6西格玛基本知识培训
6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
6西格玛基本知识培训共29页文档
A公司20批产品交付时间表
标题
A公司20批产品交付时间表
NO A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
时间
6 6 5 5 4 3 2 7 7 9 12 6 6 7 8 9 6 5 4 3
与标准目标比 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
标题
6西格玛追求什么？
追求“完美”的理念挑战卓越质量，流程缺陷数逼近百万 标分题之三点四的质量水平。
西格玛水平
2西格玛 3西格玛 4西格玛 5西格玛 6西格玛
百万次操作缺陷数
308537 66807 6210
233 3.4
合格率（%）
69.13 93.32 99.38 99.977 99.99966
6西格玛基本知识培训
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
6的实施意味着我们要生产无缺陷的产品、服务和交易。 6将成为我们历史上最伟大、最具个性化的尝试，最终将有力地确 保我们在经济上的巨大收益。
——杰克韦尔奇
标题
6西格玛语言有哪些?
语标言题 之一：波动（）
我们习惯了用“平均值”来表示结果或成绩，而忽略了波 动。
例子：下面A、B二家竞争对手，同时向顾客承诺 按订单准时交付产品，质量目标是4~8天，准时 的含义是不能早于4天，也不能迟于8天，早于4天 容易造成顾客处产品积压，迟于8于会造成顾客产 生缺货。 请看二个公司的20批交货表和波动图——
六西格玛培训内容
六西格玛作为一个目标
即使你在正确的轨道上，如果你仅仅坐在那里， 也会被后来者赶上。 ——幽默家，威利·罗杰斯
西格玛水平业绩 西格玛水平
6
5 4
3 2
1
每百万次机会缺陷
3.4 233 6,210 66,807 308,537 690,000
一些低西格玛业绩导致的后果：
一个感到不满意的顾客将会把他不愉导体的经历告诉910个人，甚至更多的人，即使问题不是很严重。
CTQ-critical to quality
VOC-voice of customer-- 90
----听取
80
客户的质量关键特性－－ 70
－－CTQ
60
50
东部
40
西部
30
北部
20
10
0 第一季度 第三季度
DMAIC
Define----定义:陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制 定进度计划.
如果问题处理得很满意，这个顾客也只会告诉5个人
31%遇到服务问题的顾客从没有投诉记录。因为他们觉得 太麻烦，没有简单的沟通渠道，或因为他们相信没有人 会关心此事。
在这31%中，只有9%的顾客会继续同这家公司做业务。
六西格玛作为一个管理系统 要求所有级别的管理者对以下测量负责： ·顾客满意 ·关键过程业绩 ·业务运行情况的综合记分卡制 ·损益情况 ·员工态度
因。在现在（六西格玛世界）你必须用事实和数据来再次证明你认 定的原因。
4、打破旧的习惯。
DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做 一个较小的改变，真正的变化和结果带有创新的解决方案。
5、管理风险。
6 SIGMA基础知识
SIX SIGMA基础教育□经营革新基本理念-3P革新我們的經營方式和產品結構去適應社會ProductProcessPersonnel革新我們做事的方法革新我們的企業文化使企业获得核心能力：企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。
按照经济学的理论：Q 质量V 价值=——————P价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
생산성중심生产性中心提供者中心品质中心顾客中心价值赋予的观点价值赋予的观点制造品质的观点制造品质的观点以前品质的定义新的品质定义6SIGMA的概念一般的6SIGMA定义z具备“6SIGMA”能力的Process是指从Process平均到规格界限之间的距离为6标准偏差( 6σ),即指每百万个中只有3.4个以下的缺陷存在于规格界限以外的可能性.z作为测定可能目标的6SIGMA(6σ)在企业生产中的产品或Service中,将发生错误或缺陷的概率突破性地减少到一百万分之3.4左右的程度这并非与无缺陷相同的观念性目标,而是达成可能的最高水准的实践目标z作为经营革新方法的6SIGMA通过正确掌握或预测顾客需要的是什么后,将此变换成一系列的产品或Service特性,并对其进行无缺陷的表面,最终不仅要满足顾客的同时,还要对企业的利益结构实施突破性改善的革新的方法六西格玛是“Six Sigma”的中文名字，用符号表示为6σ。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是希腊字母σ的中文名字，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度，对可计量的连续型的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对目标的偏离程度。
几个“σ”是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序的工艺过程都可以量化，进而用几个σ表示。
“6σ”可以解释为每一百万个机会中3.4个出错的机会，即合格率为99.99966％，而“3σ”的合格率只有93.32％，六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，通过量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进以达到更高的客户满意度。
六西格玛管理的基础知识培训
六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。
它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。
通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。
它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。
•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。
组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。
只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。
•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。
它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。
3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。
它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。
2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。
3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。
4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。
5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
六西格玛基本知识培训
6s
R&D 6σ
顾客 Needs 调查
QFD 设计 S-1 FMEA
工序 FMEA
QFD 预备 类似 S-2 CTQ 工序
选定 Data 收集
CTQ的 Z值 收集
Z值
CTQ
最适化, 评价
设计 会议
改善
E/S E/S 开发图面 制作 品评会 确定
部品 入库
P/L P/L 补品 P.P P.P 制作 品评会 入库 制作 品评会
3/44
6s
Ⅰ. 什么是6σ?
1. 什么是统计?
6s
◆ 母体和标本
母体
(N=1,000)
标本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
• 全数检查从时间上、 规格 经济上是不可能的！ 下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
• 使用Sample的统计變數 （平均值和散布）来
4/44
Ⅰ. 什么是6σ?
6s 2. 6σ的问题解决方向
平均值偏离 Target
T
USL
USL
μ
改善偏移 (平均值移动到 T)
平均值与Target重合
T
USL
USL
μ 散布大,因此脱离规格
T
USL
USL
μ
改善散布 (散布缩小)
5/44
6σ 目标是
工序 中心化
散布 缩小
Ⅰ. 什么是6σ?
6s 3. 6σ的定义
16/44
Ⅰ. 什么是6σ?
8. 6σ的哲学
6s
◆ 对某种现象不能用定数表现 ◆ 这意味着没有正确了解有关它的问题 ◆ ‘不知道’以‘不能管理’表现出来 ◆ 这意味着不能再改善现在的状况
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
6西格玛基础知识培训
与供应商建立战略合作伙伴关系。
为什么要做6sigma
生存！
企业必须具有竞争力才能够生存。
更好的产品 更好的质量 更具有竞争力的价格 更周到的服务）
为什么要做6sigma
科学决策
发展！
完美的质量带来巨大的收益
优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值； 减少不良质量成本的损失； 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额； 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；
例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的产品合格率。 例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3σ工厂的产品 。 例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产品具有更高的适应能力，比如说对 环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。
6sigma－－标杆
管理学上有一种设定目标的方法
6sigma－－工具
6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药
6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进
，工具只对这些工作提供辅助作用。
SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图 、直方图、散布图、调查表、分层图、控制 图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等
就是“标杆法”，将你的目标设 定在你所要超越的对象上，将领 先者的水平作为超越的“标杆” 。
摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ（零缺陷）当作
企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5σ多的水平，但是我们不能说 摩托罗拉的6σ工作是不成功的。 去年公司在制订6σ目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为6σ，国 内领先水平5σ。
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
六西格玛培训-01
输出
高优先级的项目 - 需要改进的产品 /过程 项目的确定SOW - 问题描述 - 项目目标 - 范围和界限 - CTQs - 支持数据 - 小组成员 - 过程所有者 - 项目计划 - 预计收益
实际 目标
A B
C D E
性能衡量
帕雷托图
测量M - Measure 2 确定测量对象
(y)，验证测量 系统。 3 量化目前性 能，估计改 进目标。
项目是由黑带或绿带牵头。
29
4.六西格玛路线图
定义(Define)
1
确定客户的重要因素。确定项目范围。 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 量化当前业绩，设定改进目标。 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 提供统计数据说明原因是真实的。
测量(Measure)
2 3
分析(Analyze)
4 5
改进(Improve)
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
18
总结
总之，六西格玛是以顾客为中心、数据为导向、通过一个严 谨的过程和一套科学的方法帮助我们发展和交付近乎完美的产 品和服务
Process Owner
-确保团队的参与，项目 结果的质量和控制阶段的 保持。
- 改善结果的承担者 - 提供资源和支持，评价效果
Master Black Belt
- 黑带大师 - 选择、培养、指导黑带和绿带 - 经验和统计技术知识都很丰富
Black Belt
- 专职的改进专家 并有领导能 力 - 受到尊重并有权 威实施改善 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ
六西格玛管理培训
Rae Jeneanne认为六西格玛重点在于“正确地做事”，而创新重点在于“做 正确的事情”；然而，六西格玛与创新可以共存，企业应建立一种并联型组 织（the ambidextrous organization），同时加强六西格玛和创新 。 Mary J. Benner也建议企业采用并联型组织，既可以专门负责过程管理以获 得六西格玛效率，又可以致力于不受六西格玛
宝钢 太钢 中航一集团 TCL
企业名称：宝山钢铁股份有限公司 营业额（不含营业外收入）：1,577.91亿元
结果：六西格玛取得突破性改进
六西格玛关注于
• • • • • • 顾客---关键质量特性 由数据驱动的改进过程 过程的输入 消除和减少缺陷 减少过程波动 提高过程能力
6西格瑪管理
• 不僅是理念，同時也是一套業績突破的方 法。它將理念變爲行動，將目標變爲現實。 這套方法就是6西格瑪改進方法DMAIC和6 西格瑪設計方法DFSS
分析、BSC、知识管理、学习型组织
各种企业管理理论与方法分析
不同的管理理论侧重点不同 。 各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性， 具备了整合的基础 。 从实践角度，企业为实现持续的管理创新，需要的是一个 系统的、整体的解决方案 。 有必要在剖析现代管理理论和方法和总结企业成功实践的 基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式
商务过程
服务过程等 西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷
开展的关键成功因素
• • • • 选出与开展和业务密切相关的项目 领导参与----从上而下地推动 全员参与----培训与实践结合 充分的资源投入
六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑
企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题 优先解决关键的问题 从企业战略和顾客角度确定关键问题 高层管理层明确企业的战略 高层管理层需要一个系统问题解决方案 科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键 科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
(六西格玛管理)西格玛培训教材优质
（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
6σ基础培训.ppt
。专职的改进专家 并有领导能力
。受到尊重并有权威 实施革新
。年轻的、有生气的 并热衷6σ
Master Black Belt 6σ 专家
.选择项目和项目人员
.培训指导监督报告活动进展
Green Belt 6σ项目成员
•本岗位进行
6σ项目 承担
其中部分工作
—16—
1）决定CTQ
从顾客的观点出发 确定CTQ (Critical To Quality)
—14—
推进6σ的过程
什么？
从顾客的观点出发确定 CTQ(CRITICAL TO QUALITY) 条件 确定产生CTQ的核心过程
展开步骤：D(Define)— M(Measure)—A(Analyze) — I(Improve) —C（Control）
谁？
Champion
Master Black Belt
PPM < LSL
*
PPM > USL
1.77
P P M Total
1.77
The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry
Sigma 古代希腊字母 统计意义的标准偏差 测量散步大小的尺度
—3—
何谓Six Sigma ？
SIGMA 水准的定义
品质基础教育
6σ基础
—1—
何谓Six Sigma ？
6SIGMA用语定义 6 SIGMA 是1987年 摩托罗拉公司创造的统计术语，现在已不 仅仅是统计术语了，已把它设定为企业经营的目标，这就是运 动的出发点。 散布在企业经营中应认为是敌人
-Mikel J.Harry, Ph.D.
1. 6 : 使用统计的数据时 (意味着100万中出现 3.4个缺陷率的水准) 2. 6 技法 : 为达到6目标的、科学的管理方法、统计性技法等 3. 6 活动 : 使用6方法，使公司成为一体，共同推进的活动 4. 6 指导 : 包括上期内容的一系列的概念
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
6西格玛管理培训
• 价值观：树立以客户为中心、持续改进、数据驱动决策的价值观。 • 行为规范：建立6西格玛行为规范，引导员工遵循6西格玛管理原则和方法。 • 激励机制：建立激励机制，鼓励员工积极参与6西格玛管理，提高改进ATCHING
Docs
6西格玛绿带的角色与职责
6西格玛绿带的定义
• 6西格玛绿带是负责实施6西格玛项目的专业人员，具备基本的6西格玛知识和技能。
6西格玛绿带的主要职责
• 参与6西格玛项目的选择和实施。 • 运用6西格玛工具和方法进行数据收集、分析和改进。 • 与团队成员协作，共同解决问题。 • 监控过程，确保改进措施的有效实施。 • 向黑带报告项目进度和成果。
02 西格玛管理的关键角色与职责
6西格玛黑带的角色与职责
6西格玛黑带的定义
• 6西格玛黑带是经过专业培训的高级管理人员，负责领导、协调和实施6西格玛项目。
6西格玛黑带的主要职责
• 为组织制定6西格玛战略和目标。 • 选择合适的6西格玛项目，并分配资源。 • 指导和支持绿带、黄带实施6西格玛项目。 • 监控项目进度，确保项目按计划进行。 • 评估项目成果，总结经验教训。
6西格玛管理中的持续改进方法
• PDCA循环：通过计划、执行、检查、行动的循环，实现持续改进。 • FMEA分析：预防潜在问题，降低不良品率。 • 员工培训：通过培训，提高员工的技能和素质，实现持续改进。
05 西格玛管理的成果评估与持续改进
6西格玛管理项目的成果评估方法
6西格玛管理项目的成果报告
6西格玛管理项目的选择方法
• CTQ分析：确定关键质量特性，评估其对项目的影响。 • KPI评估：评估关键绩效指标，确定项目的优先级。 • SWOT分析：分析项目的优势、劣势、机会和威胁，确定项目的可行性。
精益六西格玛培训方法PPT(共35页).ppt
21
? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A公司经理告诉我们：波动问题是我们公司的核心问题， 因为它造成了生产部门大量的返工、返修，损失成本很大， 而且顾客对我们意见很大，有失去顾客的危险。
语言之二：能力（Cp、Pp） 标题
Cp——短期过程能力指数（用短期数据计算） Pp ——长期过程能力指数（用长期数据计算）
过程能力是指加工质量方面的能力 Cp=T/6（T代表公差的宽度），Cp与不合格率有关
数
一件产品上有10个位置可能产生缺陷，并且每个位置上最多出现一个 缺陷，这个位置称为一个机会。
一块电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出 现在这50个位置上，这50个位置就是50个机会。
例：物料清单（bill of material）可能会发生四种错误，即4个机会：1、 有多余项目；2、缺少项目；3、项目选错；4、参数写错。 DPMO=总的缺陷数*106/4*BOM的总数
流动合格率揭开了 “隐蔽工厂”的面纱，探测到丰富 的“矿藏”。这又是6的巨大贡献。
标题
来自供应商的元件
通过检查，合格率95.5%
机器操作员的合格率97% 浪费45000PPM 首批装配合格率94.4%
浪费30000PPM
RTY=0.9550.970.944=87.4%
浪费56000PPM
浪费131000PPM
6的实施意味着我们要生产无缺陷的产品、服务和交易。 6将成为我们历史上最伟大、最具个性化的尝试，最终将有力地确 保我们在经济上的巨大收益。 ——杰克韦尔奇
标题
6西格玛语言有哪些?
语言之一：波动（） 标题
我们习惯了用“平均值”来表示结果或成绩，而忽略了波 动。
例子：下面A、B二家竞争对手，同时向顾客承诺 按订单准时交付产品，质量目标是4~8天，准时 的含义是不能早于4天，也不能迟于8天，早于4天 容易造成顾客处产品积压，迟于8于会造成顾客产 生缺货。
顾客退 货 检验成 本
未完成的销售定单 人员流动过于频繁 过量库存
当前的项目没有进展
过期的应收帐款 有缺陷产品的开发成本
花时间在不满顾客身上
未使用的能力
冰山下就是“隐蔽工厂”的 劣质成本，占总成本 15%~25%
标题
通过减少非增值流程
挖掘“水下冰山”中的“金矿”
标题
NO 时间 与标准目标比 1 5 2 5 3 6 4 6 5 4 6 6 7 7 8 8 9 7 10 7 11 4 12 5 13 5 14 6 15 6 16 6 17 7 18 8 19 8 20 4
14 12 10 8 6 4 2 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6SIGMA深刻地提示出事物内在规律和外部的本质联系，是 对质量管理的巨大贡献。
语言之四：流通合格率（RTY） 标题
流通合格率RTY指每一个过程合格率的乘积 第一个环节原材料合格率是：95.5% 第二个环节人员制造合格率是:97% 第三个环节装配合格率是:94.4%
产品的流通合格率是:0.9550.970.944=87.4%
Байду номын сангаас
请看二个公司的20批交货表和波动图——
A公司20批产品交付时间表
NO 时间 与标准目标比
标题
1 6
2 6
3 5
4 5
5 4
6 3
7 2
8 7
9 7
10 9
11 12
12 6
13 6
14 7
15 8
16 9
17 6
18 5
19 4
20 3
B公司20批产品交付时间表
标题
的解释
是一个希腊字母，英文是SIGMA，中文念西格玛。 是统计学中误差分析的一个概念，代表的是标准偏差， 用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值。 现借来标示质量的水平，值越小则表示质量水平越稳 定；反之， 值越大则表示质量水平越不稳定。 流程在不停地重复运作，其输出总会有微小差异，这些差 异叫波动，波动也叫离散程度，波动是衡量流程好坏的一 种标准尺度，因此也是用来衡量离散程度的
C p值
不合格率
4.55% 0.27% 63.3ppm(ppm=百万)
C p值
不合格率
0.573ppm 0.0018ppm 0.0000026ppm
0.67 1.00 1.33
1.67 2.00 2.33
语言之三：缺陷（DPU、DPO、DPMO） 标题
DPU——defects per unit 单位产品的平均缺陷数 DPO——defects per opportunity每个机会的平均缺陷数 DPMO——defects per million opportunity每百万个机会中的平均缺陷
标题
例：一批产品是牙刷，100件共10个缺陷，另外一批产品是手机，也是100 件共10个缺陷，从DPU的概念来看，两批产品的质量是完全相同的，但我 们明显地感觉到生产手机出现缺陷的机会远比牙刷明显地高。假设一把牙 刷可能出现缺陷的机会是5个，而一个手机可能出现缺陷的机会是50个。则： 牙刷的百万机会缺陷数为：DPMO1=10*106/100*5=20000 手机的百万机会缺陷数为：DPMO2=10*106/100*50=2000 计算结果表明：手机的DPMO要比牙刷的低。这也解决了两种不同生产难 度的产品对质量水平相互进行比较的问题。
标题
6西格玛追求什么？
追求“完美”的理念挑战卓越质量，流程缺陷数逼近百万 标题 分之三点四的质量水平。
西格玛水平
百万次操作缺陷数
合格率（%）
2西格玛 3西格玛 4西格玛 5西格玛 6西格玛
308537 66807 6210 233 3.4
69.13 93.32 99.38 99.977 99.99966
标题
6西格玛适用于何种组织?
6西格玛主要是针对流程（PROCESS）来管理的，而只要存在流程(无论是无 形的还是有形的)，就有改进的机会。流程（PROCESS）在ISO9000中译为过 标题 程，是一样的意思。
步骤
步骤 2 活动 转化
步骤 3
输入
人 机 料 法 环 测
1
输出
产品
服务
流程的三个基本要素示意图
A公司 B公司
标题
从表中可看出二家公司的平均交货时间都是6天，在4~8天 控制范围内，从平均数据看我们都会觉得二家的水平是一 样的，但是我们再仔细一看，A公司有超过30%的订单不合 格，即有30%的顾客要超过8天或早于4天收到订货，而B公 司却没有不合格订单，显然A公司是一个糟糕的业绩，B公 司是一个优秀的业绩。
6西格玛是什么? 标题
它是一种理念 它是一种哲学 它是一种文化 它是一种方法
6管理定义 标题
6管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百 万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的 系统科学。
标题
6西格玛告诉人们什么?
标题
思考问题的方式
分析问题的方法 解决问题的途径
培训
让我们从这张图开始进入6的神奇世界 标题
你看到了什么？6个杯子还是6对不同态度的脸？
6SIGMA的历史 标题
6SIGMA的概念在1987年由Motorola公司首先提出,从诞生至今快到20年 了 1970年日本的一家公司在美国收购Motorola的一家电视机制造厂,并彻 底地改善工厂的流程管理模式,结果缺陷率降低到原来的1/20, Motorola公司的管理人员开始认识到自己管理的陈腐. 80年代早期, Motorola决定认真地解决在质量和管理上的问题,当时的 Motorola公司总裁(Bob Galvin)提出5年内品质10倍改善,于是1987年建 立了“6SIGMA”的概念。 自实施6SIGMA以来，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善，节省 了超过110亿美元的制造成本，综合收益年平均增长率为17%。随后 6SIGMA在全世界其它大公司中迅速应用起来，譬如GE, SAMSUNG, NOKIA, Allied Signal (联合信号)等，也都采用「6 Sigma」方法去改善品质。 但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种 企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的GE（通用电气）公司。GE是1995 年导入6SIGMA的。 正是由于GE的成功，6SIGMA开始从一种质量管理方法演变成为一个高度 有效的企业流程管理优化技术，继而成为世界上众多企业最为重要的战 略举措。 目前国内推行6SIGMA的企业有:宝钢,美的,TCL,中兴通讯,海尔,山 工„„
流通合格率计算示意图
流通合格率强调一次成功率，倡导—— 标题
第一次就做对
第一次就把事情做好
语言之五:劣质成本（COPQ） 标题
浪费 顾客退货 检验成本 测试成本 返工
早期定义的质量成本只是冰山浮出水面的可见部分， 如图示，称为典型的劣质成本，约占销售额的4%~5%
标题
浪 费
测试成 本 返工
顾客补贴 过度加工 定价或支付错误 文件延迟
标题
因此6西格玛适用于任何组织，制造业、服务业、 政府、医院、学校等等
社会组织
柳工 医院 饭店 大学
输入
原材料 病人 饥饿的顾客 高中毕业生
转化