梅赛德斯-奔驰_领导力与团队管理_讲师课件-终版-99p

职位的积极方面： 踏上培养领导力的进程
职位的消极方面： 真正的领导力不在于职位
第2层次——认同（Permission）
认同的积极方面：
认同的消极方面：
每位员工都应该热爱自己的 背负建立良好人际关系的压
工作场所
力
第3层次——生产（Production）
生产的积极方面： 确立领导力的公信力
生产的消极方面： 领导力的权重不断增加
工作标准 当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩 效者的时候 激励性 当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认 可和表扬的时候 明确性 当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、 组织体系和授权 团队承诺 当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候
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思考
这3位领导，体现出哪一种领导力风格？
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1.4 领导力风格 了解不同的领导力风格
“领导力风格”连连看
三位领导，三种风格
张总
王总
李总
指令型 “照我说的做”
领跑型
“现在就按照我的方 式做”
亲和型 “员工优先”
民主型 “你的想法是？”
愿景型 “跟我来”
“试试这个”
相关情商能力
同理心、关系建立能力、沟通能力 合作能力、团队领导力、沟通能力 培养他人能力、同理心、自我认知力
最适合的运用场合
回复团队凝聚力； 在高压环境下鼓舞员工士气
争取员工支持和建立共识； 让优秀员工献计献策
帮助下属提高业绩表现； 建立组织长期能力
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第4层次——立人（People Development）
立人的积极方面： 组织的潜能得以提高
立人的消极方面： 个人发展需要深刻的成熟度 与高水平技能
第5层次——巅峰特质（Pinnacle）
巅峰层次的积极方面：
巅峰层次的消极方面：
您的影响力已经超越您所及 唯我独尊的自大情绪或许在
与所处的时代
您心中悄然蔓延
勤勉、成就导向、主动性
领导一支主动性高、专业能力强的 队伍，快速取得业绩
愿景型
动员下属向愿景努力工作
“跟我来”
自信、同理心、变革催化能力 当组织需要新的愿景 或明确的发展方向时
亲和型
民主型
辅导型
领导者的工作方式
建立和谐和情感纽带
通过鼓励参与建立共识
为组织未来培养人才
一句话描述
“员工优先”
“你的想法是？”
辅导型 “试试这个”
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1.4 领导力风格 领导力风格的类型
领导者的工作方式 一句话描述 相关情商能力
最适合的运用场合
指令型
领跑型
要求立即的服从
建立很高的业绩标准
“照我说的做”
“现在就按照我的方式做”
成就导向、主动性、自我控制力
发生危机时扭转局面； 应对问题员工
勇于向前 突破瓶颈 创造蜕变
“领导力”在东方
服从价值观
“领导力”并不曾做为独立的概念出现在 东方；然而中国的历史中，“领导”一词 却由来已久。
领的字源是颈伸，意思是“ 头”, “前部”的意思。象形字中，是一个手拿 令牌，有权势的领头人。
导的字源是手牵而行，进而
演化的字形是两旁车马护卫，而牵引后部
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1.4 领导力风格 了解不同的领导力风格
一段故事
三位领导，三种风格
吴经验做为奔驰XX之星的总经理助理，多年来经历了3任总经理，每位都有着自己不同的管 理方法和领导风格：
张总基本每天都是第一个到公司，对公司的所有大事小情都亲力亲为。公司所有管理事务基 本都必须向他汇报得到批准后才能执行。吴经验每天的工作就是早上将全公司待处理事务统 一向张总汇报，再把他的答复意见转达给各部负责人。
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1.3 领导和管理的区别 领导者和管理者在组织中的功能？
管理者
资深管理者
领导者
计划，组织 指导，控制
正常运转之上追求高效 安定发展之上追求变革
确定方向，整合资源 激励和鼓舞团队
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领导力风格
成绩&贡献 资源&关系
你对组织所做出的贡献？ 他们愿意听你的？
职位&权力 他们非听你的不可？
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1.2 领导力的来源 领导力从哪里来？
领导力发展5P模型
约翰·麦克斯韦尔 ( John C. Maxwell )，领导力大师、演说家与 作家
第1层次——职位（Position）
写下一个你认为最有领导力的人 分享你喜欢他的原因
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梅赛德斯-奔驰 领导力与团队管理 学习合同
请关闭电脑 关闭手机或调成静音状态 不在培训教室内打电话 保持开放、信任的心态 认真做好笔记 每个人对自己的学习效果负责
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行进。
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1.1 什么是领导力 “领导力”的概念由何而来？
认识他们吗？
彼得·德鲁克 约翰·麦克斯韦尔 杰克·韦尔奇
沃伦·本尼斯
现代管理学之父 领导力发展大师
全球第一CEO 组织发展理论创始人
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1.1 什么是领导力 “领导力”的概念由何而来？
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什么是领导力
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1.1 什么是领导力 “领导力”一词由何而来？
“领导力”的本源： “领导力” 一词从何而来？
西东 方方
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1.1 什么是领导力 “领导力”一词由何而来？
“领导力”在西方
自我价值观
“领导力”来源于西方的“Leadership” 。 在西方“Leadership”的本义强调：
做正确的事情 日常性的、非决策性的工作 凭借正式职位发挥作用 艺术性大于科学性：生动 强调控制，从人的行为进行规范 处理非常规问题，具有不确定性 维持秩序
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1.3 领导和管理的区别 领导和管理的关系？
思考 你在工作中，领导和管理，是怎样一种关系？
领导能力弱， 则组织僵化，
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梅赛德斯-奔驰 领导力与团队管理 经销商管理层学习地图
POCC 标准导入
DJMQ 业绩提升
C-Management 卓越运营
集中培训
驻店辅导
DSP 新开业经销商管理基础
导入辅导
DIP 成长期经销商业绩提升
定制辅导
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致语
“这个世界上的确存在一些天生就具备 高强领导素质的人，但是这样的情况只 是少数，而且这些人也无法被直接称为 领导者。因为每个领导者都是在经历了 一定的学习过程，凝聚了深厚的领导力 之后才获得成功的。”
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1.4 领导力风格 领导力风格影响组织气氛
心理学家乔治·利特温（George Litwin）和理查德·斯特林格（ Richard Stringer）最早提出组织气 氛指的是影响组织工作环境的六种关 键因素。
灵活性
当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们 的时候 责任性 当员工感到被授权对所做的工作有自主的感觉的时候
——领导力的自我实践
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梅赛德斯-奔驰 领导力与团队管理 课程内容
第一篇：领导力基础
——认识领导力
通过对领导力基础知识的学习，您将了 解到：
1.1 什么是领导力？
1.2 领导力的来源？
1.3 领导和管理的区别？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.4 领导力的风格？
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对组‐0织.2气6 氛有一定“‐0负.2面5 ” 影响
愿景型
亲和型
民主型
辅导型
0.32
0.27
0.28
0.17
0.21
0.16
0.23
0.08
0.38
0.31
0.22
0.39
0.54
0.48
0.42
0.43
0.44
0.37
0.35
0.38
0.35
0.34
0.26
0.27
0.54
0.46
0.43
0.42
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1.4 领导力风格 领导力风格影响组织气氛
研究：不同领导力风格对组织气氛的影响（线性关系）
影响组织气 氛的因素
领导力 风格
灵活性
责任性
工作标准
激励性
明确性
团队承诺
对整体影响
指令型
领跑型
‐0.28
‐0.07
‐0.37
0.04
0.02
‐0.27
‐0.18
‐0.29
‐0.11
‐0.28
‐0.13
‐0.20
者不是天生的，而是塑造出来的！”
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1.1 什么是领导力 “领导力”的概念由何而来？
他们强调什么？
I. 事物成 败
II. 过程领 导
III. 被领导 者
IV. 自我提 升
彼得·德鲁克 目标和业绩
约翰·麦克斯韦 尔
指引方向
杰克·韦尔奇 下属的成长
沃伦·本尼斯 打造自我领导力
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1.1 什么是领导力 “领导力”的定义
领导力的定义
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1.2 领导力的来源 领导力从哪里来？
小组活动
情境案例：领导者的“成功之路” 2016年，已担任3年销售主管的石峰得到了新的晋升机会，被任命为新的销售经 理。准备上任时，他却犯难了。面对曾经跟自己打成一片的同事，突然的角色 转变，他该如何在全新的岗位上建立自己的领导威望，取得成功？ 可选情境： 总经理：4S店总经理被任命为集团品牌总监 售后：SA主管被任命为售后经理
对组织气氛有一定“正面”影响
经销商初级管理层资格课程 领导力与团队管理_讲师课件-终版
2016年3月 培训与零售认证 网络发展部
Training & Retail Qualification , Management Training| 03/23/21016
梅赛德斯-奔驰 领导力与团队管理 相互认识
写下你的姓名、经销商、加入梅赛德斯-奔驰的时间 组内学员相互认识
没有创新精神
管理能力弱， 则组织失控，
无法兑现承诺
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1.3 领导和管理的区别 领导者和管理者的发展路径？
强
卓越企业领袖 45 岁
40 领
导
35
能 力
30
资深管理者
45
25
20 25 30 35 40 岁
弱
管理能力
强
约翰·科特 (John P. Kotter)，领导变革之父
现代管理学之父
————彼得·德鲁克
彼得·德鲁克 (Peter F. Drucker, 1909.11.19~2005.11.11)，学者 ，管理学大师
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梅赛德斯-奔驰 领导力与团队管理 课程内容
第一篇：领导力基础
——认识领导力
第二篇：领导力与团队管理
他们说什么？
“领导力能将一个人的愿景提升到更高的目标，将一个人的业绩提高到更高的
标准，使一个人能超越自我界限获得更大成就”。
“领导者是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人”。
“当你不是个领导者，成功是让自我成长；当你成为一个领导者，成功是帮助他 人成长”。
“最具危险的观点就是把领导力看成是天生的，是遗传的。事实正好相反：领导
王总上任后，了解到团队的配合方式后与吴经验和大家进行了深入沟通。希望大家能够分清 事务的轻重缓急，建立授权负责人制。哪些事情需要部门经理确认，哪些需要总经理拍板， 都有了明确的说明和规范。跟以前相比吴经验发现每周只需2-3次找王总就可以了。
李总上任与各部门经理了解完公司情况后说：“公司成功全靠大家的同舟共济，咱们同在一 条船上。关键的事情我帮大家把握好方向，日常事务就靠你们了。”从此就很少参与业务部 门决策，只出席月度管理层会议。吴经验发现他需要跟李总沟通的时间就更少了。
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1.3 领导和管理的区别 领导和管理是一样吗？
快问快答
以下描述中，哪些侧重于“领导者”，哪些侧重于“管理者”
正确的做事 方向性的工作，起带领和引导作用 凭借影响力去发挥作用 科学性大于艺术性：精准 注重内心，从人的内在心理感化人 解决常规问题，具有确定 规划愿景、创新求变
活动要求： 小组讨论5分钟； 每组请1位学员进行分享；时长：3分钟/人
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1.2 领导力的来源 领导力从哪里来？
思考 你认为，你的下属听你的指令，大多是出于什么原因？
职位
愿景 育人 威望
绩效
目标&理想
是因为……
你本人以及你所代表的东西？
培养&给予 你对他们所付出的？