六西格玛绿带知识培训PPT(共21页)
合集下载
六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
六西格玛绿带培训
案例三：优化客户服务流程
定义
客户服务流程的优化 可以提高客户满意度 和忠诚度。
测量
通过客户满意度调查 和反馈，评估客户服 务流程的效果。
分析
分析客户反馈和投诉， 找出服务流程中的问 题和瓶颈。
改进
优化客户服务流程， 提高服务质量和效率。
控制
制定服务标准和流程 规范，定期评估和改 进客户服务流程。
05 六西格玛的未来发展
分析数据
运用统计分析工具，识别关键变量和潜在的因果 关系。
制定测量系统计划
设计有效的测量系统，确保数据的可靠性和一致 性。
分析阶段
确定根本原因
运用因果图、流程图等工具，识别问题的根本原因。
验证假设
通过实验设计、假设检验等方法，验证问题的根本原因。
制定改进方案
基于分析结果，制定针对性的改进方案。
改进阶段
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员能够持续执行改进方案。
04 六西格玛案例研究
案例一：降低生产线的故障率
测量
通过统计故障次数和影响程度， 确定生产线的故障率。
改进
优化生产线设计，加强设备维 护和保养，提高员工操作技能。
定义
生产线故障会导致生产中断， 影响生产效率和产品质量。
分析
分析故障原因，找出关键因素， 制定改进措施。
自动化和智能化的改进工具
借助先进技术，实现流程的自动化和智能化改进。
数字化转型中的跨部门协作
加强不同部门间的沟通与合作，共同推进数字化转型。
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
六西格玛方法被越来越多的国际组织所接受和推广。
企业领导层的支持
6sigma绿带培训
6SIGMA 绿带培训讲义
1
6 Sigma成功因素
企业过程框架
可量化的测量及结果
客户与市场网络
信守诺言的 领导团队
激励 和责任机制
战略整合
Success Factors
建立这些成功因素意味着提供 成功的种子. 需要协调整合以便适合每个企 业 它们对达到最好的成果都是必 须的. 最强有力的成功因素是.“信守 诺言的领导团队”
获得组织支持 • 你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关 方面?这些措施如何反映在项目实施的沟通计划中? • 对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最 充分的准备去支持新的过程设计?
21
控制阶段
方法 • 请解释你的实施计划? 怎样监控实施计划的以保证成功?谁的职责? • 已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生? • 谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责 人的?审核的频次是怎样的?
全职的 6 Sigma 项目领导
2
典型的 6 Sigma部署方式
3
6 Sigma 的 文 化 变 革
Deployment is the 2nd Phase of Cultural Change
试行
实施
在限定的
在公司大范围
范 围 里， 6 里 实 施 并达到
Sigma 工 具
突破性成果
及概念的测试
DMEDI Overview
• 专注于新产品，服务，过程，及工 厂的开发，从而精确满足客户当前 与将来的需求
• 依据项目的类别，在6~18个月实现 成果
• 在需要时利用多种工具及技巧,包括 严格的统计方法
• 保持长期持续改进 • 在整个组织内传布改进方针 • 作为变革代理人
1
6 Sigma成功因素
企业过程框架
可量化的测量及结果
客户与市场网络
信守诺言的 领导团队
激励 和责任机制
战略整合
Success Factors
建立这些成功因素意味着提供 成功的种子. 需要协调整合以便适合每个企 业 它们对达到最好的成果都是必 须的. 最强有力的成功因素是.“信守 诺言的领导团队”
获得组织支持 • 你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关 方面?这些措施如何反映在项目实施的沟通计划中? • 对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最 充分的准备去支持新的过程设计?
21
控制阶段
方法 • 请解释你的实施计划? 怎样监控实施计划的以保证成功?谁的职责? • 已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生? • 谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责 人的?审核的频次是怎样的?
全职的 6 Sigma 项目领导
2
典型的 6 Sigma部署方式
3
6 Sigma 的 文 化 变 革
Deployment is the 2nd Phase of Cultural Change
试行
实施
在限定的
在公司大范围
范 围 里， 6 里 实 施 并达到
Sigma 工 具
突破性成果
及概念的测试
DMEDI Overview
• 专注于新产品，服务，过程，及工 厂的开发，从而精确满足客户当前 与将来的需求
• 依据项目的类别，在6~18个月实现 成果
• 在需要时利用多种工具及技巧,包括 严格的统计方法
• 保持长期持续改进 • 在整个组织内传布改进方针 • 作为变革代理人
六西格玛绿带培训课件(PPT 106张)
六西格玛绿带
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
6西格玛绿带培训PPT
1个总体方差的置信区间
Better Way， Better Results
绿带回顾-9
© Copyright 2012.
假设检验主要术语
Ho = 原假设 ( Null Hypothesis )
H1 = 备择假设 ( Alternative Hypothesis )
P值 = 概率值 ( Probability Value )
2. 等方差检验的原假设和备择假设是？ 原假设：两个总体或多个总体的方差相等
3. 方差分析的原假设和备择假设是？ 原假设：两个总体或多个总体的均值相等
4. 卡方检验的原假设和备择假设是？ 原假设：X与Y无关联（独立）
5. 相关分析中的原假设和备择假设是？ 原假设：X和Y无线性关系
Better Way， Better Results
残差分析 无异常
因子图
等值图/曲面图
响应优化器
重叠等值线图
绿带回顾-23
异常
重新试验
通过图形帮助理解
通过图形帮助理解 找因子最佳设定值 找因子公差范围
© Copyright 2012.
中心点不显著时试验的详细分析步骤
• 1.“统计>DOE>因子>分析因子设计>项” ，通过P值判断中心点是否显著，如果此 Ct Pt 的P>0.05，则取消“在模型中包含中心点”
况？ • 5. 如果残差没有出现特别异常，则方程式可用。如出现异常，则需再次试验验证
残差异常的试验。 • 6. “统计>DOE>因子>因子图” ，画主效应图，交互作用图，立方体图，帮助理解
。 • 7. “统计>DOE>因子>等值线图/曲面图”画等值线图和曲面图。 • 8. “统计>DOE>因子>响应优化器”找因子最佳设定值 • 9. “统计>DOE>因子>重叠等值线图”找因子公差范围 • 10.实际数据跟踪验证试验结论在小范围或大范围的有效性。
Better Way， Better Results
绿带回顾-9
© Copyright 2012.
假设检验主要术语
Ho = 原假设 ( Null Hypothesis )
H1 = 备择假设 ( Alternative Hypothesis )
P值 = 概率值 ( Probability Value )
2. 等方差检验的原假设和备择假设是？ 原假设：两个总体或多个总体的方差相等
3. 方差分析的原假设和备择假设是？ 原假设：两个总体或多个总体的均值相等
4. 卡方检验的原假设和备择假设是？ 原假设：X与Y无关联（独立）
5. 相关分析中的原假设和备择假设是？ 原假设：X和Y无线性关系
Better Way， Better Results
残差分析 无异常
因子图
等值图/曲面图
响应优化器
重叠等值线图
绿带回顾-23
异常
重新试验
通过图形帮助理解
通过图形帮助理解 找因子最佳设定值 找因子公差范围
© Copyright 2012.
中心点不显著时试验的详细分析步骤
• 1.“统计>DOE>因子>分析因子设计>项” ，通过P值判断中心点是否显著，如果此 Ct Pt 的P>0.05，则取消“在模型中包含中心点”
况？ • 5. 如果残差没有出现特别异常，则方程式可用。如出现异常，则需再次试验验证
残差异常的试验。 • 6. “统计>DOE>因子>因子图” ，画主效应图，交互作用图，立方体图，帮助理解
。 • 7. “统计>DOE>因子>等值线图/曲面图”画等值线图和曲面图。 • 8. “统计>DOE>因子>响应优化器”找因子最佳设定值 • 9. “统计>DOE>因子>重叠等值线图”找因子公差范围 • 10.实际数据跟踪验证试验结论在小范围或大范围的有效性。
绿带培训课件
Project Selection
流程is Managed by
Champions
Projects
Abcot
DEFINE (D)
Plan
Review Apply
Train
培训is Conducted by Master 黑带s
Dollars Saved
MEASURE (M) ANALYZE (A) IMPROVE (I) CONTROL (C)
Priorities
Breakthroughs
Sustain
1
2 1 1 1 122
Reduce Customer Warranty DPPM from 9K to 5K
X
X
Required
2
11
1
Cash NOPAT
Improve Cash Flow on NOPAT to 109%
XX
11111
6西格玛
6西格玛
Abcot
第二天( ): -和
和标准偏差 和 (. ) I - (. ) - 脑力风暴
- 第二天
3 ( ):
和a
,
Abcot
3 ( ):
和 (. ) -和 - 和 () -
’ 和 3
Abcot
4 ( + ):
和 为什么
(. ’s ) (, )
(, , )
4
Abcot
5 ( ):
a? (流程)
a 和
Abcot
5 ( ): :
和
和 和
和和 5和1
Abcot
6西格玛
6西格玛 .
目标 1) 流程改进 6西格玛. 2) . 3) 6西格玛 , 和 .
精益六西格玛绿带知识培训
控控 改改 分分 测测 定定 制制 善善 析析 量量 义义
GB- 第 3页 共 21 页
学习目标
本章的学习目标
1. 了解质量管理发展的历程及六西格玛的 起源
2. 理解六西格玛的基本理念 3. 掌握六西格玛水平的测算方法 4. 了解实现六西格玛的具体步骤 5. 了解潍柴六西格玛组织架构
GB- 第 4页 共 21 页
国） SPC
强调应用统计方法进行科学管理 1. 指导思想 --- 将事后把关转变为事前预防； 2. 控制方法 --- 运用了数理统计的思考方法和检验方法； 3. 管理方式 --- 由专职检查员把关转变为由专业质量工程
师和技术员进行控制。
但只限于制造和检验部门
GB- 第 7页 共 21 页
全面质量管理 --- 费根堡姆（美
迈向 6σ
Gቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ- 第 5页 共 21 页
质量检验阶段
通过严格的检验（全检、抽检）来保证工序间 和出厂的产品质量。 1. 事后检验把关 --- 无法在生产过程中起到预防、控制的作用
；
2. 缺乏系统优化的观念 --- 出现质量问题易扯皮、推诿。
检验员的质量管理
GB- 第 6页 共 21 页
统计质量控制阶段 --- 休哈特（美
（朱兰 - 质量三部曲(）克劳斯比 -“ 零缺陷”理论 )
GB- 第 12页 共 21 页
GB- 第 10页 共 21 页
卓越绩效管理模式
1 领导作用
组织简介：环境、 关系和挑战
2 战略策划
5 以人为本
3 以顾客和市场
为中心
6 过程管理
4 测量、分析和改进
7 经营结果
GB- 第 11页 共 21 页
六西格玛绿带培训教材(PPT 65页)
Six Sigma Introduction to Green Belt 六 西格玛 绿 带 课 程
fei3702
1/65
Green Belt Training Schedule 绿带培训时间表
Green Belt Training Course Context 绿带培训课程内容
Measure 测 量
Analyze 分 析
Introduction of Minitab
软件简介
Parameter Estimation
参数评估
Basic Statistics
基础统计学
Hypothesis Testing
假设测试
Probability Distribution
概率分布
Correlation
相关
Process Mapping
Green Belt Training Discipline 绿带培训守则
Lessons will start at 4:00p.m. or 7:00p.m. sharply and all green belt candidates shall show up 5 minutes before started.
工程能力分析
抽样大小运算
Measurment System Analysis
测量系统分析
Improve 改 善
Design of Experiment (DOE)
实验设计
Factorial Designs
全因 子 设 计
Fractional Factorial Designs Regression
Our Vision & Goal
我 们 的 远 观 及目标
fei3702
1/65
Green Belt Training Schedule 绿带培训时间表
Green Belt Training Course Context 绿带培训课程内容
Measure 测 量
Analyze 分 析
Introduction of Minitab
软件简介
Parameter Estimation
参数评估
Basic Statistics
基础统计学
Hypothesis Testing
假设测试
Probability Distribution
概率分布
Correlation
相关
Process Mapping
Green Belt Training Discipline 绿带培训守则
Lessons will start at 4:00p.m. or 7:00p.m. sharply and all green belt candidates shall show up 5 minutes before started.
工程能力分析
抽样大小运算
Measurment System Analysis
测量系统分析
Improve 改 善
Design of Experiment (DOE)
实验设计
Factorial Designs
全因 子 设 计
Fractional Factorial Designs Regression
Our Vision & Goal
我 们 的 远 观 及目标
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
西格玛绿带培训PPT课件
六西格玛项目主要有三个领域： 提高顾客满意度 缩短工作周期 减少缺陷
追求卓越的六西格玛
一、 6σ是最完美的质量水准. 在传统的TQM（全面质量管理）中的3σ原
则：3σ就是说产品的合格率已达到99.73%， 即缺陷率为0.27%。考虑 到漂移时 66807DPMO。 6σ的质量管理水准的缺陷率是十亿分之二， 考虑到到漂移时3.4DPMO。 6σ比3σ质量水准苛刻近2万倍。
不成功的外科手术
在一些主要机场每天
在一些主要机场每5年
有2个航班不能降落
有1个航班不能降落
每月有7个小时停电
每34年有1个小时停电
国际经验表明， 企业实施六西格玛平均每
年能够提高一个σ的水平，直到实现4.7σ都无需大
量投入。 但是当企业要从4.7σ再提高时， 就需要
大规模的流程再造、 大量资源投入及人员素质的
σ的代数含义
Specification : 规格
LSL
USL
N
(xi )2
i1
N
σ
M（μ） 随机变量取值的离散程度，反映曲线形状
σ 的几何含义
LSL
一个σ USL
M（μ）
σ大 LSL
σ小 USL
M（μ）
表示很 多组数据
LSL
0.0018ppm
μ= M（无漂移）
USL
0.0018ppm
±6σ
标，将改进项目界定在合理的范围内。
1
定义：
确定要改进什么，
关键顾客要求或过程要求是什么
定义 、界定“Y”
测量（Measurement）阶
段：通过对现有的过程的测量与评
估（测量与评估 Y） ， 识别现有
的水平及大体的改进方向， 并验证
追求卓越的六西格玛
一、 6σ是最完美的质量水准. 在传统的TQM（全面质量管理）中的3σ原
则：3σ就是说产品的合格率已达到99.73%， 即缺陷率为0.27%。考虑 到漂移时 66807DPMO。 6σ的质量管理水准的缺陷率是十亿分之二， 考虑到到漂移时3.4DPMO。 6σ比3σ质量水准苛刻近2万倍。
不成功的外科手术
在一些主要机场每天
在一些主要机场每5年
有2个航班不能降落
有1个航班不能降落
每月有7个小时停电
每34年有1个小时停电
国际经验表明， 企业实施六西格玛平均每
年能够提高一个σ的水平，直到实现4.7σ都无需大
量投入。 但是当企业要从4.7σ再提高时， 就需要
大规模的流程再造、 大量资源投入及人员素质的
σ的代数含义
Specification : 规格
LSL
USL
N
(xi )2
i1
N
σ
M（μ） 随机变量取值的离散程度，反映曲线形状
σ 的几何含义
LSL
一个σ USL
M（μ）
σ大 LSL
σ小 USL
M（μ）
表示很 多组数据
LSL
0.0018ppm
μ= M（无漂移）
USL
0.0018ppm
±6σ
标，将改进项目界定在合理的范围内。
1
定义：
确定要改进什么，
关键顾客要求或过程要求是什么
定义 、界定“Y”
测量（Measurement）阶
段：通过对现有的过程的测量与评
估（测量与评估 Y） ， 识别现有
的水平及大体的改进方向， 并验证
六西格玛绿带管理法培训PPT课件( 105页)
质 量 计 划 示 例 喷 枪 控 制 图 表
控制---第一步
第一个工作日日期：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
偏差： #
1
2
3
4
5
6
7
0.75-1.25 1.75-2.25 1.75-2.25 0.75-1.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.50-2.00 1.50-2.00 1.80-2.30 1.50-2.00 1.75-2.25 1.75-2.25 0.75-1.25 0.75-1.25 1.75-2.25 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50
标准化
标准化对象
对形成质量的偏差的原因有作业者,机械设备,原材料,作业方法的4M. 为了缩小偏差需要把这4M标准化.
标准化的种类
有 作 业 标 准 化 (SOP, Standard Operating Procedures) 和 “ 产品的标准化”。 作业的标准化
定义 : 对作业方法规定标准. 例 : 规定顺序,程序,方法等. 产品的标准化 定义 : 生产的产品及生产中必要的物品规定标准.
选定控制方案
目的
选定对控制项目的适合的控制方法
过程
根据控制项目与小组协议决定什么是适合的控制方法
输出
在质量计划上出现的控制方法
用眼看的 控制
通过图表的 控制
利用控制图
·容易实行 ·难以找到方法 ·容易实行 ·需要对员工的教育 ·（不像统计过程控制使用科学的方法） 但使用通过图表的控制方法 ·适当使用的话,效果很明显 ·需要对员工扎实的教育
六西格玛基础知识培训讲义ppt(共32页)
六西格玛基础知识
目录
一、什么是六西格玛 二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织 四、六西格玛方法介绍 五、六西格玛案例介绍 六、讨论和沟通
一、什么是六西格玛？
1、什么是西格玛（希腊字母σ）： ●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差， 通常用希腊字母σ或字母s 表示，σ或s本身的大小并不 固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量 水平的高低，所有六西格玛用 “σ水平”来衡量过程绩 效。
– 滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关
一、什么是六西格玛？ 滚动产出率计算
A
B
C
D
过程 A - 混合 100# 进 ---90# 出 90% 首次通过合格率
RTY = 90%
过程 B - 制作 100# 进 ---80# 出 80％ 首次通过合格率
RTY = 90% x 80%
= 72%
一、什么是六西格玛？
2、认识六西格玛。
六西格玛是代表卓越的标准 它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个
一、什么是六西格玛？
YFT
S U
YFT ＝ 最终测试合格率
S = 通过的单位数量
U =测试的单位数量
最终合格率是否与利润率相关？
100.0 99.5 99.0 98.5 98.0 97.5 97.0 96.5 96.0 95.5 95.0
一、什么是六西格玛？
4、有预见的积极管理 “积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味 着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的 工作优先顺序； 5、无边界合作 “无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、 上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是 项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功， 必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完 成六西格玛项目； 6、追求完美，容忍失误 为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西 格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻 新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行 六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心 态，来面对机遇和失败；
目录
一、什么是六西格玛 二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织 四、六西格玛方法介绍 五、六西格玛案例介绍 六、讨论和沟通
一、什么是六西格玛？
1、什么是西格玛（希腊字母σ）： ●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差， 通常用希腊字母σ或字母s 表示，σ或s本身的大小并不 固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量 水平的高低，所有六西格玛用 “σ水平”来衡量过程绩 效。
– 滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关
一、什么是六西格玛？ 滚动产出率计算
A
B
C
D
过程 A - 混合 100# 进 ---90# 出 90% 首次通过合格率
RTY = 90%
过程 B - 制作 100# 进 ---80# 出 80％ 首次通过合格率
RTY = 90% x 80%
= 72%
一、什么是六西格玛？
2、认识六西格玛。
六西格玛是代表卓越的标准 它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个
一、什么是六西格玛？
YFT
S U
YFT ＝ 最终测试合格率
S = 通过的单位数量
U =测试的单位数量
最终合格率是否与利润率相关？
100.0 99.5 99.0 98.5 98.0 97.5 97.0 96.5 96.0 95.5 95.0
一、什么是六西格玛？
4、有预见的积极管理 “积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味 着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的 工作优先顺序； 5、无边界合作 “无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、 上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是 项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功， 必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完 成六西格玛项目； 6、追求完美，容忍失误 为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西 格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻 新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行 六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心 态，来面对机遇和失败；
《西格玛绿带培训》课件
绿带培训与组织的业务流程 改进相结合，确保改进措施 持续有效。
绿带工具
绿带培训常用的工具包括流程图、直方图、散点图等。此外，我们将介绍如 何使用Minitab软件和其他常用的数据分析工具。
绿带培训核心内容
1
项目选择和界定
2
了解如何选择和界定一个适合进行绿带培训
的项目，以确保能够实现预期的改进效果。
3
数据分析和规划
4
探索如何利用统计和数据分析方法，对业务
流程进行详细的分析和规划。
5
分析根本原因和解决方案
6
了解如何分析业务流程中的根本原因，并提
出相应的解决方案。
7
控制过程和持续改进
8
掌握如何监控和控制业务流程，以及如何持 续改进流程的质量和效率。
DMAIC过程
我们将学习DMAIC（定义、测量、分析、改 进、控制）过程，这是解决问题和改进流程 的基本步骤。
《西格玛绿带培训》PPT 课件
欢迎来到《西格玛绿带培训》的PPT课件！在这个课程中，我们将一起探索绿 带培训的概述、工具、核心内容以及案例分析，以期提高管理和改进业务流 程的能力。
什么是绿带培训
绿带培训是一种基于六西格玛方法的管理培训课程，旨在提高组织的质量和 效率。通过学习和应用绿带工具，参与者将能够识别流程中的问题，并提出 改进方案。
我们将列出相关的绿带培训教材和资料，以及绿带培训论文和研究报告，供 参与者进一步深入学习和研究。
测量分析改进控制方法
学习如何收集和分析数据，以及如何制定改 进措施来解决业务流程中的问题。
测量流程和制定方案
学习如何量化业务流程，以及如何制定改进 方案来提高流程的质量和效率。
方案实施和效果验证
绿带培训课件
Breakthrough 改进
改进 改进
Time
• Incremental 改进 resulting from a consistent series of many, small 改进 activities
Time
• Quantum Leap 改进 driven from a one-time, 10 times 改进
Priorities
Breakthroughs
Sustain
1
2 1 1 1 122
Reduce Customer Warranty DPPM from 9K to 5K
X
X
Required
2
11
1
Cash NOPAT
Improve Cash Flow on NOPAT to 109%
XX
11111
• Influence without direct authority • Determine the most effective 工具to apply
Jeffrey
Abcot
6西格玛
• • • 6西格玛 • 提供支持 和 •和 •和 •和
Abcot
6西格玛
• 6西格玛
• a 6西格玛
•
6西格玛
•a
• 培训
•
• 6西格玛
•
•和
•
和
• a 6西格玛
• 和 6西格玛流程
Abcot
黑带
Abcot
• Assist Department to identifying operating 和business issue in this area : Set Stretch Goals, Measure, Improve, Document, Transfer
改进 改进
Time
• Incremental 改进 resulting from a consistent series of many, small 改进 activities
Time
• Quantum Leap 改进 driven from a one-time, 10 times 改进
Priorities
Breakthroughs
Sustain
1
2 1 1 1 122
Reduce Customer Warranty DPPM from 9K to 5K
X
X
Required
2
11
1
Cash NOPAT
Improve Cash Flow on NOPAT to 109%
XX
11111
• Influence without direct authority • Determine the most effective 工具to apply
Jeffrey
Abcot
6西格玛
• • • 6西格玛 • 提供支持 和 •和 •和 •和
Abcot
6西格玛
• 6西格玛
• a 6西格玛
•
6西格玛
•a
• 培训
•
• 6西格玛
•
•和
•
和
• a 6西格玛
• 和 6西格玛流程
Abcot
黑带
Abcot
• Assist Department to identifying operating 和business issue in this area : Set Stretch Goals, Measure, Improve, Document, Transfer
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢学习目标
本章的学习目标
1.了解质量管理发展的历程及六西格玛 的起源
2.理解六西格玛的基本理念 3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.了解潍柴六西格玛组织架构
GB- 第4页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
GB- 第8页 共21页
全面质量管理 质量策划 质量控制 质量改进
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢质量管理的创新
1. 从质量经营战略的层面上关注质量
---从市场引导的被动生产转向引导市场和引导消费的主动生产； ---形成“供方---企业---顾客”质量链，优秀供方参与质量的开发。
技术员进行控制。
但只限于制造和检验部门
GB- 第7页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢全面质量管理---费根堡姆（美国）
全面地、全过程的、全员参加的
1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进 7.以事实为基础进行决策 8.与供方互利的关系
2007
都彭创出价值为 潍柴导入六西
中心的6sigma 格玛管理
海里和林赛曼
1994
摩托罗拉
爱立信导入
马尔科姆.波多里奇
6sigma
授予品质经营奖
海里和斯特劳
GB- 第13页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢六西格玛的起源
20世纪80年代左右，摩托罗拉处于被吞噬的危机之中：在同日本的竞争中失 掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年， 公司面临倒闭。20世纪80年代左右甚至整个美国放弃了彩电的生产。
➢质量管理大师
（休哈特-控制图） W.A.Shewhart
（爱德华·戴明质量信条十四点 ）
（朱兰-质量三部曲）(克劳斯比-“零缺陷”理论)
GB- 第12页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢六西格玛的发展历程
1984 6sigma Concept
潍柴精益六西格玛绿带知识培训
—— GREEN BELT TRAINING
六西格玛推进办公室 2009年08月
GB- 第1页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
六西格玛概论 (Overview)
GB- 第2页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢质量管理的国际化
持续改进
管理评审 检查
企业方针
策划 实施与 运行
技术法规、标准以及合格评定程序等，是质量管理的基础性、实 质性内容，采用国际通用的标准和准则，使传统的质量管理必然 跨越企业和国家的范围而国际化；
全球出现的ISO9000、TS16949热以及种类繁多的质量认证制度 等，从一个侧面展现了质量管理的国际化。
GB- 第10页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢卓越绩效管理模 式
组织简介：环境、 关系和挑战
1 领导作用
2 战略策划
3 以顾客和市场
为中心
5 以人为本
6 过程管理
4 测量、分析和改进
7 经营结果
GB- 第11页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
史密斯1995来自韦尔奇1987
6sigma 导入到GE
采用6sigma
摩托罗拉
1990
6sigma SSRI
设立
海里
2001
卡特彼勒
2004
全球导入6sigma 6sigma
传播至全球
全面质量管理
时代TQM
80
90
00
1987 关于6sigma 本质的书籍
海里
1988
1994 DMAIC 战略
海里
2000
目录
概述 定义 测量 分析 改善 控制
六西格玛 概念理解
▪质量管理与六西格玛的发展历程 ▪六西格玛的介绍(定义/特征/成功因素) ▪六西格玛方法论 ▪推进战略 ▪推进组织(黑绿带的作用及责任)
GB- 第3页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢六西格玛产生的大背景 质量管理的发展历程
质量 检验阶段
Quality test
(事后检验)
统计质量 控制阶段
全面 质量管理
（Q控u制ali图ty 、coSnPtrCol）（全面全T、Q员全M）过程、
质量管理 国际化
（ISO9000）
卓越绩效 模式
（质量奖）
1900年
1930年 1960年 1990年 2000年
2. 质量观念的创新
---由关注产品的固有特性（满足），提升到产品的魅力质量上（喜欢）； ---对“顾客”的理解，并不仅是产品和服务的接收者。而是将“顾客理念内部 化”。 ---内部顾客分为三类：职级顾客（上下级之间）、职能顾客（部门之间）和过程 顾客（工序之间）。
GB- 第9页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改 造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用 了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
检验员的质量管理
GB- 第6页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢统计质量控制阶段---休哈特（美国）
SPC
强调应用统计方法进行科学管理
1.指导思想---将事后把关转变为事前预防； 2.控制方法---运用了数理统计的思考方法和检验方法； 3.管理方式---由专职检查员把关转变为由专业质量工程师和
迈向6σ
GB- 第5页 共21页
All rights reserved © 2009, six sigma office
➢质量检验阶段
通过严格的检验（全检、抽检）来保证工序间和出厂 的产品质量。
1.事后检验把关 ---无法在生产过程中起到预防、控制的作用； 2.缺乏系统优化的观念--- 出现质量问题易扯皮、推诿。