项目计划管理程序文件
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理流程一、全过程管理总体要求全过程管理是指在项目实施的全过程中，按照一定的流程和方法，对项目进行全方位、全过程的管理。
全过程管理的目的是确保项目能够按照预定的目标和计划顺利实施，同时控制项目的成本、进度和质量，最终实现项目的成功。
二、项目实施阶段划分项目实施阶段包括项目策划阶段、工程前期阶段、设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段和竣工验收阶段。
每个阶段都有具体的工作内容和流程，需要按照一定的方法进行管理。
三、各阶段工作内容及流程一）项目策划阶段在项目策划阶段，需要明确项目的目标、范围、任务和资源，并进行可行性研究和风险评估。
同时，需要编制项目计划和预算，并确定项目组织结构和管理体系。
二）工程前期阶段在工程前期阶段，需要进行详细的勘察和测量，制定工程方案和施工图纸。
同时，需要进行环境影响评价和安全评估，制定安全生产计划和环保方案。
三）设计阶段在设计阶段，需要进行详细的设计和优化，制定设计变更和技术标准。
同时，需要进行设计评审和技术交底，确保设计方案的可行性和可实施性。
四）招投标阶段在招投标阶段，需要进行招标公告和投标文件的编制，进行投标评审和中标结果的确定。
同时，需要签订合同和保证金，并进行工程量清单的编制和审定。
五）工程施工阶段在工程施工阶段，需要进行工程进度和质量的控制，制定施工组织和安全生产方案。
同时，需要进行现场管理和协调，保证施工进展和质量。
六）竣工验收阶段在竣工验收阶段，需要进行工程质量和安全的检验和验收。
同时，需要办理竣工验收手续和结算，确保工程的顺利竣工和交付使用。
以上是项目全过程管理流程的各个阶段的工作内容和流程，需要在实施过程中严格按照要求进行管理，确保项目的成功实施。
七）后期管理1、全过程管理总体要求在项目实施过程中，需要采用科学的方法和手段来控制投资、质量和建设周期，并协调有关单位之间的关系。
同时，还需要向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料。
项目管理控制程序文件
项目管理控制程序文件 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》 XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》 XXX/C02200《产品设计开发控制程序》 XXC/C021003.术语和定义产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
文件编制中的项目管理计划与进度表
文件编制中的项目管理计划与进度表在文件编制的过程中，项目管理计划与进度表起着至关重要的作用。
项目管理计划是项目团队对于项目如何组织、执行和控制的指导性文件，而进度表则是项目各阶段的时间安排和任务分配的依据。
本文将详细介绍文件编制中项目管理计划与进度表的要点和步骤。
一、项目管理计划的编制1.项目背景和目标项目管理计划应首先明确项目的背景和目标，包括项目的目的、范围、预期成果等，以便项目团队明确工作方向。
2.项目参与方及其职责在项目管理计划中，需要明确项目参与方及其各自的职责。
这包括项目发起人、项目经理、项目团队成员以及其他相关部门或个人的角色和职责分工。
3.项目沟通计划项目沟通计划是项目管理计划的重要组成部分。
在项目沟通计划中，需要明确项目团队内外部的沟通对象、沟通方式、沟通频率等，以确保信息传递的及时性和有效性。
4.项目风险管理计划项目风险管理计划是为了应对项目中可能出现的各种风险而制定的预案。
在项目管理计划中，需要明确风险管理的策略和措施，以及相关的风险评估和应急措施。
5.项目资源管理计划项目资源管理计划是为了合理配置和有效利用项目资源而制定的指导性文件。
在项目管理计划中，需要明确项目需要的各类资源，并制定相应的管理措施和方法。
二、进度表的编制1.确定项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构是将项目的主要工作和任务按照一定层次进行划分，以便更好地组织和管理项目。
在进度表的编制过程中，需要根据WBS确定项目的关键节点和阶段性目标。
2.确定任务的优先级和依赖关系在进度表中，需要确定各个任务的优先级和依赖关系，即哪些任务需要先完成，哪些任务可以并行进行。
这样可以确保项目各个任务之间的协调和顺利推进。
3.估算任务的工期和资源需求在进度表中，需要根据任务的复杂性和工作量合理估算每个任务的工期和所需资源，包括人力资源、物资设备等。
这样可以为项目的实施提供时间和资源的保障。
4.制定进度计划在进度表中，需要将任务的工期和资源需求以时间轴的形式进行展示，制定详细的进度计划。
工程项目管理制度文件
工程项目管理制度文件第一章总则为规范工程项目管理，提高项目管理水平，保障项目顺利进行，特制定本制度。
第二章项目立项1. 项目建议书的编制项目立项应先由项目负责人编制项目建议书，明确项目的目的、范围、预算、周期等基本信息，并经相关部门审核和批准后方可立项。
2. 项目立项的审批项目建议书经相关部门审核通过后，方可报请上级主管部门审批立项，审批通过后方可启动项目。
第三章项目组织1. 项目组织机构的建立项目组织应设立项目组织机构，包括项目经理、专业负责人、项目团队成员等，并明确各自的职责和权利。
2. 项目团队的建设项目组织应根据项目需求，招聘合适的团队成员，并进行培训，确保团队成员具备足够的专业技能和工作能力。
第四章项目计划1. 项目计划的编制项目经理应根据项目的目标和要求，制定详细的项目计划，包括工作分解结构、资源分配、进度安排等，并经相关部门审核通过后实施。
2. 项目进度的跟踪项目经理应定期跟踪项目进度，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
第五章项目实施1. 质量管理项目实施过程中，应严格执行相关的质量管理标准，确保项目质量达到要求。
2. 成本控制项目实施过程中，应严格控制成本，避免出现超支情况，确保项目资金的有效利用。
第六章项目验收1. 项目验收条件项目实施完成后，应按照项目立项时的要求和标准进行验收，合格后方可交付使用。
2. 项目验收流程项目验收应由相关部门负责人组织进行，验收结果应书面形式报告，并由上级主管部门审批确认。
第七章项目总结1. 项目总结报告项目完成后，项目经理应编制项目总结报告，总结项目的经验教训，提出改进建议。
2. 项目总结会议项目总结报告应在项目总结会议上向相关人员汇报，会议纪要应保存备案。
第八章附则1. 本制度的解释权归项目管理委员会所有。
2. 本制度自颁布之日起生效，如有需要修订，应经项目管理委员会批准。
3. 本制度中未尽事宜，参照相关法律法规办理。
以上为工程项目管理制度，各相关部门和人员应切实遵守执行，确保项目顺利进行。
工程项目设计管理的程序(3篇)
第1篇一、引言工程项目设计管理是指在工程项目实施过程中，对设计阶段进行组织、计划、协调、控制和监督的一系列管理活动。
设计管理的好坏直接关系到工程项目的质量和进度，以及投资效益。
本文将详细阐述工程项目设计管理的程序，包括设计准备、设计组织、设计实施、设计审查、设计变更和设计验收等环节。
二、设计准备1. 收集资料：在设计前，需要收集与工程项目相关的资料，如地形地貌、地质条件、气候条件、工程规范、行业标准等。
2. 编制设计任务书：根据收集到的资料，编制设计任务书，明确设计目标、设计范围、设计要求、设计标准等。
3. 选择设计单位：根据设计任务书，选择具有相应资质的设计单位，签订设计合同。
4. 确定设计人员：根据设计任务书和设计合同，确定设计项目负责人、设计人员及设计团队。
5. 制定设计计划：制定设计进度计划、质量计划、安全计划等，确保设计工作有序进行。
三、设计组织1. 设计团队组建：根据设计任务书和设计合同，组建设计团队，明确各成员职责。
2. 设计分工：根据设计任务书和设计规范，将设计任务分解，明确各专业、各阶段的设计任务。
3. 设计协调：定期召开设计会议，协调各专业、各阶段的设计工作，确保设计进度和质量。
4. 设计沟通：建立设计沟通机制，确保设计团队与业主、施工方、监理方等各方信息畅通。
四、设计实施1. 设计方案制定：根据设计任务书和设计规范，制定设计方案，包括总体布局、结构设计、设备选型等。
2. 设计计算：进行必要的计算，确保设计方案的合理性和安全性。
3. 设计绘图：根据设计方案，绘制设计图纸，包括平面图、立面图、剖面图、详图等。
4. 设计审查：对设计方案进行审查，确保设计符合规范、标准、要求。
五、设计审查1. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，提出修改意见和建议。
2. 设计修改：根据评审意见，对设计方案进行修改和完善。
3. 设计审批：将修改后的设计方案提交相关部门审批。
六、设计变更1. 变更申请：在设计过程中，如遇特殊情况，需要提出设计变更申请。
项目管理流程手册(全)
—－可编辑修改，可打印——别找了你想要的都有！精品教育资料——全册教案，，试卷，教学课件，教学设计等一站式服务——全力满足教学需求，真实规划教学环节最新全面教学资源，打造完美教学模式工程项目管理手册目录1、项目管理流程2、项目人员岗位职责3、工程项目施工考核表4、项目管理人员综合素质考评表5、回访维修任务联系单6、关于工程档案管理规定7、工程资料移交手续设计、采购、工程工作流程项目管理流程为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程内容来组织实施。
一、项目管理流程图二、项目管理体系公司对项目“扁平”结构管理，即公司直接控制项目。
主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同，实现工作目标。
为业主提供优质服务。
（一）工作流程（二）项目经理部负责对有合作意向的班组进行预审，组织招标，进行能力比较，价格评价等，确立班组。
签订合同呈报公司批准存档。
（三）现场管理：1、现场验证施工班组花名册，作业人员的身份证及特殊工种的上岗证等进行核对存档。
2、进场教育项目经理部负责对班组进行质量，安全教育，并签订合同，项目部备案。
3、日常管理作业纪律，生活区，作业区的卫生，服装统一，组织协调，履约管理，人员管理，物资管理。
四、项目施工管理（一）工作流程（二）文件管理1、文件类型：（二）编制项目策划书1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点”“机会点”及“量差”。
2、合同交底：预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。
3、项目实施风险分析：项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等。
4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。
（三）制定项目实施计划1、实施计划内容：根据研讨内容，确立项目管理的工作范围、时间、资源配置及项目关联责任人。
技改项目管理流程程序文件
技改项目管理流程程序文件1 目的及适用范围1.1为了规范技术中心技改项目管理的程序，提高其运作的规范性、高效性，确保工作质量，促进技改项目战略计划的实现，特制定本流程。
1.2本流程适用于。
l.3本流程由公司技术中心负责拟定，其解释权及修改权属技术中心。
1.4本流程从20 年月日起执行。
2 职责2.1 技术中心的技术管理部工艺设备工程师负责提出技改要求并对获准通过的方案撰写可行性研究报告。
技术管理部经理负责对技改方案进行初审，并按照权限负责对可行性报告、技改方案、工作计划和项目预算进行审批。
2.2技术中心主任负责组织技术管理部、分公司生产技术部、采购部、科技信息部、技术副总等参加可行性报告的讨论会。
2.3 科技信息部档案管理员负责对技改中产生的相关文件备案。
2.4生产作业中心的分公司生产技术部设备主管负责提出技改要求，并按照权限根据设计图纸、加工图、安装图、工艺文件负责验收。
2.5 技术副总负责成立项目小组，并按权限审批可行性报告、技改方案、工作计划和项目预算。
2.6 项目小组的项目负责人负责起草技改方案、工作计划、项目预算，经过审批后，由项目负责人负责实施方案，并按权限负责验收。
3技改项目管理流程3.1技术中心的技术管理部工艺设备工程师与生产作业中心的分公司生产技术部设备主管共同提出技改要求。
此环节在天内完成。
3.2 技术管理部经理进行初审。
此环节在天内完成。
3.3 工艺设备工程师撰写可行性研究报告。
此环节在天内完成。
3.4 技术中心主任组织技术管理部、分公司生产技术部、采购部、科技信息部、技术副总等参加可行性报告的讨论会，并由技术中心秘书整理出会谈纪要。
此环节在天内完成。
3.5 技术管理部经理或技术副总按照权限对可行性报告进行审批。
此环节在天内完成。
3.6 可行性报告通过后，技术副总负责成立项目小组。
此环节在天内完成。
3.7 项目小组的项目负责人起草技改方案、工作计划、项目预算。
此环节在天内完成。
IATF20249项目管理过程程序程序文件
IATF20249项目管理过程程序程序文件IATF20249项目管理过程程序程序文件一、引言随着全球经济的快速发展，项目管理的地位日益凸显。
为了更好地指导和规范项目管理的实践，IATF（国际汽车工作小组）发布了IATF20249项目管理过程程序程序文件。
该文件旨在提供一套全面、实用的项目管理过程和程序，帮助组织提高项目成功率，降低风险，优化资源利用。
二、关键词分析1、项目管理：指为了实现特定目标，通过对项目活动的策划、组织、指导、协调和控制，实现项目目标的过程。
2、IATF：国际汽车工作小组，是一个全球性的汽车行业质量组织，致力于提高汽车制造业的质量和效率。
3、项目管理过程程序：指在项目管理过程中需要遵循的一系列规定和程序，以确保项目的顺利进行和成功完成。
4、程序文件：指将项目管理过程程序整理成的一种书面文件，以便项目团队成员理解和遵循。
三、项目管理过程程序文件IATF20249项目管理过程程序程序文件包括以下四个主要过程：1、项目启动：明确项目目标、范围、可交付成果，确立项目团队，分配职责，制定项目计划。
2、项目策划：编制详细的项目计划，包括时间表、预算、资源需求、风险管理等方面。
3、项目执行：按照项目计划实施各项活动，确保项目目标的实现。
4、项目结束：完成项目可交付成果的验收，进行项目评估和总结，整理项目文件。
四、实践案例以某汽车制造企业为例，该企业采用IATF20249项目管理过程程序文件进行项目管理。
在项目启动阶段，企业明确了项目目标、范围和可交付成果，并组建了项目团队。
在项目策划阶段，项目团队编制了详细的项目计划，包括时间表、预算、资源需求、风险管理等方面。
在项目执行阶段，项目团队按照计划实施各项活动，确保项目目标的实现。
在项目结束阶段，企业完成了项目可交付成果的验收，进行了项目评估和总结，整理了项目文件。
由于企业严格遵循IATF20249项目管理过程程序文件，该项目取得了成功。
五、总结IATF20249项目管理过程程序程序文件为组织提供了全面、实用的项目管理指导和规范。
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第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序1武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01版本号 1.1 版生效日期2008 年 6 月 30 日项目计划管理程序修改状态修订情况修改人修改日期I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、时间纬度计划的管理。
江锋2008-6-25 IIIIIIV起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月第 2页共 14 页计划管理程序1.目的通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从而达到项目计划编制的合理与可行。
2.范围适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。
计划的考核工作参见绩效考核制度。
3.定义业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。
业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。
现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。
4.职责营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工作的具体执行人。
计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数据并记录。
将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。
根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理类计划。
在各种计划编制的过程中，涉及到多方的责任。
下面用职责表的形式将各方在计划编制过程中的职责加以界定，具体见下表：与实施职责表5.程序5.1.项目类计划的编制5.1.1.项目总体进度计划的编制5.1.1.1.责任编制人：营运中心5.1.1.2.计划编制：项目总体关键节点计划在正式获得项目后20天内编制完毕；根据公司的开发要求、项目可研报告规划平面图与项目可研报告开发计划，首先编制项目总体关键节点计划。
项目总体关键节点计划主要包括项目开发的分期范围以及项目开发的如下几个节点：项目报批规划方案确定、项目施工图3完成日期、项目土地与规划报批完成日期、桩基与主体招标完成日期、桩基开工日期、主体开工日期、预售日期、外架拆除日期以及竣工备案日期。
在项目总体关键节点计划颁布15日内，各业务部门完成相应的项目类专业计划（项目设计计划、项目报批报建计划、项目施工计划、项目材料设备采购计划、项目招标计划、项目营销推广计划、项目物业管理计划）编制并反馈至营运中心。
具体编制要求详见 5.1.X 条的规定。
5.1.1.3.计划评审：在项目关键节点计划编制完成后，营运中心负责召开项目关键节点计划评审会。
公司总经理、业务总监、项目总经理、相关业务部门经理参加评审。
评审通过后3日内由营运中心整理成文报公司总经理审批并发文颁布；在项目类专业计划编制完成后，营运中心负责召开项目总体进度计划评审会。
公司业务总监、项目总经理、相关业务部门参加评审，对项目总体进度计划中各项目类专业计划进行整合与衔接，并就相关内容达成共识。
与会各方确认后7日内，由营运中心负责整理汇编完项目总体进度计划，各业务部门负责整理项目类专业计划。
项目总体进度计划由项目总经理审批并发文颁布；各业务部门项目类专业计划由业务总监/项目总经理审批；上述计划均报营运中心备案。
5.1.1.4.计划控制及调整：项目总体进度计划是各专项/专业工作开展的依据，同时也是各专项/专业工作计划配合完成情况的考核依据。
随着项目的进展，项目总体进度计划包括的各专业计划可做局部细化、补充和调整，只要细化、补充和调整未引起项目关键节点时间的滞后。
若各专业计划的局部调整以及项目开发过程中的突发性重大事件（如公司经营战略重大调整、重大设计变更、重大质量事故、政府各职能部门报批和验收受阻、自然条件恶劣等）而造成项目关键节点时间的重大进度偏差（超过 30 个日历天），其责任部门应向营运中心提交《项目总体进度计划调整申请表》，由营运中心负责对项目总体进度计划进行协调及分析。
若上述变化导致的进度延误已无法通过压缩后续工序的工期来纠正，营运中心将调整后的计划报公司办公领导会审批。
项目总体进度计划每年原则上调整两次，时间段分别为每年的 8 月 1 日至 15 日及 3 月 1 日至 15 日。
5.1.1.5.项目总体进度计划的有效版本：有效计划为当前最新版本计划，版本号由营运中心按日期编排，其命名为方式为：《××项目总体进度计划（×年×月×日版）》。
5.1.1.6.审核/审批流程：项目总体关键节点计划：营运中心→相关业务部门→公司办公会→总经理审批→营运中心备案项目总体计划：相关业务部门→项目总体进度计划评审会→业务总监/项目总经理审批→营运5.1.2.项目设计计划的编制5.1.2.1.责任编制人：设计管理部5.1.2.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，设计管理部与相关部门沟通后编制完成项目设计计划。
项目设计计划不能突破项目总体关键节点计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、营销策划、设计单位选择等与设计进度之间的逻辑关系及设计各阶段的详细安排。
项目设计计划的内容包括：概念设计、规划方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计、部品构件二次设计、材料选型顶板、室外管网设计、正式水电气报装等。
对于含地下室且工期很紧的工程，宜将基坑支护设计、±0.00以下和地上部分施工图设计分开出图，以便于流水进行报批，节约工期。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。
5.1.2.3.计划控制和调整：审批后的项目设计计划作为项目各实施阶段设计进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
设计管理部每月 25 日在部门月计划中向营运中心报送当月设计计划推进情况和下月的设计计划安排及需配合事项。
当发生进度延误情况时，设计管理部负责人应组织设计管理部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目设计计划及时做相应的调整。
5.1.2.4.审核/审批流程：设计管理部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案5.1.3.项目报批报建计划的编制5.1.3.1.责任编制人：项目开发部5.1.3.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，项目开发部与相关部门沟通后编制完成项目报批报建计划。
项目报批报建计划的内容包括：项目用地审批、规划及设计报建报批、专项报建报批、销售许可证办理及其它专项验收手续办理等计划。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。
5.1.3.3.计划控制和调整：审批后的项目报批报建进度计划作为项目各实施阶段报批报建工作的实施和进度完成情况审查的依据。
项目开发部每月 25 日在部门月计划中向营运中心报送当月报批报建计划推进情况和下月的报批报建计划安排及需配合事项。
当发生进度延误情况时，项目开发部负责人应组织项目开发部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目报批报建计划及时做相应的调整。
5.1.3.4.审核/审批流程：项目开发部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案5.1.4.项目施工计划的编制5.1.4.1.责任编制人：项目中心工程组5.1.4.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，项目中心与相关部门沟通后编制完成项目施工计划。
项目施工计划不能突破项目总体关键节点计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、设计配合、承包商进场、甲供材料进场等与施工进度之间的逻辑关系并列出相应节点时间清单。
项目施工计划包括：地质勘察、桩基施工和检测、土方开挖和基坑支护、地下室结构施工、主体结构施工、安装预留预埋、设备安装、室内外装饰工程施工、水电暖通工程施工、室外管网工程、室外景观工程施工及分部工程和竣工验收等计划。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报项目总经理审批，并报营运中心备案。
在总包施工单位进场三周内，项目中心应要求施工单位依照我方项目施工计划编制出详细的总体施工进度计划，5.1.4.3.计划控制和调整：审批后的项目施工计划作为项目各实施阶段施工进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
项目中心应每月 25 日就项目总体进度计划的施工进度执行情况进行一次对比分析，并将分析结果与下月需配合事项在部门月计划中报送营运中心。
当发生进度延误情况时，项目中心工程负责人应组织项目中心工程组查明原因，书面提出解决和弥补措施，报项目总经理审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目施工计划及时做相应的调整。
5.1.4.4.审核/审批流程：项目中心→相关业务部门→项目总经理审批→营运中心备案5.1.5.项目材料设备采购计划的编制5.1.5.1.责任编制人：设计管理部/成本管理部/项目中心5.1.5.2.计划编制：在项目总体进度计划颁布后20日内，设计管理部根据项目中心提供的材料设备进场节点时间清单及成本管理部提供的合同分判编制完成甲指与甲供材料、设备进场计划，该计划应与项目总体进度计划保持逻辑上的一致。
经相关业务部门传签确认后报业务总监审批，并报营运中心、成本管理部备案。
5.1.5.3.计划控制和调整：审批后的项目材料设备采购计划作为项目各实施阶段材料设备采购进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
当发生进度延误情况时，设计管理部负责人应组织材料工程师查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照 5.1.1.4 执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目材料设备采购计划及时做相应的调整。
5.1.5.4.审核/审批流程：设计管理部→项目中心/成本管理部→业务总监审批→营运中心备案5.1.6.项目招标计划的编制5.1.6.1.责任编制人：成本管理部5.1.6.2.计划编制：在项目总体关键节点计划颁布15日以内，成本管理部与相关部门沟通后完成项目招标计划。