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企业⽂化
⼀、东南亚华⼈家族企业制度及其管理模式
1.家族企业制度及其特征
家族企业是指同⼀家族⾄少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与⽬标有相互影响的关系。

家族企业作为⼀种经济组织形式，是以⾎缘亲情关系为最基本的框架，其⼈员构成主要来⾃具有⾎缘关系的家族成员，出资者所有权和经营权紧密结合，决策权与管理权⾼度集中，其核⼼特征是企业所有权和经营权的两权合⼀。

2.东南亚华⼈家族企业管理模式
长久以来，由于受到了中国传统儒家⽂化“家本位”的影响，成⽴之初的东南亚华⼈企业，普遍采⽤泛⾎缘关系的家庭式经营模式，形成了企业组织内“家长制”的等级观念和职位秩序，并最终形成了企业员⼯对企业家族式的忠诚与信任、整体利益的⼀致与紧密的强⼤凝聚⼒，这使得企业在初始经营阶段便拥有代理成本较低、经营效率⾼，产权关系较简单，产权主体相对明确等优点。

在有着众多华⼈的东南亚国家中，家族制企业是⼀种普遍⽽重要的企业组织形态。

在发展过程中，东南亚华⼈企业逐渐形成了⾃⼰独特的管理模式：其⼀是所有权和经营权的重合。

只有所有者家族的成员才能拥有真正的经营管理权。

其⼆是⼈事安排上的⾎缘化。

其内部的管理运作是凭靠企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据。

其三是家长集权式的领导风格。

公司⼤权⼀般集中在总裁或两三个⾼层管理者⼿中。

其四是追求和谐的企业⽂化。

受中国⽂化影响，笃信“和为
贵”处世哲学。

其五是良好的经营作风。

强调公司的内部凝聚⼒，注重商业道德，⾮常注重信⽤。

⼆、华⼈企业制度的⽂化渊源
企业经营管理离不开传统⽂化，⽽独具特⾊的东南亚华⼈家族企业制度的形成，⾃然离不开⽂化的影响。

深⼊探究其背后的⽂化渊源，有助于我们更好地了解这种企业制度。

1.家国同构。

家国同构是指家庭、家族和国家在组织结构⽅⾯具有共同性，均以⾎亲、宗法关系来统领，存在着严格的⽗权家长制。

近代国学⼤师钱穆曾认为“中国⽂化全部都从家族观念上筑起”。

纵观历史，我们不难发现这种家族主义的形成与我国古代政治、社会、经济的发展形态密切相关。

这种以家为本的思想虽历经社会政治变迁，但绵延⾄今，其本质未有⼤的变化，其影响则早已越出乡村，弥散于整个社会。

2.泛家族主义。

樊江春、台湾学者杨国枢、刘兆明等详细研究了这种被称之为“泛家族主义⽂化”的特征及其表现形式，他们认为华⼈在家族中所集聚的⽣活经验、思维⽅式、⾏为习惯对其产⽣了强烈的影响，以⾄于他们在参与家族以外的组织活动时，往往会⾃然⽽然地将家族中的结构形态、关系模式及处事⽅式推⼴、泛化或带⼊这些⾮家族性的团体或组织。

费孝通先⽣曾以“差序格局”的概念形象地描述过这种泛家族主义：“它实际上是以‘⼰’为中⼼，像⽯⼦⼀般投⼊⽔中，和别⼈所联系成的社会关系像⽔的波纹⼀般，⼀圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。

” 这种“差序格局”在以⾎缘为准则进⾏权⼒和遗产分配中得到很好的验证，层级化的⾎缘关系使得越往中⼼的⼈分配到的权⼒和财产越多。

3.信义为先。

中国的“家⽂化”讲究“忠”、“孝”、“信”、“义”，这⼀良好的⽂化底蕴反映到家族企业的经营哲学中去，就是要诚实守信，即所谓“诚招天下客，誉从⼼中来”。

这⼀良好的经营作风对华⼈的创业、守成、发展、获得事业伙伴和顾客等有相当的帮助。

三、基于儒家⽂化视⾓下的家族企业制度利弊分析
1.家族企业制度的积极性
在儒家⽂化的影响和指导下，东南亚华⼈家族企业以其独特的企业经营管理模式迅速地崛起、发展，并逐步累积成企业特有的精神⽂化财富，主要体现在：
(1)企业价值观。

儒家注重与⼈交往的“义”，即道义、信义，⽽轻视功利、私利。

这对于企业正确认识创造利润、财富和社会责任、道义的关系具有调节和引导作⽤，强调具有良好的社会责任感和社会良知，才能使基业长青。

(2)企业管理⽅式。

现代的许多华⼈企业管理做到以⼈为本，采取了民主的管理⽅式，调动职⼯的积极性和主动性，发挥员⼯的智慧和责任感，顺利贯彻企业决策，实现企业⽬标。

(3)员⼯的⾏为模式。

儒家提倡“内圣外王”的理想⼈格，蕴涵着⾼度的⾃⾝使命感和社会责任感。

华⼈企业以此指导和教育员⼯要⾃觉提⾼⾃⾝修养和素质;要关⼼企业，对企业具有⾼度的责任感和使命感;要关注社会，⼼系国家。

儒家思想还注重细节，提倡节约和朴素，以此教育和引导职⼯，使职⼯养成勤俭节约的
习惯，减少浪费，降低成本，增加产品的市场竞争⼒。

(4)企业精神。

儒家⽂化⾼扬“⾃强不息”的奋⽃精神，只有具备顽强的奋⽃精神，就能够使企业从逆境中摆脱出来，在市场的激烈竞争中⽴于不败之地。

儒家还有强烈的忧患意识，“⽣于忧患，死于安乐”。

在⼀帆风顺时，⼀定要考虑隐藏着的危机，未⾬绸缪，增强企业每⼀个⼈的危机感。

(5)企业伦理规范。

儒家讲求伦理，要求每个⼈要认清⾃⼰的社会⾓⾊和相应的任务与责任，⽐如“⽗⼦有亲，君⾂有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。

良好的道德规范有利于维护组织的经济秩序和安定和谐的⼈际关系，有利于提⾼员⼯的劳动积极性和劳动⽣产率。

另外，儒家认为“天⼈合⼀”，强调⼈与⾃然、⼈事与天道的和谐。

正确认识⼈与⾃然和环境的依赖关系，使企业与社会、⾃然共⽣共荣，实现可持续发展。

2.家族企业制度的局限性
东南亚华⼈家族企业管理模式对企业的发展和经济的崛起发挥了重要的积极作⽤。

但是，随着⼈类的进步、经济的发展，⾯对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它的局限性也逐渐显现出来。

主要表现在：
(1)刚愎⾃⽤，独断专⾏。

华⼈家族企业的组织⽂化普遍采⽤家长制⽂化，虽然家族企业在创业之初与企业主独到的判断、决策、经验、胆识是分不开的。

但同时家长集权式的领导风格使得企业的经营者为了维护⾃⼰的权威地位，强调下属对⾃⼰命令的绝对服从，这使得企业的员⼯创新意识薄弱，同时也阻碍了管理权的让位，这种⽗辈创业⼈与⼦辈继承⼈之间的持久之战往往要等到命运之神介⼊带⾛⽗辈才能结束。

(2)企业倾向于“关系治理”。

许多家族企业内部的经营管理不是根源于明确的制度以及完善的机制，⽽是以⾎缘、亲缘、地缘来确⽴关系，⽤关系代替制度的。

另⼀⽅⾯，很多企业缺乏明确的制度及完善的机制，在管理上“情⼤于法”。

在家族企业的管理中，关系与⾝份的⼆元结构成为了企业有效治理的瓶颈，关系的影响以及股权的封闭使得许多优秀⼈才⽆法获得家族企业主的信任，限制了他们的加盟，同时⼜因为缺乏有效的激励机制，使“外⼈”缺乏成就感，导致了家族企业⼈才的频繁流失，最终不利于家族企业的扩展。

(3)产权界限模糊。

虽然有的家族⼤企业也设有股东⼤会、董事会、监事会等，从表⾯上看是符合现代企业制度的，但“家”本⾝概念的模糊性，使公司管理结构与家庭关系交织在⼀起，从⽽导致复杂的家族企业管理机制和产权的模糊性。

⼤多数华⼈家族企业成员之间的产权封闭⽽模糊，在创业之初，这种产权的模糊并⾮坏事，反⽽更有利于促使创业群体同⼼协⼒。

但当企业规模做⼤后，这种不明晰的产权与“经济⼈”⾃利的天性就产⽣了必然的⽭盾，不仅容易导致分配上出现问题，并将最终影响企业的稳定和长期发展。

(4)所有权结构单⼀。

单纯的家族所有权限制了企业对资本市场资⾦的吸纳和利⽤，⽆法满⾜规模经济的需要。

如印尼的华裔，仍保持着以中⼩商业为主的格局，中⼩零售商达20多万家，占华裔总数的90%左右，⽽泰国95%的华资是中⼩资本，另⼀⽅⾯，尽管近年来华⼈家族企业也涌现出⼀批⼤规模甚⾄是超⼤规模的华⼈企业集团，在亚洲华⼈经济和本国经济中占有重要地位，但与发达资本主义国家的跨国企业集团相⽐，其⼒量相当弱⼩，还有着相当⼤的差距。

(5)家族企业传承⾯临冲突。

“⼦承⽗业”模式不仅在选择接班⼈范围⽅⾯有很⼤的局限性，⽽且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。

同时在⼦成功继承⽗业之后，同样⾯临着少主与⽼⾂冲突。

(6)封闭守旧，缺乏创新。

⾃给⾃⾜的⾃然经济，使得“⼩富即安”成为中国平民⽂化的⼀个特点。

⾄于创新，基于传统中华家族⽂化的家族企业，⼈们往往缺乏开拓精神和合作意识。

其合作的开展主要是在家长或长辈的控制下进⾏，容易造成“抱残守缺”，产⽣封闭型倾向，缺乏创新意识和联盟意识。

3.取其精华，去其糟粕
对于儒家⽂化影响下的华⼈家族企业制度，我们应该辩证地看待，要客观地分析儒家的思想⽂化与现代企业管理的关系。

我国正处在建⽴社会主义市场经济和企业制度转轨以及改组、改制的关键时期。

在这个过程中应该如何建⽴现代企业制度，形成⼀套具有中国特⾊的社会主义的企业管理模式。

儒家思想本⾝也是多层次，多⽅⾯的，它与现代企业管理的关系也是具有多重性和复杂性的特点。

在权衡其利弊的基础上，把有⽤的精髓提炼转化成对企业管理有⽤的⽂化财富。

4.家族企业制度的改⾰趋向
纵观东南亚华⼈企业的成功与失败历程，不难得出，家族企业要想永葆活⼒，持续发展，可以从以下⼏个⽅⾯做出努⼒：
(1)突破“家”的狭隘观念，实现产权社会化和多元化。

1)树⽴企业社会化的观念。

明确家族内部的产权关系，吸收其他股东⼈股，增加管理股与技术股，实现企业产权结构的多元化、社会化;2)改变⼦承⽗业的观念。

通过产权社会化和多元化，稀释家族股权，实现⾃然⼈产权制度向法⼈产权制度的转变，实现资本家族化向资本社会化的转变。

(2)淡化家族⾊彩，实现治理机制创新。

1)建⽴并完善企业的董事会制度。

董事会应注意吸纳外部董事参加。

企业的外部董事⼀般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等，以实现知识上相互弥
补，信息上相互补充，从⽽提⾼决策的质量;2)实⾏职业经理制度，逐步实现两权分离;3)完善家族制企业的监督机制。

减少董事长、经理⼀⼈兼任现象，真正实⾏两权分离。

(3)突破“特殊主义”⼈际关系模式，实现⽤⼈制度创新。

1)努⼒提⾼企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作⽤;2)重视外部⼈才的引进;3)实⾏⼈本主义管理，努⼒营造⼀个公平竞争的企业环境。

(4)将儒家⽂化与现代⽂明相结合，塑造特⾊企业⽂化。

家族企业要适应现代社会的发展，就应对传统的家族⽂化去其糟粕，吸其精华，将儒家⽂化与现代⽂明相结合，塑造有特⾊的企业⽂化，构筑企业竞争⼒的内核。

此外，在企业内部努⼒营造公开、公平、公正、竞争的企业氛围，⿎励开拓创新。