六西格玛基础知识培训课件PPT(共 43张)
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
《六西格玛管理培训》PPT课件
2021/6/10
38
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3.5 6σ管理涉及的三个领域
提高顾客满意度
三个领域
缩短运转周期
减少缺陷
无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题， 又有哪个公司不想解决这样的问题?
2021/6/10
39
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3.6 6σ管理关注的六个主题
6σ管理关注的六个主题
真正关注顾客 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键
• 找出 影响输出变量的关键 输入变量 • 控制 关键输入变量来改善 输出变量
2021/6/10
7
六西格玛应用的领域
• 提高 客户的满意度 • 改善 过程运行的合理性 • 降低 缺陷的发生率
2021/6/10
8
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第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6σ的起源与背景 1.3 6σ在摩托罗拉 1.4 6σ在通用电气 1.5 6σ在世界级公司 1.6 6σ在中国
2021/6/10
24
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2.2 产品的可靠性达到99%
为什么还不行
1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成的， 那么，每个零件的可靠性应该达 到多少？
2、如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到90%，而它是由1000个零 部件组成，那么，每个零件的可 靠性应该达到多少？
尝试 中国必将有更多优秀企业实施6σ管
理战略
2021/6/10
18
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第2章 21世纪是质量的世纪
2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6σ与TQM的比较 2.6 6σ与ISO9000的关系
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
6西格玛标准培训教材ppt
We Must Acknowledge Our Vulnerabilities • Poor Quality That Impacts Customers • Problems with NPI • Too High Internal Costs
We Need a Major Initiative to Move From Where we Are to Where we Want to be
5
4
3
2
1
Estimated Cost of Failure in US Industry is 15% of Sales; Taking GE From a 3 to a 6 Company Will Save ~ $10.5 Billion per Year!
Why “Six Sigma”?
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
• Six Sigma Structure
• Key Concepts & Tools
• A Practical Example
An Overview....Not a lot of Details!!
6 Overview
“Six Sigma”
• If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
We Need a Major Initiative to Move From Where we Are to Where we Want to be
5
4
3
2
1
Estimated Cost of Failure in US Industry is 15% of Sales; Taking GE From a 3 to a 6 Company Will Save ~ $10.5 Billion per Year!
Why “Six Sigma”?
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
• Six Sigma Structure
• Key Concepts & Tools
• A Practical Example
An Overview....Not a lot of Details!!
6 Overview
“Six Sigma”
• If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
6σ基础培训.ppt
6σ项目负责人
。专职的改进专家 并有领导能力
。受到尊重并有权威 实施革新
。年轻的、有生气的 并热衷6σ
Master Black Belt 6σ 专家
.选择项目和项目人员
.培训指导监督报告活动进展
Green Belt 6σ项目成员
•本岗位进行
6σ项目 承担
其中部分工作
—16—
1）决定CTQ
从顾客的观点出发 确定CTQ (Critical To Quality)
—14—
推进6σ的过程
什么？
从顾客的观点出发确定 CTQ(CRITICAL TO QUALITY) 条件 确定产生CTQ的核心过程
展开步骤：D(Define)— M(Measure)—A(Analyze) — I(Improve) —C（Control）
谁？
Champion
Master Black Belt
PPM < LSL
*
PPM > USL
1.77
P P M Total
1.77
The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry
Sigma 古代希腊字母 统计意义的标准偏差 测量散步大小的尺度
—3—
何谓Six Sigma ？
SIGMA 水准的定义
品质基础教育
6σ基础
—1—
何谓Six Sigma ？
6SIGMA用语定义 6 SIGMA 是1987年 摩托罗拉公司创造的统计术语，现在已不 仅仅是统计术语了，已把它设定为企业经营的目标，这就是运 动的出发点。 散布在企业经营中应认为是敌人
-Mikel J.Harry, Ph.D.
1. 6 : 使用统计的数据时 (意味着100万中出现 3.4个缺陷率的水准) 2. 6 技法 : 为达到6目标的、科学的管理方法、统计性技法等 3. 6 活动 : 使用6方法，使公司成为一体，共同推进的活动 4. 6 指导 : 包括上期内容的一系列的概念
。专职的改进专家 并有领导能力
。受到尊重并有权威 实施革新
。年轻的、有生气的 并热衷6σ
Master Black Belt 6σ 专家
.选择项目和项目人员
.培训指导监督报告活动进展
Green Belt 6σ项目成员
•本岗位进行
6σ项目 承担
其中部分工作
—16—
1）决定CTQ
从顾客的观点出发 确定CTQ (Critical To Quality)
—14—
推进6σ的过程
什么？
从顾客的观点出发确定 CTQ(CRITICAL TO QUALITY) 条件 确定产生CTQ的核心过程
展开步骤：D(Define)— M(Measure)—A(Analyze) — I(Improve) —C（Control）
谁？
Champion
Master Black Belt
PPM < LSL
*
PPM > USL
1.77
P P M Total
1.77
The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry
Sigma 古代希腊字母 统计意义的标准偏差 测量散步大小的尺度
—3—
何谓Six Sigma ？
SIGMA 水准的定义
品质基础教育
6σ基础
—1—
何谓Six Sigma ？
6SIGMA用语定义 6 SIGMA 是1987年 摩托罗拉公司创造的统计术语，现在已不 仅仅是统计术语了，已把它设定为企业经营的目标，这就是运 动的出发点。 散布在企业经营中应认为是敌人
-Mikel J.Harry, Ph.D.
1. 6 : 使用统计的数据时 (意味着100万中出现 3.4个缺陷率的水准) 2. 6 技法 : 为达到6目标的、科学的管理方法、统计性技法等 3. 6 活动 : 使用6方法，使公司成为一体，共同推进的活动 4. 6 指导 : 包括上期内容的一系列的概念
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
六西格玛基础知识培训讲义ppt(共32页)
六西格玛基础知识
目录
一、什么是六西格玛 二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织 四、六西格玛方法介绍 五、六西格玛案例介绍 六、讨论和沟通
一、什么是六西格玛？
1、什么是西格玛（希腊字母σ）： ●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差， 通常用希腊字母σ或字母s 表示，σ或s本身的大小并不 固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量 水平的高低，所有六西格玛用 “σ水平”来衡量过程绩 效。
– 滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关
一、什么是六西格玛？ 滚动产出率计算
A
B
C
D
过程 A - 混合 100# 进 ---90# 出 90% 首次通过合格率
RTY = 90%
过程 B - 制作 100# 进 ---80# 出 80％ 首次通过合格率
RTY = 90% x 80%
= 72%
一、什么是六西格玛？
2、认识六西格玛。
六西格玛是代表卓越的标准 它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个
一、什么是六西格玛？
YFT
S U
YFT ＝ 最终测试合格率
S = 通过的单位数量
U =测试的单位数量
最终合格率是否与利润率相关？
100.0 99.5 99.0 98.5 98.0 97.5 97.0 96.5 96.0 95.5 95.0
一、什么是六西格玛？
4、有预见的积极管理 “积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味 着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的 工作优先顺序； 5、无边界合作 “无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、 上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是 项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功， 必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完 成六西格玛项目； 6、追求完美，容忍失误 为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西 格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻 新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行 六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心 态，来面对机遇和失败；
目录
一、什么是六西格玛 二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织 四、六西格玛方法介绍 五、六西格玛案例介绍 六、讨论和沟通
一、什么是六西格玛？
1、什么是西格玛（希腊字母σ）： ●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差， 通常用希腊字母σ或字母s 表示，σ或s本身的大小并不 固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量 水平的高低，所有六西格玛用 “σ水平”来衡量过程绩 效。
– 滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关
一、什么是六西格玛？ 滚动产出率计算
A
B
C
D
过程 A - 混合 100# 进 ---90# 出 90% 首次通过合格率
RTY = 90%
过程 B - 制作 100# 进 ---80# 出 80％ 首次通过合格率
RTY = 90% x 80%
= 72%
一、什么是六西格玛？
2、认识六西格玛。
六西格玛是代表卓越的标准 它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个
一、什么是六西格玛？
YFT
S U
YFT ＝ 最终测试合格率
S = 通过的单位数量
U =测试的单位数量
最终合格率是否与利润率相关？
100.0 99.5 99.0 98.5 98.0 97.5 97.0 96.5 96.0 95.5 95.0
一、什么是六西格玛？
4、有预见的积极管理 “积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味 着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的 工作优先顺序； 5、无边界合作 “无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、 上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是 项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功， 必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完 成六西格玛项目； 6、追求完美，容忍失误 为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西 格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻 新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行 六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心 态，来面对机遇和失败；
精益六西格玛培训方法PPT(共35页).ppt
? 制造不良品浪费
21
? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
21
? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
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精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
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客户接受范围
LSL
μ：均值
USL
同样的规格控制下，厂家 C明显比A、B好很多，成 本，质量稳定性等方面。 如果A和B不改进不实施 6sigma，随着客户的减 少，最终有一天会面临危 机，淘汰！
A> B > C
3σ 4.5σ 6σ
缺陷：客户不能接受的产品或服务，意味着成本投
入增加，人、机、料的浪费，交货期增加。
六西格玛基础知识培训
毕红涛
序言
培训目的： 1. 了解六西格玛的起源及发展。 2. 了解为什么要推行六西格玛？ 3. 了解六西格玛的组织结构及实施方式。 4. 了解六西格玛的原则及掌握六西格玛核心（本次
课程重点）。 5. 简单介绍六西格玛的两种方法（后续课程会详细
讲解）。
2
目录
6σ
1
六西格玛起源及发展
下开展5年内质量提高10倍的“质量改善活动”，通过制定并实施一系列质量措施，圆满完成质量目 标， “六西格玛”应运而生。产品质量大幅提高，满足了顾客需求，摩托罗拉成为质量的象征。在 1987年获得了美国国家质量管理奖－波多里奇奖。
➢实际收益（1987年-1997年）：
•销售额增长5倍，利润每年增加20%； •通过实施6SIGMA带来的收益近20年累计达到22billion； •股票价格平均每年上涨21.3%； •获得美国和日本国家质量奖；
6SIGMA是 Jack Welch在2001年退休时
留给GE最宝贵的财产
6
六西格玛起源及发展
➢6sigma现状：
六西格玛的推崇者经过不断地学习完善、并结合企业的实践发展，六西格玛慢慢发展成为一套质量管 理体系。并且不再局限于质量管理，逐渐演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，
并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为全世界企追求业管管理理卓越哲性学的企
x
μ
(4)正态曲线下方与X轴上方的面积为1；
9
为什么要推行6sigma？？
正态分布
σ1＞ σ 2
正态分布有两个参数，即均数µ和标准差σ，µ是位置参 数，σ是变异度参数(形状参数)。 当μ恒定时， σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲线愈 “胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲线愈“瘦”。
商务 制造
对商务或制造过程而言，σ值表示了缺陷发生的频度，σ值越低， 过程不良品率越低，质量水平也越稳定。反之，σ值越高，不良品 率越高，质量水平就越不稳定。如果生产制造过程中控制σ 值， 使之在一个合理的范围内变化，那么就可以保证输出产品的质量， 合格率高，输出质量稳定。
-2σ
称之为“3σ”原则。如果输出的产品都落在±3σ之
内，那么合格率可以达到99%。
-1σ
标准差 Standard Deviation
σ
1σ
68.27% 95.44% 99.73%
2σ 3σ
既然“3σ”的合格率已经达到 99%，为什么还要推行“6σ”？
11
为什么要推行6sigma？？
举例“三个厂家A、B、C，生产同一种产品，客户 要对产品尺寸进行抽样调查，计算均值及标准差， 并制图分析比较。
一过程参数的平均值的分布或离散程度。
正态分布（Normal distribution），也称“常态分布”，
f(x)
正态分布
又名高斯分布（Gaussian distribution）。
统计学
(1)钟型：中间高、两头低；
(2) 左右关于直线X= μ对称；
科学
(3)曲线最高处对应于X轴的值就是均值μ ；
依据
12
为什么要推行6sigma？？
6 σ是理论值，实际生产或质量管理中是经过1.5个σ偏移之后的标准，即统计中 的4.5 σ，即为我们平时将的DPMO=3.4ppm
13
为什么要推行6sigma？？
西格玛 手术事故 婴儿出生 信件邮递 DPMO 合格率
每年有200，
每年120000婴 每年有130，
3σ
000起做错手术 儿出生时会因医 000，000封信
68，800
93.32000%
业最为重要的战略举措。 目前我们采用六西格玛实际上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。
至2001年实施6sigma的企业
7
6σ
2
为什么要推行六西格玛
8
为什么要推行6sigma？？
1、什么是sigma？ σ ？？Σ？？
2、为什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？
“σ”是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。 统计学意义： σ原本是统计学中的术语”标准偏差/标准差“的意思，用来描述任
5
六西格玛起源及发展
➢发展历程：
摩托罗拉的成功之后众多的美国企业开始效仿并纷纷导入“六西格玛”，如：联合信号、德州仪器等， 1996年，在GE公司（General Electric Company 美国通用电气）的前任CEO（杰克.韦尔奇）极力 推崇下，将6sigma引入GE并把6sigma推向巅峰，作法如下： 把六西格玛定为GE的三大战略之一； 将六西格玛演变为一个管理系统，把人事、财务与六西格玛的实施结果结合在一起； 以特有的方式在公司内推行六西格玛； 冠军/明星（Champion）、黑带大师（Master Black Belt）、黑带（Black Belt）、绿带（Green Belt）等新名词成为企业内让人羡慕的新职位；
10
为什么要推行6sigma？？
何为3σ？？
小概率事件：通常指发生的概率小于5%的事件，
正态分布
认为在一次试验中该事件是几乎不可能发生的。
“3σ原则”：如图所示变量X落在（μ-3σ，μ+3σ）
以外的概率小于0.3%，在实际问题中认为相应的
事件是不会发生的，基本上可以把区间（μ-3σ， -3σ
μ+3σ）看作是随机变量X实际可能的取值区间，这
2
为什么要推行六西格玛
3 六西格玛的组织架构和职责
4
六西格玛的原则及应用
5
Hale Waihona Puke 六西格玛的两种方法3
6σ
1
六西格玛起源及发展
4
六西格玛起源及发展
➢发源地：美国—摩托罗拉（Motorola） ➢产生背景：
20世纪八十年代，日本电子产品凭借高质量、低成本横扫全球，美国的制造业也遭受打击，摩托罗拉
质量 也不例外。最让他们难以接受的是日本从他们手中收购一家电视机厂后，电视机的缺陷率只有摩托罗 改进方法 拉管理时期的1/20，摩托罗拉意识到产品质量出现了问题。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫总裁倡导
LSL
μ：均值
USL
同样的规格控制下，厂家 C明显比A、B好很多，成 本，质量稳定性等方面。 如果A和B不改进不实施 6sigma，随着客户的减 少，最终有一天会面临危 机，淘汰！
A> B > C
3σ 4.5σ 6σ
缺陷：客户不能接受的产品或服务，意味着成本投
入增加，人、机、料的浪费，交货期增加。
六西格玛基础知识培训
毕红涛
序言
培训目的： 1. 了解六西格玛的起源及发展。 2. 了解为什么要推行六西格玛？ 3. 了解六西格玛的组织结构及实施方式。 4. 了解六西格玛的原则及掌握六西格玛核心（本次
课程重点）。 5. 简单介绍六西格玛的两种方法（后续课程会详细
讲解）。
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目录
6σ
1
六西格玛起源及发展
下开展5年内质量提高10倍的“质量改善活动”，通过制定并实施一系列质量措施，圆满完成质量目 标， “六西格玛”应运而生。产品质量大幅提高，满足了顾客需求，摩托罗拉成为质量的象征。在 1987年获得了美国国家质量管理奖－波多里奇奖。
➢实际收益（1987年-1997年）：
•销售额增长5倍，利润每年增加20%； •通过实施6SIGMA带来的收益近20年累计达到22billion； •股票价格平均每年上涨21.3%； •获得美国和日本国家质量奖；
6SIGMA是 Jack Welch在2001年退休时
留给GE最宝贵的财产
6
六西格玛起源及发展
➢6sigma现状：
六西格玛的推崇者经过不断地学习完善、并结合企业的实践发展，六西格玛慢慢发展成为一套质量管 理体系。并且不再局限于质量管理，逐渐演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，
并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为全世界企追求业管管理理卓越哲性学的企
x
μ
(4)正态曲线下方与X轴上方的面积为1；
9
为什么要推行6sigma？？
正态分布
σ1＞ σ 2
正态分布有两个参数，即均数µ和标准差σ，µ是位置参 数，σ是变异度参数(形状参数)。 当μ恒定时， σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲线愈 “胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲线愈“瘦”。
商务 制造
对商务或制造过程而言，σ值表示了缺陷发生的频度，σ值越低， 过程不良品率越低，质量水平也越稳定。反之，σ值越高，不良品 率越高，质量水平就越不稳定。如果生产制造过程中控制σ 值， 使之在一个合理的范围内变化，那么就可以保证输出产品的质量， 合格率高，输出质量稳定。
-2σ
称之为“3σ”原则。如果输出的产品都落在±3σ之
内，那么合格率可以达到99%。
-1σ
标准差 Standard Deviation
σ
1σ
68.27% 95.44% 99.73%
2σ 3σ
既然“3σ”的合格率已经达到 99%，为什么还要推行“6σ”？
11
为什么要推行6sigma？？
举例“三个厂家A、B、C，生产同一种产品，客户 要对产品尺寸进行抽样调查，计算均值及标准差， 并制图分析比较。
一过程参数的平均值的分布或离散程度。
正态分布（Normal distribution），也称“常态分布”，
f(x)
正态分布
又名高斯分布（Gaussian distribution）。
统计学
(1)钟型：中间高、两头低；
(2) 左右关于直线X= μ对称；
科学
(3)曲线最高处对应于X轴的值就是均值μ ；
依据
12
为什么要推行6sigma？？
6 σ是理论值，实际生产或质量管理中是经过1.5个σ偏移之后的标准，即统计中 的4.5 σ，即为我们平时将的DPMO=3.4ppm
13
为什么要推行6sigma？？
西格玛 手术事故 婴儿出生 信件邮递 DPMO 合格率
每年有200，
每年120000婴 每年有130，
3σ
000起做错手术 儿出生时会因医 000，000封信
68，800
93.32000%
业最为重要的战略举措。 目前我们采用六西格玛实际上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。
至2001年实施6sigma的企业
7
6σ
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为什么要推行六西格玛
8
为什么要推行6sigma？？
1、什么是sigma？ σ ？？Σ？？
2、为什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？
“σ”是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。 统计学意义： σ原本是统计学中的术语”标准偏差/标准差“的意思，用来描述任
5
六西格玛起源及发展
➢发展历程：
摩托罗拉的成功之后众多的美国企业开始效仿并纷纷导入“六西格玛”，如：联合信号、德州仪器等， 1996年，在GE公司（General Electric Company 美国通用电气）的前任CEO（杰克.韦尔奇）极力 推崇下，将6sigma引入GE并把6sigma推向巅峰，作法如下： 把六西格玛定为GE的三大战略之一； 将六西格玛演变为一个管理系统，把人事、财务与六西格玛的实施结果结合在一起； 以特有的方式在公司内推行六西格玛； 冠军/明星（Champion）、黑带大师（Master Black Belt）、黑带（Black Belt）、绿带（Green Belt）等新名词成为企业内让人羡慕的新职位；
10
为什么要推行6sigma？？
何为3σ？？
小概率事件：通常指发生的概率小于5%的事件，
正态分布
认为在一次试验中该事件是几乎不可能发生的。
“3σ原则”：如图所示变量X落在（μ-3σ，μ+3σ）
以外的概率小于0.3%，在实际问题中认为相应的
事件是不会发生的，基本上可以把区间（μ-3σ， -3σ
μ+3σ）看作是随机变量X实际可能的取值区间，这
2
为什么要推行六西格玛
3 六西格玛的组织架构和职责
4
六西格玛的原则及应用
5
Hale Waihona Puke 六西格玛的两种方法3
6σ
1
六西格玛起源及发展
4
六西格玛起源及发展
➢发源地：美国—摩托罗拉（Motorola） ➢产生背景：
20世纪八十年代，日本电子产品凭借高质量、低成本横扫全球，美国的制造业也遭受打击，摩托罗拉
质量 也不例外。最让他们难以接受的是日本从他们手中收购一家电视机厂后，电视机的缺陷率只有摩托罗 改进方法 拉管理时期的1/20，摩托罗拉意识到产品质量出现了问题。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫总裁倡导