那些能够引起某种情绪的思想、想象和记忆等心理活动。

4.失调扮演
内心保持平静的中性心情，表面上表现出职业所需的情绪，去应对外界的各种刺激，以便集中精力完成主要任务。

第三节职业倦怠
一、概念
是一种情绪性耗竭的症状，当工作对个人的能力、精力以及资源过度要求，从而导致工作者感到情绪枯竭、筋疲力尽时，职业倦怠就产生了。

三个维度：
1.情感衰竭
2.去人格化
3.个人成就感降低
自我效能感降低，自尊心下降，感觉无助，倾向对自己做负面的评价。

二、影响因素
（一）环境成因论
工作角色冲突与模糊、工作负荷、报酬、工作群体的性质、社会
支持系统、时间压力、组织公平、、组织与管理变革、个人和工作、组织的匹配
（二）人格特质论
性格被动、退缩、不合作、疑心重、易激惹、低勇敢型、外控、防御性应付、低自尊
三、干预策略
（一）从资源论角度
1.以人为中心的干预策略
减少期望、重新解释工作意义、培养乐观态度、组织承诺感、正性情绪和主动策略
2.以工作为中心的干预策略
（1）减少工作负荷、角色冲突、角色模糊等工作要求
（2）加强社会支持、组织公平、工作自主性
（二）从努力——奖酬平衡理论角度
使员工的个人努力和获得的奖酬得以平衡
（三）从匹配理论角度
员工与工作匹配、组织匹配、奖酬匹配、社交匹配、公平匹配。