第四章企业领导与组织

（一）股东大会、董事会、执行机构 和监事会的关系图
（最高权力） 机构
股东大会 （ 代 表 负 责 ） （ 选 举 ）
权力机构行使 决策权
（常设的权力） 机构
董事会
监 督 （经营管理决 策）结构 监 督 监事会
（执行）机构 行使（执行指挥权）
总经理
（监督） 机构行使 （监督） 权进行有 效的监督 和约束
第二节 信息沟通
（二）沟通的过程（模式）
信 源 道 信 宿 反应 行动
反 馈
提问：在以上信息沟通过程中，有第五、 六步与没有这两步有何区别？
第二节 信息沟通
三、有效沟通的方式
1、口头交谈 2、书面文字 3、非语言和文字形式 4、电子媒体
第二节 信息沟通
四、有效沟通的障碍
1、失真源 2、沟通焦虑 3、过滤 4、选择性知觉 5、情绪 6、语言
思考：判断如下说法是否正确
Ⅰ）正职与副职只是分工的不同，之间是分 工负责的关系。 Ⅱ）车间主任是该车间生产工人的直接领导 Ⅲ）车间主任可以指挥任何一个车间里的生 产工人开展工作，班组长也可以直接向厂 长反映有关班组工作的情况 Ⅳ) 计划部门的负责人可以直接向车间中各 个班组长下达命令 Ⅴ）生产科长可以直接指挥安排班组长的工 作
提问：领导权包括什么权力？
第一节 企业领导制度及领导素质
领导权主要有三个方面：决策权、指 挥权（执行权）和监督权。
决策权：对企业经营方向、方针及重大措施 的决定权。 指挥权(执行权)：对企业日常经营管理活动 的行政领导权。 监督权：从企业所有者权益出发，对企业的 决策者和指挥者（执行者）进行的全面监督。
第二节 信息沟通
●横向沟通，是指发生在群体内部同 级同层次成员之间的信息沟通。 ●斜向沟通，是指发生在组织中不属 于同一部门和等级层次的人员之间 的信息沟通，当财务部的一位主管 会计直接与等级比他高的销售部经 理联系时，他采用的是斜向沟通渠 道。
第二节 信息沟通
3、组织沟通的主要障碍 （1） 等级观念的影响 （2） 小集团的影响 （3） 利益的影响 （4） 信息的超负荷
第三节 现代企业组织
8.稳定性和适应性相结合的原则 要求： A、组织结构要保持相对稳定性 B、同时必须要有一定的适应性， 能够适应外部环境和内部条件 的变化。（比如：事业部制）
第三节 现代企业组织 9.执行机构和监督机构分开设 置原则
（1）要求：企业把管理的执行机构 和监督机构分开设置，不应合并为 一个机构，以保证监督机构起到应 有的监督作用。 （2）质量检验部门、审计部门、安 全检查部门等都应单独设立。
第一节 企业领导制度及领导素质
（二）企业领导制度的变革 1、西方企业领导制度的变革
所有权和经营权相统一的领导体制—— 董事会领导下的总经理负责制。
2、我国企业领导体制的变革
（1）建国初期 a.党的集体领导和个人负责制相结合， 在企业中实行以党委为核心的统一领导， 党、政、工、团分工负责。
第一节 企业领导制度及领导素质
提问：如何解决这三权的归属、划分 和行使得问题呢？
第一节 企业领导制度及领导素质
解决三权归属、划分和行使的基本原则： 既分立又相互制约，相互配合，构成一个 权力结构系统。
例如，在现代企业制度下，作为独立的法人企 业，其领导制度的设定就要根据决策权、指挥 权（执行权）、监督权相互分离，相互制衡和 相互配合的原则，建立以股东会、董事会、监 事会为特征的法人治理结构，并实行董事会领 导下的总经理负责制，以形成制约关系，切实 保障投资者、经营者、生产者和社会公众的利 益。
第三节 现代企业组织
2.专业分工与协作原则
应防止两种错误倾向： ①分工要适当，不是越细越好。 ②也不能完全取消分工
第三节 现代企业组织
3.指挥统一原则
①要求：结构设置应保证行政命令和生产 经营指挥的集中统一 ②实现措施： a.实行首长负责制 b.正职领导副职 c.一级管一级 d.实行直线职能制
第三节 现代企业组织
b.从53年起，向前苏联学习，在部分 企业实行“一厂制”，由厂长（经理） 对企业生产经营活动实行集中指挥， 并对企业经营成果负全责。 （2）56年的文革之前：党委领导下的 厂长（经理）负责制。 （3）文革期间：革命委员会制度。后 期：各大中型军工企业实行军代表制。 （4）80年代：厂长（经理）负责制， 董事会领导下的总经理负责制。
第四章 企业领导与企业组织
企业组织与领导
讨论的主要内容： 1、企业领导制度及领导者素质； 2、企业组织； 3、沟通 重点内容： 1、现代企业制度下的领导制度— —法人治理结构； 2、企业组织。
第一节 企业领导制度及领导素质
一、领导制度的含义 （一） 领导制度
1、概念:企业领导原则、体制和领导权限的 总称。 2、理解： （1） 地位：领导制度是企业管理的根本制 度，是搞好管理的保证。 （2）核心内容：解决企业内部领导权的归 属、划分和如何行使的问题。
第二节 信息沟通 非正式沟通
是指没有列入管理范围，不按照正 规的组织程序、隶属关系、等级系 列来进行的沟通。
2、组织沟通形式
由上而下的沟通、由下而上的沟通、 横向沟通和斜向沟通四种形式
第二节 信息沟通
●由上而下的沟通，是指信息按照组 织上下级的隶属关系，从较高的组 织层次向较低的组织层次传递的形 式。 ●自下而上的沟通，是指信息按照上 下级隶书关系，从较低的组织层次 向较高的组织层次传递的沟通形式。
6.精简机构原则 要求：
A、必须在保证完成企业任务、目标 的前提下讲精简，不能为精简而精 简 B、要取得精简机构的成功，关键在 于加强人员培训和改进管理工作。
第三节 现代企业组织
7.集权与分权相结合原则
（1）要求：任何企业既要有一定的集权， 也要保持一定程度的分权，二者必须符 合企业具体条件的平衡状态，哪一个方 面都不可过度膨胀。 （2）影响集权与分权程度的因素： A、产品结构及生产技术特点 B、环境条件及经营战略 C、企业规模 D、企业管理水平和干部条件
第二节 信息沟通
六、组织沟通
是指在组织内部进行的信息交流、 联系和传递活动。 1、组织沟通类型 正式沟通 非正式沟通
第二节 信息沟通 正式沟通
指通过正规的组织程序，按权利等 级链进行的沟通，或完成某项任务 所必须的信息交流，当上司向其下 属布置任务或下属向上司请示某个 问题时，当两个销售员为协调某一 顾客的订单而进行联系时，他们所 进行的都是正式沟通。
执行部门
第一节 企业领导制度及领导素质
三、企业领导素质
（一）思想正 （二）知识广 1、 专业知识 2、 管理知识 （三）能力强 1、 创新能力 2、 驾驭能力 3、 应变能力 4、 社交能力
第一节 企业领导制度及领导素质
三、企业领导素质 （四）观念新 1、市场观念
2、 竞争观念 3、 服务观念 4、 创新观念 5、 战略观念 6、 务实观念 7、 人才观念 8、发展观念
第二节 信息沟通 五、有效沟通的技巧
1、运用反馈 2、简化语言 3、抑制情绪 4、注意非语言提示 5、积极倾听
第二节 信息沟通
实现有效的倾听的技巧：
I．使用目光接触 II．展现赞许性的点头和恰当的面部表 情 III．避免分心的举动或手势 IV．适时的提问 V．学会复述 VI．避免中间打断说话者 VII．不要多说 VIII．使听者与说者的角色转换
第三节 现代企业组织 一、企业组织结构的设计 （一）含义
对企业的生产经营过程进行科学 的划分，确定管理层次、划分 管理部门，明确各部门，各层 次及各个环节之间的职责职权， 联系和协调方式。
第三节 现代企业组织 （二）要求：
1、总的要求：从企业的生产技术经 济特点及外界环境条件出发。 2、具体应考虑的因素： 1）行业特点 2）所处的环境 3）技术特点 4）企业规模
思考：信息沟通的三个基本 要求及信息沟通的过程。
第二节 信息沟通
二、信息沟通的条件与模式（过程） （一）沟通的条件 进行沟通必须具备的三个条件： 信源、信通、信宿。 发送者发出的信息应完整、准确。 接受者能接受到完整信息并能够正确理解 这一信息。 接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信 息采取行动。
第三节 现代企业组织
（4）影响管理幅度的因素 a、管理者所处的层次 b、管理者的工作能力、管理经验、专 业知识的深度、广度、身体状况、 思想政治水平 c、工作难易程度及性质 d、管理工作的基础化及专业化程度 e、被管理者的素质
结论：
第三节 现代企业组织
管理幅度是决定企业设置几个管理层次 的一个基本因素。 所谓有效管理幅度原则，是指：一个管 理者能够有效地实行领导的直属下级人 数在客观上具有一定限度。 在现代信息社会，伴随着现代信息技术， 网络技术的发展，加大管理幅度，减少 管理层次，已成为现代企业管理组织结 构设计的一大趋势，即建立“扁平化” 组织。
第一节 企业领导制度及领导素质
二、公司制企业内部的领导制度
董事会领导下的总经理负责制。股东会是 公司最高权力机构，董事会是常设的决策机构， 董事长是公司的法人代表。监事会是对董事会 及整个公司的经营活动进行监督的机构。以总 经理为首的领导班子是企业的执行机构。总经 理、三总师及各部门经理等，都是公司的高级 职员，各对自己的业务负责。总经理在董事会 的领导下，全面负责公司的日常业务活动。
第三节 现代企业组织
5.权、责、利相结合原则
即：“有多大的权，负多大的责，分多大 的利” 具体要求： （1）建立岗位责任制，明确规定每一个 管理层次，每一个管理岗位，每一个领 导人员和管理人员的责任与权利。 （2）管理人员的责任和权利要一致。 责任制必须同相应的经济利益相结合。
第三节 现代企业组织
第二节 信息沟通
（二）沟通的过程（模式） 第一步：发送信息者明确要进行沟通的信息内容。 第二步：把信息译成一种双方都了解的符号 （编 码），如语言、文字、手势等 第三步：通过某种手段传递给对方 第四步：接受者对收到的信息进行译码 第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈 到发送者那里，供发送者核查 第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息， 肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差 并加以纠正 第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或做 出自己的反应
第三节 现代企业组织
4.有效管理幅度原则 （1）管理幅度与管理层次的概念： 管理幅度：一名上级领导者直接领导 的下级人员的人数。 管理层次：指一个企业结构中，从上 到下划分的层次数。 （2）管理幅度与管理层次的关系： 同样规模的企业，管理幅度越大，则 管理层次少，反之亦然。
第三节 现代企业组织
（3）管理层次的计算： 例：假设有一个共13人的小组，共同 从事某项工作，其中由甲1人对该 小组的工作进行全权负责。但综合 考虑甲本人的管理能力及组员的综 合素质，甲能够实现有效管理的幅 度最多为6人。 问：应划分几个管理层次？
“金字塔”结构与“扁平化” 结构
• 传统组织中的“金字塔”结构 • 信息时代的“扁平化”结构— —现代企业组织结构设计的一 大趋势
思考： “金字塔”结构的弊 端
“金字塔”结构的弊端
• 信息沟通渠道延长，时间和成本增 加 • 信息传递层次增多，信息失真的可 能性增加 • 指挥链加长，易出现管理真空和决 策失误 • 容易滋生官僚主义
第三节 现代企业组织
（三） 组织结构设计的基本原则
任务目标统一原则 专业化分工协作原则 指挥统一原则 有效管理幅度 责权利相结合 精简机构和高效原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合 执行机构与监督机构分开设置
第三节 现代企业组织
1.任务目标统一原则： ①要求：企业组织结构的设置，必须以 企业的战略任务和经营目标为依据， 必须为贯彻实施和最终实现企业的战 略任务和经营目标服务。不能“因人 设事”，而只能“因事设人” ②理解： a.这是总原则 b.这一原则说明了企业的任务，目标是 组织结构的出发点
第二节 信息沟通
一、信息沟通的含义及作用
（一）含义：指信息从发送到接受者的传 递过程。 （二）作用
1.信息沟通把组织与外部环境联系起 来，增强了组织的应变能力，保证 组织的生存和发展 2.对组织内部来说，信息沟通是使组 织成员团结一致、共同努力来达到 组织目标的重要手段
第二节 信息沟通 “游戏”：运用肢体语言的沟 通