6Sigma绿带基础知识概述
6 sIGMA绿带详细介绍(ppt 91页)
日本經營之神松下幸之助在一次對美國 企業界人士發表演說，提到：『你們的 公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的 是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管 理，應是管理者在一邊，工人在另一邊， 一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。 給你們一句忠告：「管理是執行者將觀 念轉移到員工身上的一種藝術」』。
Customer Satisfaction
& Profits increase
6 History (1)
Something must Assign
be wrong
corporate
quality
offices
1975
1980
Motorola TV business failed due to poor profit and sold to a Japanese Company
Corporate movement “Great Quality Awakening” p19ro8g1ram
Focus on Quality and Total Customer Satisfaction (TCS)
6 History (2)
Establish Motorola Training & Education Center
因此美國開始檢討其品質，各種品質系 統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
1.2. 由需求的觀點
在70年代，產品達到2便達到標準。 在 80年代，品質要求已提升至3 ，但此標 準美國會發生以下事件：
• ※每年有20,000次配錯藥事件 • ※每年有超過15,000個嬰兒出生時會 被拋落地
六西格玛绿带培训
案例三：优化客户服务流程
定义
客户服务流程的优化 可以提高客户满意度 和忠诚度。
测量
通过客户满意度调查 和反馈，评估客户服 务流程的效果。
分析
分析客户反馈和投诉， 找出服务流程中的问 题和瓶颈。
改进
优化客户服务流程， 提高服务质量和效率。
控制
制定服务标准和流程 规范，定期评估和改 进客户服务流程。
05 六西格玛的未来发展
分析数据
运用统计分析工具，识别关键变量和潜在的因果 关系。
制定测量系统计划
设计有效的测量系统，确保数据的可靠性和一致 性。
分析阶段
确定根本原因
运用因果图、流程图等工具，识别问题的根本原因。
验证假设
通过实验设计、假设检验等方法，验证问题的根本原因。
制定改进方案
基于分析结果，制定针对性的改进方案。
改进阶段
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员能够持续执行改进方案。
04 六西格玛案例研究
案例一：降低生产线的故障率
测量
通过统计故障次数和影响程度， 确定生产线的故障率。
改进
优化生产线设计，加强设备维 护和保养，提高员工操作技能。
定义
生产线故障会导致生产中断， 影响生产效率和产品质量。
分析
分析故障原因，找出关键因素， 制定改进措施。
自动化和智能化的改进工具
借助先进技术，实现流程的自动化和智能化改进。
数字化转型中的跨部门协作
加强不同部门间的沟通与合作，共同推进数字化转型。
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
六西格玛方法被越来越多的国际组织所接受和推广。
企业领导层的支持
6σ绿带培训总结
定义（Define） 测量（Measure） 分析（Analyze） 改善（Improve） 控制（Control）
ID.VOC
Process Map Sampling Plan
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Planning
Rational Tolerance
Problem Statement
MSA
Power Sample Size
Identify Outputs
Project Goal
Corporate Goals & Objectives
• 提升SL良率
Voice of Process
• 降低GDM不良 • 提升 SL点灯良率
Customers
• 提供高品质的产品
Voice of Employee • 操作员抱怨，人工设备浪费
C&E Tools
序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Process Input 操作人 员 材料 成分
环境
规格
重要度 操作时是否佩戴无尘手套
是否疲劳操作 IGZO靶材洁净度
材料密闭性 成膜气体洁净度
玻璃规格 无尘室环境 CVD机台净度 PVD机台净度 成膜时间 清洗压力 工艺流程周期
X’s Priority
Control Plan
Project Scope
Narrow X’s
Identify CausesGraphical
Main Effect & Interaction
Control Method
Identify Outputs
C&E Tools
Verify CausesTest
6Sigma绿带定义和测量
团队成员是谁? 他们将有什么样的责任?
单元 2.0
2 商业风险管理-BRM
18
商业风险的定义
风险是能影响组织实现目标的任何事情 风险不一定都坏:
– 它反映未知的变异 风险应该表示为根源而不是后果
单元 2.0
什么是商业风险管理?
19
在卡特彼勒，商业风险管理是 前瞻性地处理商业风险的综合方法
单元 2.0
项目章程的要素
17
商业意义
会实现什么样的好处?
目标陈述
我们的改进目标和目标对象是什 么?
项目计划
我们怎样完成这个计划? 我们何时完成这项工作?
机会陈述
我们会经历什么样的‘痛苦’? 出了什么问题?
项目范围
我们有什么样的授权? 我们在应对什么样的流程? 什么不在范围之内?
单元 2.0
34
VOC的登记 (或客户需求)
性能需求: 客户的有声需求 – 通常是我们认为的客户需求 – 当性能和质量很高，就能给客户带来满意
基本的需求: 常常是无声的，但总是在期待着 – 旅馆内提供毛巾，汽车上有转向信号 – 如能满足，影响极小; 如未能满足，就引起不满意
兴奋需求: 客户没有提到的创新或惊喜 – 如能满足，带来满意 – 能以一种积极的方式证明自己的产品有别于与竞争 对手
目的是保持和改进质量 流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的
期望
我们必须理解流程才能管理流程 流程图是理解流程的关键
单元 2.0
23
流程图的好处
定义和突出改进的区域: 描述流程的现状，它们很能说明问题 帮助一个团队组织项目并认识关键点的重点区域 用于识别:
六西格玛绿带(Six Sigma Greenbelt)培训资料
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公 司的比尔· 史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。 在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管 理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改 善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设 计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的 全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为 全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举 措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企 业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步 的一种管理哲学。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
六西格玛 绿带
Six Sigma Greenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：
6 Sigma领导者 公司最高层
Champions 冠军
Master Black Belts 黑带大师(全职)
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
6SIGMA绿带介绍
LSL
Customer
USL 3 66800 DPMO Past Std. Defect 6 3.4 DPMO New Std.
VOC
CTQ VOB
M
6 in R&D
6 in MFG.
？
• How Do We Improve Process Capability? • Increase the tolerance • Decrease the spread or variation of the process • Shift the average by: • Centering the average if the spec. has two limits • Decrease or increase the average for spec. with one limit
• 6 Benefits(Case 1) ---Motorola over 12 yrs • Increase productivity an average of 12.3% per year • Reduced the cost of poor quality by more than 84% • Eliminated 99.7% of in process defects • Save more than $11billion in manufacturing cost • Realized an average annual compounded growth rate of 17% in earnings
Something must Assign be wrong corporate quality offices 1975 1980 Corporate movement “Great Quality Awakening” program 1981
六西格玛绿带知识梳理2020
管理概论六西格玛管理的发展起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）质量大师的贡献休哈特创立统计过程控制（SPC ）提出世界上第一张控制图PCDA （计划--执行--检查--处置）戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手2.采用新的质量管理思想3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5.发现问题并致力于改进工作体制6.采用现代的在岗培训方法7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制费根鲍姆：全面质量管理克劳斯比：零缺陷1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标朱兰(质量改进三部曲)1.质量策划quality Planning2.质量控制quality control3.质量改进quality improvement石川馨因果图/鱼骨图5M1E头脑风暴法田口玄一田口方法1.线外质量控制2.线内质量控制3.计量管理技术4.试验设计技术稳健性质量robust quality提出质量损失函数（QLF ，Quality loss function ），把质量和经济两个范畴统一起来，为质量波动的定量分析奠定基础六西格玛的概念和核心理论基本概念σ，统计学用来表示标准差，即数据的离散程度流程的σ越高，该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高，也就是缺陷就越少六西格玛在统计意义上来讲为3.4DPMO （defects per million opportunities ）----考虑分布中心相对公差中心漂移±1.5西格玛六西格玛的目标：研究影响过程输出的关键因素，使过程趋于目标值并减少波动，追求完美，追求零缺陷六西格玛管理的含义：1.获取竞争优势的战略：六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力2.持续改进的活动：并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新3.科学的问题解决方法体系：是一整套业务改进方法体系4.六西格玛管理文化：企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化六西格玛管理的作用1.问题解决和成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本2.文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒3.战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度1.提高顾客的满意度2.减少缺陷错误，降低风险和成本3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功4.加快改进的速度4.员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展六西格玛设计（Design for six sigma,DFSS ）DMAIC(界定define ，测量measure ，分析analyze ，改进improve ，控制control)消除过程缺陷和无价值作业六西格玛管理核心理念1.高层领导的作用（最关键的一点）：自上而下的管理活动基本职能：确定使命、愿景、价值观重要职能：领航和引导2.顾客驱动与顾客满意（最基本的价值观）：一切以客户满意和为顾客创造价值为中心3.组织和员工的学习4.基于数据和事实的管理（是现代管理与传统经验管理的分水岭）5.无边界合作与突破性过程改进：面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进6.注重结果和价值创造六西格玛管理的组织与推进六西格玛领导力高层领导是决定其兴衰成败的关键使命愿景价值观（组织文化的核心）最高管理层的作用1.制定2-5年六西格玛的战略目标（包括财务、顾客、市场、关键业务流程、员工成长等方面）2.授权一个推进小组责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传递给他人重要工作：确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合3.制定推进方案：推进小组由最高管理层负责管理（一般倡导者任组长）4.领导层亲身参与六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩六西格玛价值观与企业文化价值观1.以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音（VOC ）”2.基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话3.聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象4.有遇见的积极管理5.无边界合作：消除职能、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒6.追求完美，容忍失败高层领导应该将六西格玛价值观融入到企业原有的价值观，变革企业文化六西格玛战略战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。
六西格玛基础知识(6σ绿带)
六西格玛基础知识（6σ绿带）模块1 什么是六西格玛质量？0.六西格玛过程0.1 六西格玛是一个有助于企业成功的突破性质量改进过程。
企业使用六西格玛改进：——吸引和留住顾客——教育员工——获得更高的收入、降低成本0.2 六西格玛突破性改进过程的步骤：（六西格玛方法包含6个连续的步骤）a)界定阶段—— define确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立，并被赋予相应的责任和资源来解决问题。
b)测量阶段—— measure收集和分析数据，以准确描述发生的情况：产生问题的当前过程的绩效水平。
同时，测量阶段初步得出引起问题的可能原因。
c)分析阶段—— analyze提出可能引起问题的原因的假设，通过对这些假设的分析，找到根本原因。
d)改进阶段—— improve对产生问题的过程设计并实施改进方案，以消除这些根本原因。
e)控制阶段—— control设计并实施新的控制手段，以阻止原问题的复发，并且保持改进带来的收益。
f)成果推广阶段—— replicate results and nominate new projects团队所获得的知识、洞察到的见解以及所获得技能都被用来改正其他质量问题和寻找其他质量改进项目。
1.质量1.1 质量的含义：质量包括两方面内容——产品特性（有形产品或服务）、避免缺陷。
1.2 产品特性：是满足顾客需求的产品或服务特征。
——设计优良的产品和服务能使顾客满意，因为它们提供了顾客所需要的特性和品质。
1.3 缺陷：是导致顾客不满的产品或服务的任何瑕疵或差错，无论它的特色多么吸引人。
——带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付出昂贵的代价，因此企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。
2.顾客2.1 顾客的含义：顾客是你的工作的所能影响的所有人，所以质量最终由他们来定义。
2.2 顾客包含两类：外部顾客、内部顾客。
2.3 外部顾客：是那些使用产品或服务的人（不是企业的某个组成部分）。
我们直接的外部顾客并不总是我们的最终顾客。
6Sigma绿带定义和测量
• 制定操作定义和测量 • •
计划 分析数据并将数据制 图 确定是否有特殊原因 存在 确定西格玛的业绩 确定其它基线业绩数 据 进行领导把关评审
输出指标
• 输入、流程和 • 操作定义 • 收集数据的格 • 基线业绩 • 高效能的团队
气氛 式和计划 输出指标
• •
•
单元 2.0
是
可接受的 风险?
否
制定行动计划
否
是 (不是关键风险)
监视
单元 2.0
22
3 记录和分析流程
我们发送许多产品和服务 这些都是流程制造的
每个产品和服务有客户，每个客户有期望和要求
我们满足客户期望和要求的程度决定我们质量的水平 所有的流程都有变异，我们必须积极管理以减少这种变异， 目的是保持和改进质量 流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的 期望 我们必须理解流程才能管理流程 流程图是理解流程的关键
单元 2.0
6
6Sigma的含义
6 sigma是用来经营一项生意的战略，它帮助企业获得成功。 但不代表不做6Sigma一定不成功，做了6Sigma一定成功。 6 Sigma是基于数据的方法论。
单元 2.0
7
卡特彼勒的６Sigma
DMEDI
按６Sigma的质量要求 创造新的流程、产品、 服务和工厂
流程
子流程
小流程
单元 2.0
28
功能部署图 – 概述
用于理解某个流程怎么工作 和决策点 特点是复杂的决策通道 在某个工作区集中于一个或 两个流程 用于工作说明 用于制定FMEA和控制计划 引领完成任务
单元 2.0
29
价值流图 – 概述
六西格玛绿带知识笔记
六西格玛绿带手册1.第一章六西格玛管理概述1.1.六西格玛管理的发展1.1.1.1986年起源于摩托罗拉（20世纪90年代末在联合信号、通用电气等企业实施）∙四点计划…全球竞争力…参与式管理…质量改进…摩托罗拉培训与教育中心1.1.2.解决两大问题（企业为何使用？使用的好处？）∙通过快熟的业务改进项目达到短期的财务目标∙在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力1.1.3.六西格玛方法的领导力原则∙整合∙调动∙加速∙控制1.1.4.20世纪90年代联合信号和通用公司成功实施1.1.5.美国质量大师∙休哈特…创立统计过程控制理论（SPC）…1924年5月16日提出世界上第一张控制图…1931年出版《制成品质量的经济控制》…理论…变异是不可避免的…单一的观测几乎不能构成客观决策的依据…引起变异的原因…偶然原因…系统原因…PDCA循环（休哈特提出，戴明推广）∙戴明…给日本民众讲解（SQC）统计质量控制…1951年日本设立戴明奖…戴明本奖…奖励在统计质量管理理论研究和应用研究方面，或统计质量管理的理论普及方面做出突出贡献的个人…由戴明本将委员会推荐产生…戴明实施奖…奖励在开展统计质量管理方面取得显著成绩的企业…由企业提出申请，经实施奖委员会审查通过后授予…戴明主要思想∙朱兰…1928年出版《生产问题的统计方法应用》…1937年将帕累托图原理概念化并应用与质量改进…1945年作为独立的咨询师开展工作…1951年出版《朱兰质量手册》…质量三部曲…质量策划…质量控制…质量改进…《朱兰质量手册》对质量的定…能够满足客户的要求从而使客户感到满意的产品特性…质量意味着免于不良-没有需要重复工作和会导致现场失效客户不满投诉等差错∙费根堡姆…TQC--全面质量管理∙克劳斯比1.1.6.瑞典质量大师∙桑德霍姆1.1.7.日本质量大师∙石川馨…因《质量控制》获得戴明奖…出版《质量控制指南》…因果图发明者…质量管理小组的奠基人之一…全面质量管理就是全公司范围的质量管理1.所有部门参加质量管理2.全员参加质量管理3.综合性质量管理，以质量管理为中心同时推进成本管理∙田口玄一…数理统计应用方面的著名学者…田口方法的创始人（田口方法四大技术）…线外质量控制…线内质量控制…计量管理技术…实验设计技术…戴明本奖获得者…新产品开大过程中三阶段设计思想…系统设计…系统地考虑问题…参数设计…选择参数间最有水平组合…公差设计…最恰当的公差1.2.六西格玛的概念和核心理念1.2.1.六西格玛的概念∙六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是持续改进企业业务流程，实现客户满意度的管理方法。
六西格玛绿带解读课件
六西格玛绿带的定义
六西格玛绿带是六西格玛实施中的一种专业资格认证，表示个人在六西格玛方法和工具方面的专业知 识和应用能力。
获得六西格玛绿带认证的人通常在组织内部担任关键角色，负责实施六西格玛项目并推动改进。
确定项目团队成员，收集和分析客户需求，制 定项目章程和项目计划。
定义阶段工具和技术
项目章程制定、客户需求分析、优先级评估等。
测量阶段
测量阶段概述
通过收集数据和信息，评估 当前过程的状态和性能，识 别潜在的改进机会。
测量阶段关键任务
确定测量对象和指标，收集 和分析数据，评估过程能力 和性能。
测量阶段工具和技术
动情况，以便制定相应的改进措施。
箱线图
箱线图是一种用于表示数据中位数、四分位数和异常值的图 表。
箱线图通过表示数据的箱体、中位数和异常值，帮助使用者 了解数据的分布和异常情况。在六西格玛项目中，箱线图用 于分析质量特性，识别异常值和不符合规格的数据点，以便 制定相应的改进措施。
散点图
散点图是一种用于表示两个变量之间关系的图表。
六西格玛绿带的作用
实施六西格玛项目
六西格玛绿带是实施六西格 玛项目的核心团队成员，负 责领导或参与项目实施，解 决实际问题并实现改进。
培训和指导
六西格玛绿带在组织内部担 任培训师和指导者的角色， 帮助其他团队成员掌握六西 格玛方法和工具。
推动组织改进
六西格玛绿带通过实施项目 和推广六西格玛理念，推动 组织文化的变革和持续改进 。
散点图通过将两个变量分别作为横轴和纵轴，并表示 它们之间的关系，帮助使用者了解两个变量之间的关 联和趋势。在六西格玛项目中，散点图用于分析潜在 的变量关系，以便更好地理解和改进过程。
绿带考试知识点汇总
绿带考试知识点汇总一、知识概述1. 《六西格玛绿带》①基本定义：六西格玛绿带就像是一个在质量改善项目里挺厉害的小能手。
在六西格玛管理法中，绿带是一个中级的角色，负责领导或参与一些小项目以提高产品或服务的质量。
简单说，就是要通过各种数据啊，方法之类的，找到问题解决问题，让东西做得更好。
②重要程度：在六西格玛体系里，绿带是很重要的一环。
如果把整个体系比作一个军队，绿带就是基层军官，他们直接做事，把领导（黑带等高级成员）的策略执行下去，而且好多改进的实际工作都是绿带去做的，没绿带还真不行。
③前置知识：得先对一些基本的统计知识有点了解，像均值、标准差这些概念。
而且基本的办公软件也要会用一些，至少得能做个表格分析分析数据吧。
另外像质量管理的一些基本原则也最好知道一点。
以我自己为例，我一开始就因为对一些统计术语似懂非懂，弄得焦头烂额的。
④应用价值：在实际生产企业里面，就比如汽车制造吧，绿带通过这个方法能找到生产环节中的小毛病，像零部件组装时有些小缝隙超差，用绿带掌握的工具和方法就能改进这个问题，提高汽车整体的质量，减少维修成本，客户满意度也会提高。
二、知识体系①知识图谱：在六西格玛这个大知识网络里，绿带知识处于中间的位置。
它是建立在黄带基础上，又朝着黑带知识迈进的一个阶段。
②关联知识：和质量管理这块关联很大，因为六西格玛本身就是质量管理方法的延伸。
还和项目管理有关，像绿带自己要带小项目，安排时间、人力和资源这些都得和项目管理知识配合。
就像我之前参与的一个产品包装改进项目，就又用到质量管理在包装环节的标准又用到项目管理安排进度的方法。
③重难点分析：- 掌握难度：要说难度，对小白来说还是不小的，中间这个数据统计部分挺难理解的，像假设检验这些。
而且要确保在实际项目里用对方法，这就需要很多练习。
- 关键点：对于数据的理解和处理是关键。
必须准确地收集数据，然后正确地分析。
还有能够发现企业process （流程）里潜在的问题这个也关键。
六西格玛绿带
六西格玛绿带六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在二十世纪九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、Q FD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
中质协六西格玛绿带知识要点总结
中质协六西格玛绿带知识要点总结
一、基本概念
质量六西格玛（Quality Six Sigma，简称6S），是一种整合了管理
和技术手段，以满足消费者要求，提高企业产品性能的强有力的运营管理
模式。
通过循序渐进的步骤，它不仅探索了企业质量管理的本质，而且为
企业提供了一种系统方式来分析和改善质量问题。
此外，采用6S管理模式还能大大降低企业的运营成本，提升企业的
竞争力，极大地改善企业的业绩。
二、基本原则
质量六西格玛是建立在定量的质量控制理论上的，以满足消费者要求，提高企业产品性能为核心而构建的模型。
它把质量控制与企业的活动紧密
结合起来，确保他们在任何时候都能达到最佳水平。
总而言之，质量六西格玛的基本原则包括：
1．实现“零缺陷”的目标，通过改进工艺，提高产品质量；
2．有效的质量控制，通过检查，保持每一部件质量的稳定性；
3．实时的质量控制，通过预防和错误检测有效地提高产品的质量；
4．完善的质量改进，通过针对质量问题的实时改进，不断提高产品
质量；
5．量化管理，通过确定其定义、度量和改进指标，不断提高企业的
质量水平；
6．实施质量保证。
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目的 确定和/或验证改 善机会，制定业 务流程，定义客 户关键要求，并 使自己成为高效 项目组。
主要活动
• 验证/发现业务机
会
• 验证/制定项目章
程
• 确定并绘制流程
图
• 确定速赢和完善
流程
• 将客户的意见（
VOC）转变成客户 关键要求（CCR）
• 制定团队指导方
针和基本规定
潜在的工具和方法
主要成果
创造新的流程、产品、
服务和工厂
清晰 一致
承诺
DMAIC
按６Sigma 的质量要 求改善现有的流程、 产品、服务和工厂
流程管理
利用并保持通过改善与创新 所获得的收益
改善流程：DMAIC
定义机会 衡量表现 分析机会 改善表现 控制表现
定义项目的“当前”和“将来”机会 衡量现有流程的表现 分析问题以发现根本原因 改善......发现潜在的解决方案
3.0
分析机会 问题
4.0 改善表现
5.0 控制表现
相关问题
• 糟糕的流程表现的潜在根本原因是什么？
• 团队应当聚焦于哪些潜在根本原因？
• 我们目前的流程在哪些方面无法满足关键客户的要求？
• 我们流程中潜在变动的原因是什么？哪些又是导致总体变动的主 要原因？
• 我们流程中的哪些输入对期望获得的结果最具影响？
开展试点工程来检验设计，进而扩大到全面
实施
6 Sigma解决商业问题的方法
我们在何处?
总体情况
我们为何在此?
D
M
商业 问题
分析 / 统计 问题
商业 解决方 法
分析 / 统计 解决方法
A
C
I
DMAIC方法
支持DMAIC流程
1.0
定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现5.0 控制表现 Nhomakorabea便管理项目
• 提出初步项目章
程
• 确定团队成员和
支持资源
• 拟定沟通和改革
管理计划
潜在工具和方法
多代计划
目标 第一代
第二代
第三代
章程
商业意义 用于密封漏胎和给瘪胎重新充气的便携和易于存
放的装置 初步客户： 客车司机 初步需要： 在有条件彻底修复瘪胎前，瘪胎能得
以迅速、方便地恢复并能使用的 方法。 市场： 5000万辆汽车（美国、加拿大） 潜在收入： 6000万美元
培训时长 地点 1.5小时 培训中心
2小时 培训中心 1.5小时 培训中心
培训内容
6Sigma概述
定义和测量阶段培训+字 母游戏
工业工程培训
2012年 11月
2012年 12月
2012/11/14下午2:30-4:30 1.5小时 培训中心 分析阶段培训+字母游戏
2012/11/21下午2:30-4:30 2012/12/19下午2:00-4:30 2012/12/26下午2:30-4:00
2.0 衡量表现
3.0
分析机会
4.0 改善表现
5.0 控制表现
目的
对机会进行分层 与分析，以确定 具体问题并以通 俗易懂的方式阐 述问题。 确定并 验证根本原因， 确保消除”真正“的 根本原因以解决 团队的焦点问题 。
主要活动
• 对流程分层 • 对数据分层并确定
具体问题
• 提出问题陈述 • 确定根本原因 • 设计根本原因确认
5.0 控制表现
1.0 定义机会
2.0
衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0 控制表现
目的
确定关键衡量， 这种衡量对评价 满足客户关键要 求是否成功并提 出有效的数据收 集方法以衡量流 程表现必不可少 。 了解6 Sigma 的 计算要素，建立 团队正在分析的 流程基线Sigma。
主要活动
• 项目章程 • 行动计划 • 流程图 • 速赢机会 • 客户关键要求 • 已有准备的团队
1.0
定义问题
2.0 衡量表现
相关问题
3.0 分析机会
4.0 改善表现
• 目标是什么？ • 我们确定这对我们的公司很重要吗？ • 成功完成该项目能为我们带来什么效益？ • 如何衡量效益？ • 我们有多少时间？ • 团队将包括谁？ • 客户是谁？他们的期望是什么？ • 我们的流程目前表现如何？
4.方法 5.工具 6.价值 7.基本原理 8.目标 ▪ 6 Sigma是基于数据的方法论。
6 Sigma概念
σ -水平 PPM 6 3.4
5 233
最香甜的果实 - 全系统设计
大部分的果实 - Process特性化/最佳化
4 6,210
3 66,807
2 308,537
工序 缺陷的 能力 机会
下部的果实 - QC 7 tool
• 确定是否需要补充
方案以达到目的
• 确定和提出重复应
用和标准化机会
• 在日常工作流程中
结合方案并加以管 理
• 结合学到的经验教
训
• 确定团队对剩下机
会要采取的未来步 骤和计划
潜在的工具和方法
5.0
控制表现
主要成果
• 流程控制系统 • 标准和步骤 • 培训 • 团队评价 • 改变实施计划 • 潜在问题分析 • 试点和方案结果 • 成功案例 • 经过培训的员工 • 重复应用的机会 • 标准化机会 • 计划的年度
2小时 培训中心
项目管理培训
2小时
培训中心
改善和控制阶段培训+字 母游戏
1.5小时 培训中心
精益生产培训
2013年1 月
2013/1/9下午2:30-4:30 2013/1/23下午2:00-4:30
2小时 培训中心 Kaizen培训+考试
2.5小时
培训中心
绿带报告展示及绿带证书 颁发
参加人员
部门 财务部 人事部 综合办 外协部 质检部 技术部 设备部 热处理分厂 砂二 砂一 精一 精二 精三 销售 采购 机加
➢ 哪些输入影响我们目标的实现程度？ ➢ 哪些输入影响我们结果的精确度？ ➢ 哪些输入对期望的结果影响很小？
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
相关问题
4.0
改善表现 问题
5.0 控制表现
• 怎样结合流程输入和流程控制才能持续地获得期望的流 程产出？
• 我们如何才能制定出一个充满活力的、最不受流程环境 所固有的“噪音”影响的流程？
机会陈述 美国和加拿大的“老龄化”提供了开发和推销一种
产品的机会，这种产品允许司机 很容易密封和重新给破裂的轮胎 充气（而不用自己换胎） 今后 10年内65岁以上的人口会以年12% 的速度增加。
目标陈述 取得市场30%的份额（第1年） 产品售价< 4美元 最小ROI： 15%
项目计划
行动
时间
4月、5月、6月、7 月、8月、9 月
分析
• 验证根本原因 • 提高团队创造性并
防止人云亦云的思 维
订货平均天数
潜在的工具和方法
假设检验
Shainin多变量图
65
55
45
35
客户
生产厂家
产品类型
客户类型
1 2
3
方差分析（ ANOVA）
主要成果
• 数据分析 • 流程图 • 验证根本原因 • 问题陈述
回归模型
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
沟通计划
6 Sigma 组织机构
• 定义目标，指导一致 性，获得结果
• 领导改革
• 专职（或专注于小规模的机构）
• 实施指导
• 制定业务推广计划
公司 推广倡导者
执行长官/ 管理层
财务代表
• 验证项目的财务影响
• 项目负责人 • 实施解决方案 • 黑带管理人
项目发起人
流程负责人
• 支持黑带和项目发起人 • 可以是项目发起人 • 保持并发挥收益
人员数量 1 1 2 2 4 4 1 2 1 3 2 2 1 4 2 2
参加人员姓名 谢振魁 李艳峰 王泽东，王健 苗贵、苏辉 陈云，孙强、周磊，郝佳丽 冀旭，姚作君，张岩，郑金康 王彦平 吴宁，焦树成 陈伟 常永明、宋美新、胡刚 黄贵军、冯云恒 王志华、程增义 李东海 张小楠，白天明，孟晓达，孙键 常志烁，付广文 罗宏、孟凡亮
• 了解目标
全体职员
• 在其工作领域应用概念
主黑带
黑带
黄带
• 贡献者 • 项目兼职
绿带
• 参与黑带项目组 • 兼职项目
• 专职或外部顾问 • 促进问题的解决 • 培训并指导黑带和 6
Sigma绿带
• 专职 • 促进问题的解决 • 培训并指导项目组
卡特彼勒的６Sigma
DMEDI
按６Sigma的质量要求
o 25年有1次药品调剂失误 o 100年护士或医生的失误造成
新生儿死亡3名 o 16年只有1秒钟喝污染的食用水 o 100年有6秒钟不能提供电话服务 o 美国所有航空公司10年发生1次飞机着陆失误 o 20年发生1次外科手术事故 o 每年遗失35封邮件
13
品质革新Team
6 Sigma的目标
6Sigma目标是在每一件事情中透过达成6 sigma 各表现的层次，为顾客提供世界级品质水平的产品 ，从而使顾客感到满意。
• 确定输入、流程和
产出指标
• 拟定操作定义和衡
量计划
• 绘制数据图并分析
数据
• 确定是否存在特殊
原因
• 确定Sigma的表现 • 收集其他基线表现
数据
潜在的工具和方法
主要成果
• 输入、流程和