2009 第4章 组织设计

岗位名称：市场部经理 岗位名称 分管部门：市场部 分管部门 岗位职级：14级 岗位职级 直接上级： 直接上级：营销副总经理 直接下属： 直接下属 ： 市场督导员、市场策划员、宣传员、 内勤 本职工作： 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
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直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、 组织拟订企业中长期市场营销策略 、 企业各项营 销管理制度及其操作细则， 销管理制度及其操作细则 ， 并负责实施的监督检 查； 组织企业产品广告的整体策划， 组织企业产品广告的整体策划 ， 负责指导市场调 市场促销计划的制订和审核， 研 、 市场促销计划的制订和审核 ， 并负责组织实 施； 参与企业中长期发展战略和规划、 参与企业中长期发展战略和规划 、 销售部销售计 划和营销方案的审议， 划和营销方案的审议 ， 以及新产品上市前后的评 估； ……
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分权的收益与成本
收益： • 更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加 快反应速度； • 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。 • 训练和激励中基层经理： 成本： • 代理成本： • 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协 调，导致成本上升； • 对集中在高层的信息缺乏有效的利用
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领导责任： 领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
主要权力： 主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算； 增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力； 的权力； ……
第4章
4.1 4.2 4.3 4.4
组织设计
组织设计概述 组织结构的常见形式 组织变革 组织创新
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4.1
组织设计概述
组织的含义 组织的分类 组织设计原则 组织设计程序 组织设计内容 组织设计结果
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一、组织的含义
1、组织(Organization) 组织(Organization)
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六、组织设计结果
1）组织系统图（又称组织树） ）组织系统图（又称组织树） 其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系。 2）职能职位说明书 ） 包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权。 3）组织手册 ） 是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与 职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位 之间的相互关系。
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经理： 1名 市场督导员：若干名 市场策划员：若干名 宣传员：1名 内勤：1名
岗位设置： 岗位设置：
主要考核指标： 主要考核指标：
产市场信息反馈数量与质量。
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(市场部经理) 市场部经理)
岗位职责说明书
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部门划分
职能 销售 个 人 任务1 客 户 类 型 服务 任务2
企 任务3 业 软件销售公司
任务4
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权力配置：集权还是分权？ 权力配置：集权还是分权？
一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以 下三种选择： • 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情 况 下代理问题有限，所以控制系统的必要性低； • 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以 提 高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本； • 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权 力 下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发 有 效的控制系统。
1、正式组织与非正式组织
正式组织： 正式组织： 依据法律或规章，为实现特定目标而正 式设计的职位系统。 非正式组织： 非正式组织 依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形 成的社会交往系统。
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2、实体组织与虚拟组织
实体组织： 实体组织：就是一般意义上的组织。 特点: （1）功能化；（2）内部化； 3）集 中化。 虚拟组织： 虚拟组织：若干企业在功能需要、互惠互利、 自愿结合的原则下，利用现代信息沟通技术 建立的一个合作网络。 特点:组织结构、构成人员、办公场所和核 心能力的虚拟性。
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4.2 组织结构的常见形式
(1)直线制 (1)直线制 (2)职能制 (2)职能制 (3)直线职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (4)事业部制 (5)矩阵制 (5)矩阵制
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直线制组织结构
厂长 车间主任 班组长
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车间主任 班组长 班组长
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航空公司案例
某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机 有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部 能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令 江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人 员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江 西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元 （500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正 常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支 付），如何解决该问题？
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某公司
营销中心
研究发展中心
综合管理中心
客 市 场 部 务 部 部 服 部 理 户 销 售 管 术
技 术 开 发 部
技 人 事
财 政 务 部 部 部 务 事
行
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(市场部) 市场部)
部门职能说明书
部门名称： 部门名称：市场部 上级部门： 上级部门：营销中心 下属部门： 下属部门：无 协作部门：销售部、 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理 部门宗旨： 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的 市场信息并为销售部门提供促销支持
根据一定的目的，按照正式的程序建立的一 种职务结构或职权结构。
2、组织工作(Organizing) 组织工作(Organizing)
设计一种组织结构，并使之运行。
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3、组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设
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二、组织的分类
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组织架构的核心支柱
业绩 评估
权力 配置
激励 系统
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航空公司案例
某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成 情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用 少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这 种考核方式是否合理？
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班组长
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（1）直线制 ） 特点:企业的一切管理工作均由企业的 特点 企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理 直接指挥和管理,不设专 公司经理)直接指挥和管理 厂长 公司经理 直接指挥和管理 不设专 门的职能机构 优点:管理机构简单 管理费用低;命令统 管理机构简单;管理费用低 优点 管理机构简单 管理费用低 命令统 决策迅速;责权明确 一;决策迅速 责权明确 决策迅速 缺陷:领导要求高 缺陷 领导要求高
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幅度与层次
1 4 16 64 256 1024 4096 幅度：4；操作人员4096 管理者：1365 1 8 84 512 1024 4096 幅度：8；操作人员4096 管理者：585
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管理宽度： 管理宽度：组织中一名管理人员有效地管辖其直 接下属的人数。 接下属的人数。 影响有效管理宽度的因素： 1）管理人员及其下属的能力 2）工作本身的性质 3）工作的标准化程度 4）组织内部的变革速度 5）计划的明确程度 6）授权的明确程度
2、效率原则 、
（组织具有资源积聚与放大的功能、机构精简 ）
3、统一原则 、
目标统一：分目标服从总体目标，个人目标服从组织 1）目标统一 目标；总（主要）目标的制定应能明确地分解，组织目 标与个人目标应尽可能相融。 指挥统一：个人只对一个上级汇报工作，并直接接受 2 ） 指挥统一 其命令。不统一的结果：多头指挥 不统一的结果： 不统一的结果 多头指挥）
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
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车间主任
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五、组织设计内容
层次划分： 层次划分： 部门划分：对为实现目标必要的活动进行分组。 部门划分 权力配置：把各个组分派给有必要权力的管理 权力配置 人员来领导各个组。 协调的规定(组织架构的核心支柱)：为组织结构 协调的规定 ： 中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规 定。
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4、平衡原则（任何组织都需要平衡）
管理层次——管理幅度 权力——责任 分工——协作 集权——分权 权力的行使——权力的监督与制约
5、灵活原则（留有余地）
现有的组织结构—环境的未来变化—自主权 （弹性结构原则）
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四、组织设计程序
根据组织目标进行任务划分、 归类， 根据组织目标进行 任务划分、归类， 为每一 任务划分 类任务确定关键管理岗位； 类任务确定关键管理岗位； 选择合适的组织结构形态，建立 不同层次的 选择合适的组织结构形态 ，建立不同层次的 部门； 部门； 确定管理跨度、规定岗位权责； 确定管理跨度、规定岗位权责； 岗位权责 配备部门的主管人员； 配备部门的主管人员； 部门的主管人员 组织结构的不断修正与完善。 组织结构的不断修正与完善。 修正与完善