医院发展战略PPT课件
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《医院SWOT分析》课件
机会
医院可以利用的外部环境中的有利条件，如人口老龄化、医疗技术发展等。
威胁
医院面临的外部环境中的不利条件，如竞争加剧、政策变化等。
医院的机会和威胁
1
机会
人口老龄化带来的庞大市场需求
2
威胁
不断增加的医疗行业竞争
总结和结论
通过SWOT分析，医院可以深入了解自身优势、劣势、机会和威胁，制定相应的发展策略，提高整体绩 效和竞争力，实现可持续发展。
优势
医院的核心竞争力和独特优势，如专业医疗 团队、先进设备等。
劣势
医院急需改进的方面，如人力资源短缺、技 术水平有待提高等。
医院的优势和劣势
优势
• 卓越的医疗团队 • 先进的设备和技术 • 良好的口碑和品牌影响力
劣势
• 人力资源短缺 • 设备更新速度慢 • 部分科室服务质量待提升
SWOT分析的外部要素
通过SWOT分析，我们可以全面了解医院 的内外部情况，找到切实可行的发展策略， 提高医院的竞争力和绩效。
医院SWOT分析的重要性
1 有效利用资源
通过SWO。
2 应对挑战
SWOT分析可以帮助医院及时发现并应对可能存在的挑战和威胁。
SWOT分析的内部要素
《医院SWOT分析》PPT 课件
本课件将介绍医院SWOT分析的概念和背景，探讨其重要性，以及分析医院 的优势、劣势、机会和威胁。希望通过本课件，能够帮助您更好地了解医院 SWOT分析的内容和应用。
SWOT分析的概念和背景
1 什么是SWOT分析？
2 为什么要进行SWOT分析？
SWOT分析是一种常用的战略管理工具， 用于评估组织或个人在内部和外部环境中 的优势、劣势、机会和威胁。
医院快速发展策略课件(PPT 58页)
医院的可持续发展策略
1\战略决定成败 医院竞争的最高境界是战略的竞争
2\技术决定高度,学科建设决定技术的含金量 3\人才决定核心竞争力 4\文化决定医院的发展潜力 5\学习型医院的建立决定医院发展的速度
发展策略
修炼绝招 突出优势 发展特色 突破瓶颈 充分挖掘人力资源的潜力 控制成本 做好经营和营销 开发特需市场 战略联盟
客户服务部要对患者满意度进行全面管理 （院内调查+接受投诉+院后随访）
考核办要紧紧围绕患者满意度进行全面考核 （公布、排序、评比、重奖）
患者满意度管理=发现不满+不断改进 第一个阶段：从不满到满意 第二个阶段：从满意到感动
医院快速发展策略
改造环境\布局\流程 转变服务观念 提供优质服务 开展系统营销 建立科学的管理体系
员的素质
实经 践验
悟 性
智慧
情商 智 商
财富
生活
人 文 知 识
如 何 做 人
专 业 知 识
善
怎
于
么
合
做
作事
工作 爱情 家庭 管理
小聪明成不了大智慧
服务是什么？
服务首先是关心人、关爱人、关怀人 服务就是传递爱心、责任心 服务是一种合作——相互满足需求 服务是一种沟通 服务是一种帮助——解决相互的问题 服务是一种奉献 服务是高尚的医德和精湛的医术的完美结合 服务是由细节构成的 服务没有最好，只有更好 关心没有边界，服务没有终点
3、是否值得做的问题（不断完善绩效管理 与激励机制）
右手
患者
管理者
考
左手
核 办
员工
客 优质服务
户
服 患者感动
务
医院战略管理
调整过程
制定具体的调整方案，经过充 分论证和审批后，逐步实施调 整计划。
调整效果评估
对调整后的医院战略进行效果 评估，确保调整后的战略能够 更好地适应市场变化和医院发
展的需要。
06 医院战略管理案例研究
ห้องสมุดไป่ตู้
案例一：某大型医院的多元化发展战略
总结词
通过多元化发展，提高医院整体竞争力
详细描述
某大型医院在战略规划中，注重多元化发展，不断拓展医疗业务领域。通过引进先进医疗设备和技术，开展各类 特色诊疗项目，满足患者多样化需求。同时，加强与其他医疗机构的合作，实现资源共享和优势互补，提升医院 整体竞争力。
05
06
风险管理： 注重风险控制，确保医院的 稳定运营。
紧缩型战略
缩小经营规模，减少开支，以
•·
应对外部环境变化或改善经营
状况的战略。
01
02
业务重组： 对不盈利或不符合
医院发展方向的业务进行整合
或剥离。
03
资源优化： 对医院资源进行优 化配置，提高资源利用效率。
04
裁员与减支： 通过裁员和减少 不必要的开支来降低成本。
服务质量
调查患者满意度、医疗质量安 全等。
SWOT分析
优势（Strengths）
总结医院在市场中的竞争优势，如品牌知名度、专业特长等。
劣势（Weaknesses）
识别医院在经营、管理、技术等方面的不足和缺陷。
机会（Opportunities）
分析市场、政策等外部因素为医院带来的发展机遇。
威胁（Threats）
发展趋势
随着医疗行业的不断发展和市场竞争的加剧，医院战略管理也在不断发展和完 善。未来，医院战略管理将更加注重创新、差异化发展和精细化管理，以应对 日益复杂的内外部环境。
《医院SWOT分析》PPT课件
对 策（四）
三 经营
3创建医疗品牌：超群的产品+超群的服务。医疗服务质 量与医疗技术水平和医务人员的服务态度密切相关， 顾客对医院评价是在与医务人员接触中感知的，只要 一个环节出了问题，医院就很难给病人留下一个美好 的印象，所以说一定要从每一个细微的环节给病人提 供优质 便捷 安全 文明和高效服务，使医院品牌形象 深入人心。
中外合资医院：处理好国外医院管理体制与中国医疗
卫生制度的衔接，以及管理权限的问题。
对 策（二）
二内部治理机制
1规章+人情化管理+集团理念 2建立岗位管理，绩效考核，
薪酬分配，人才使用充满竞 争并有激励作用的良性机制。 3建立公正公平有效的竞争激励制度， 留住人才，给每个人提供一个良好 的发展空间和平台。
100 80 60 40 20 0
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
市场份额 人才流失 医疗纠纷
分析后对策
通过分析可以得出这样一个结论不管那种类型 的医院，都有其自身的优势也有其劣势，同时 在市场的竞争中充满了机会，也同时有来自不 同的威胁。作为医院管理者，应正确认识医院 的优势 劣势 机会和威胁，做到发挥优势，克 服劣势利用机会，化解威胁，才能在找到医院 的发展空间和成长机会，并在激烈的医疗市场 竞争中保持优势。概括起来有以下几个方面： 1体制创新；2内部治理结构；3经营策略和品 牌创造；4用好用活相关政策。
对 策（五）
三 经营
4时刻关注政策 适时用好政策：国家通过财政 税收 价格 等宏观政策调控保证非营利性医疗机构在医疗服务体 系中占主导地位，维持医疗行业在整体上的公益性和 非营利性，又允许一定量盈利性医疗机构存在以提高 医疗机构间的竞争性，从而提高医疗机构的效率和服 务意识，而非营利性医院形成的价格优势又可以抑制 盈利性医院过份提高医疗费用。所以说有些政策对非 营利性医院有好处，而有些政策又对赢利性医院有好 处。医院管理者应根据医院的
医院发展情况汇报ppt
医院发展情况汇报ppt尊敬的各位领导、同事们：今天，我很荣幸向大家汇报我们医院最近一段时间的发展情况。
在过去的一年里，我们医院在各个方面取得了一些显著的成绩，也遇到了一些挑战。
接下来，我将就医院的发展情况进行汇报。
首先，我想谈一下我们医院的人才队伍建设。
在过去一年里，我们医院加大了对医护人员的培训力度，不仅提高了他们的专业水平，还加强了团队协作能力。
我们还引进了一批高水平的专家，为医院的学科建设和医疗技术提升做出了重要贡献。
可以说，医院的人才队伍建设取得了一定的成绩。
其次，我想谈一下医院的医疗设备更新情况。
在过去一年里，我们医院投入了大量资金更新了医疗设备，包括CT、MRI等大型医疗设备，以及一些先进的手术设备。
这些设备的更新不仅提高了医院的诊疗水平，还提高了患者的就诊体验，得到了患者和家属的一致好评。
此外，我还要谈一下我们医院的科研成果。
在过去一年里，我们医院的科研团队取得了一些重要的科研成果，包括在临床医学、基础医学等领域取得了一些重要的突破，为医院的学科建设和医疗技术提升做出了重要贡献。
最后，我想谈一下医院的发展规划。
未来，我们将继续加大对医院的投入，进一步完善医院的硬件设施，提高医护人员的整体素质，加强科研力量，不断提升医院的整体实力和服务水平，为广大患者提供更好的医疗服务。
总的来说，医院在过去一年里取得了一些成绩，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断提升医院的整体实力，为广大患者提供更好的医疗服务。
谢谢大家！以上就是我对医院发展情况的汇报，希望大家能够继续支持我们医院的发展，共同创造更美好的未来。
谢谢！。
医院ppt课件主题
个性化药物研发
基于患者的基因信息，研发针对特定个体的药物 和治疗方案。
全球化医疗合作与交流
国际医疗合作
加强跨国医疗合作，共享医疗资源和技术，共同应对全球性健康 挑战。
学术交流与研讨
举办国际学术会议，促进医学领域的学术交流与合作。
人才培养与交流
开展国际医学人才培养和交流项目，提高全球医疗水平。
2023
医疗质量管理体系
质量管理体系建设
医疗安全与风险管理
介绍医院质量管理体系的构成和建设 方法，包括组织架构、制度建设、人 员培训等方面。
强调医疗安全和风险管理的重要性， 介绍医疗风险的识别、评估和控制方 法。
医疗质量管理措施
列举医疗质量管理措施，如定期检查 、质量评估、持续改进等，以确保医 疗服务质量的持续提高。
远程医疗
借助互联网和通信技术，实现远 程会诊、远程手术指导等医疗服
务。
移动医疗
通过移动设备提供在线咨询、预 约挂号、健康监测等服务，方便
患者就医。
个性化医疗服务
个性化治疗方案
根据患者的基因、生活习惯等个性化因素，制定 针对性的治疗方案。
个性化健康管理
为患者提供定制化的健康监测、饮食、运动等全 方位健康管理服务。
2023
PART 04
医院文化与伦理
REPORTING
医院文化理念
医院愿景
提供优质、高效、安全 、便捷的医疗服务，成 为区域内医疗行业的标
杆。
医院使命
致力于保障人民健康， 提供全方位、全生命周
期的医疗保健服务。
核心价值观
以患者为中心，尊重生 命，关爱健康，追求卓
越。
员工行为准则
诚信、敬业、团结、创 新。
基于患者的基因信息，研发针对特定个体的药物 和治疗方案。
全球化医疗合作与交流
国际医疗合作
加强跨国医疗合作，共享医疗资源和技术，共同应对全球性健康 挑战。
学术交流与研讨
举办国际学术会议，促进医学领域的学术交流与合作。
人才培养与交流
开展国际医学人才培养和交流项目，提高全球医疗水平。
2023
医疗质量管理体系
质量管理体系建设
医疗安全与风险管理
介绍医院质量管理体系的构成和建设 方法，包括组织架构、制度建设、人 员培训等方面。
强调医疗安全和风险管理的重要性， 介绍医疗风险的识别、评估和控制方 法。
医疗质量管理措施
列举医疗质量管理措施，如定期检查 、质量评估、持续改进等，以确保医 疗服务质量的持续提高。
远程医疗
借助互联网和通信技术，实现远 程会诊、远程手术指导等医疗服
务。
移动医疗
通过移动设备提供在线咨询、预 约挂号、健康监测等服务，方便
患者就医。
个性化医疗服务
个性化治疗方案
根据患者的基因、生活习惯等个性化因素，制定 针对性的治疗方案。
个性化健康管理
为患者提供定制化的健康监测、饮食、运动等全 方位健康管理服务。
2023
PART 04
医院文化与伦理
REPORTING
医院文化理念
医院愿景
提供优质、高效、安全 、便捷的医疗服务，成 为区域内医疗行业的标
杆。
医院使命
致力于保障人民健康， 提供全方位、全生命周
期的医疗保健服务。
核心价值观
以患者为中心，尊重生 命，关爱健康，追求卓
越。
员工行为准则
诚信、敬业、团结、创 新。
规模医院开发经验分享课件
技术和设备
医护人员素质高
规模医院通常拥有先进的医疗技术和 设备，能够提供高水平的医疗服务。
规模医院通常拥有高素质的医护人员， 具备丰富的临床经验和专业知识。
综合服务能力强
规模医院通常涵盖多个学科领域，能 够提供全方位的医疗服务，满足患者 的不同需求。
规模医院开发的重要性
提高医疗服务水平
推动医疗行业的发展
优化医疗资源配置
CHAPTER
规模医院开发经验分享
前期规划与设计
规划调研
目标定位
建筑设计
信息化规划
建设与运营管理
01
项目管理
02
团队建设
03
制度建设
04
持续改进
案例分析
成功案例介绍
。
案例对比分析
案例启示 案例展望
CHAPTER
规模医院发展趋势与展望
规模医院发展趋势
医疗资源集中化 信息化和智能化 精细化管理和个性化服务
规模医院开发经验分 享课件
contents
目录
• 引言 • 规模医院开发概述 • 规模医院开发经验分享 • 规模医院发展趋势与展望 • 结语
CHAPTER
引言
主题介绍
规模医院开发概述 分享内容概览
分享目的
01
02
促进交流与合作
提供实践指导
03 提升专业素养
CHAPTER
规模医院开发概述
规模医院定义 01 02
技术创新与应用
远程医疗
人工智能 物联网技术
未来展望与挑 战
医疗服务质量持续提高
01
医疗资源分配更加合理
02
应对老龄化挑战
03
CHAPTER
医护人员素质高
规模医院通常拥有先进的医疗技术和 设备，能够提供高水平的医疗服务。
规模医院通常拥有高素质的医护人员， 具备丰富的临床经验和专业知识。
综合服务能力强
规模医院通常涵盖多个学科领域，能 够提供全方位的医疗服务，满足患者 的不同需求。
规模医院开发的重要性
提高医疗服务水平
推动医疗行业的发展
优化医疗资源配置
CHAPTER
规模医院开发经验分享
前期规划与设计
规划调研
目标定位
建筑设计
信息化规划
建设与运营管理
01
项目管理
02
团队建设
03
制度建设
04
持续改进
案例分析
成功案例介绍
。
案例对比分析
案例启示 案例展望
CHAPTER
规模医院发展趋势与展望
规模医院发展趋势
医疗资源集中化 信息化和智能化 精细化管理和个性化服务
规模医院开发经验分 享课件
contents
目录
• 引言 • 规模医院开发概述 • 规模医院开发经验分享 • 规模医院发展趋势与展望 • 结语
CHAPTER
引言
主题介绍
规模医院开发概述 分享内容概览
分享目的
01
02
促进交流与合作
提供实践指导
03 提升专业素养
CHAPTER
规模医院开发概述
规模医院定义 01 02
技术创新与应用
远程医疗
人工智能 物联网技术
未来展望与挑 战
医疗服务质量持续提高
01
医疗资源分配更加合理
02
应对老龄化挑战
03
CHAPTER
同济医院介绍PPT统一模板(战略规划)
务
标
4.标准化医疗操作
准
北京同济医院在借鉴美国哈佛大学医学院Disease疾病防御系统基础上，独创了一整套成熟的男科评估、健康预警及干 预和治疗模式，业已发展成为一个集检查、预防、健康评估、健康管理、健康维护、夫妻行为训练及各类男科疾病治 疗为一体的现代化新型男科医院，以专业实力满足每一位男性朋友生理和心理双重满意的健康需求。
入世界医学前列奠定了基础。
2.同济理念
经营模式： 以关注男性“大健康”为立院核心，构筑三甲规模的男性专科医院
科室建设层面 核心专科定位 四大特色门诊 六大健康门诊 二大科室
经营规划层面
四大平台 精细化管理 高端人群为核心 树立男性“大健康”
3.同济简介
北京同济医院隶属于北京英才集团。
北京同济医院现有职工近180人，正副主任医师、正副教授高级技术人员近30人。
p1四大平台
P5 科室介绍
P25 辅助科室
P35 专家团队
P46 大事记
P53 结构图
北京同济医院
同济 · 和谐 · 健康
1
医院规模及业务发展
2
同济四大平台介绍
3
同济科室介绍
4
同济专家介绍
5
同济大事记介绍
6
同济部门组织图
1.北京同济医院介绍
北京同济医院介绍
北京同济医院是一所专门致力于男性“大健康”的专业医院，医院占地面积3，000 余平方米。全院现有职工近200余人，其中具有正副主任医师、正副教授、研究员及相 应职称的高级技术人员近50人。医院拥有大量与世界接轨的先进医疗设备，现有病床 50张，二期改建完成后病床将达到100张。作为一家新型现代医疗机构，北京同济医院， 倡导“同济、和谐、健康”的理念，着力构建男性大健康诊疗平台、国内最大的男科 专家资源平台，全国男科疑难病诊疗平台以及精细化医院管理平台，汇聚业内众多知 名专业男科医师致力攻克各类男科疑难病。
2024年医疗服务规划与战略培训ppt课件
程医疗服务的质量和效率。
03
远程医疗面临的挑战与解决策略
针对远程医疗中存在的法律、技术、经济等挑战，提出相应的解决策略
，如完善法律法规、加强技术研发和应用、推动医保政策改革等。
合作共赢：构建良
06
好生态圈助力发展
政府、企业和社会组织角色定位
政府角色
制定医疗服务政策，提供公共服务，监管市场秩序，推动 行业创新。
智能康复训练和患者管理
运用人工智能技术，对患者进行智能康复训练计划制定和管理，提 高康复效果和生活质量。
远程医疗模式创新及挑战
01
远程医疗服务的普及和推广
借助互联网和移动通信技术，实现远程会诊、远程手术指导等医疗服务
，缓解医疗资源分布不均的问题。
02
远程医疗技术的创新与应用
不断探索和研发新的远程医疗技术，如5G通信、虚拟现实等，提升远
01
02
03
04
完善医疗设施
加快基础设施建设，更新医疗 设备，提升医疗服务硬件水平
。
优化服务流程
改进挂号、缴费、取药等服务 流程，提高患者就医体验。
加强人才队伍建设
引进优秀医学人才，加强医护 人员培训和管理，提高医疗队
伍整体素质。
推进信息化建设
加快医疗机构信息化建设，提 高医疗服务效率和管理水平。
医疗资源优化配置
信息技术在资源配置中应用
信息化平台建设
构建完善的医疗信息化平台，实现医疗资源的数字化管理和优化 配置。
数据分析与决策支持
利用大数据和人工智能技术，对医疗资源数据进行深度挖掘和分析 ，为资源配置提供科学决策支持。
远程医疗服务
借助信息技术手段，开展远程医疗服务，打破地域限制，实现优质 医疗资源的共享和高效利用。
医院规划与建设PPT课件
就诊。 （2）、门诊人次流线平均距离最短的原则。 （3）、科室的专属领域原则。 （4）、房间安排与门诊流程协调一致，保证顺序流畅减少
迂回。 （5）、流线设计简明易找、视线通畅的原则。 （6）、特殊流线的处理：如外宾、老干、残疾人。
27
四、医院的建筑设计
（三）门急诊楼的设计：
3、门诊建筑类型及空间组合：
7
三、医院的总体规划
（一）《综合医院设计规范》对总平面设计规定：
7、应有完整的绿化规划； 8、对废弃物的处理，应作出妥善的安排，并应符合有关环
境保护法令、法规的规定。提倡城市或地区集中处理，减 少对环境的污染。 9、医院出入口不应少于二处，人员出入口不应兼作尸体和 废弃物出口。 10、在门诊部、急诊部、住院部等入口附近应设足够的车辆 停放场地。 11、太平间、病理解剖室、焚烧炉应设于医院隐蔽处，焚烧 炉应设于医院的下风向，并应与主体建筑有适当隔离。尸 体运送路线应避免与出入院路线交叉。
12
三、医院的总体规划
（四）医院的建筑环境及绿化配置：
2、要强调集中、紧凑，避免零乱、松散的建筑环境 利用基地的某些突出部位，布置传染、太平间等间距要求
大的建筑，并充分利用街道、水面等自然间隔来满足间距 要求。 职工厨房、餐厅、管理用房、洗衣房、车库、动物房等也 应设法分类组合归并，提高层数，节约基地。 医院紧凑布局的目的是保证流出足够的绿化用地和扩建预 留地，为医院的可持续发展创造条件。医院按用地标准批 拨的土地，不能移作他用，医院生活区、院办产业等均不
15
三、医院的总体规划
（四）医院的建筑环境及绿化配置： 4、医院建筑的绿化配置
绿色环境不仅有滞尘、降温、保湿、净化空气、涵养水土的作 用，而且还可调整和改善人的机体功能。
迂回。 （5）、流线设计简明易找、视线通畅的原则。 （6）、特殊流线的处理：如外宾、老干、残疾人。
27
四、医院的建筑设计
（三）门急诊楼的设计：
3、门诊建筑类型及空间组合：
7
三、医院的总体规划
（一）《综合医院设计规范》对总平面设计规定：
7、应有完整的绿化规划； 8、对废弃物的处理，应作出妥善的安排，并应符合有关环
境保护法令、法规的规定。提倡城市或地区集中处理，减 少对环境的污染。 9、医院出入口不应少于二处，人员出入口不应兼作尸体和 废弃物出口。 10、在门诊部、急诊部、住院部等入口附近应设足够的车辆 停放场地。 11、太平间、病理解剖室、焚烧炉应设于医院隐蔽处，焚烧 炉应设于医院的下风向，并应与主体建筑有适当隔离。尸 体运送路线应避免与出入院路线交叉。
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三、医院的总体规划
（四）医院的建筑环境及绿化配置：
2、要强调集中、紧凑，避免零乱、松散的建筑环境 利用基地的某些突出部位，布置传染、太平间等间距要求
大的建筑，并充分利用街道、水面等自然间隔来满足间距 要求。 职工厨房、餐厅、管理用房、洗衣房、车库、动物房等也 应设法分类组合归并，提高层数，节约基地。 医院紧凑布局的目的是保证流出足够的绿化用地和扩建预 留地，为医院的可持续发展创造条件。医院按用地标准批 拨的土地，不能移作他用，医院生活区、院办产业等均不
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三、医院的总体规划
（四）医院的建筑环境及绿化配置： 4、医院建筑的绿化配置
绿色环境不仅有滞尘、降温、保湿、净化空气、涵养水土的作 用，而且还可调整和改善人的机体功能。
业务发展战略ppt课件
结论：重点发展业务
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
医院发展ppt课件
总之随着检验医学突飞猛进，医学实验室质 量要求和实验室安全要求的日益规范与严格， 检验科如何在发展中完善锐意创新，重要的科室，它不仅为临 床提供准确及时的检验数据，还给医院的可 持续发展提供了良好的经济平台。 如何科学管理好检验科工作，实现科室、医 院与社会的和谐发展，已成为检验科亟待解 决的重要课题。 检验科的创新发展尤为重要。 为此，我就检验科的创新发展谈几点体会：
1 理念和管理的创新
4 服务的创新
树立“用质量赢得病人，用服务感动病人” 的创新服务理念，检验科应改进服务流程， 简化环节，增加了布局合理的多个窗口，缩 短了病人的候诊时间，患者来科有“称呼 声”，服务前有“解释声”，服务失误有 “歉意声”，合作后有“感谢声”，患者不 适有“安慰声”等，从根本上实现医患之间 的零距离交流；从细节入手，努力为患者营 造温馨、甜蜜、和谐的就医环境。
检验科应该优化科室内部结构，做好人才梯 队建设工作，激励创新人才，扶掖后备人才， 实现人力资源的最优配置；
从主任、副主任、组长、主管技师、技师、 检验技士，实行层级负责制度，权责利有机 结合。 比如：可以安排年轻的人员专门负责机器的 操作和保养；年长的经验丰富的人员负责报 告的审核、科室小讲座的授课及和临床大夫 的沟通；安排专门的人员负责室内质控和室 间质评等。 发挥每一位员工的积极性和创造性，发挥每 一个员工的优势，增强科室员工的凝聚力。
还可以多邀请资深经验的检验专家前来授课， 使全科工作人员了解国际国内检验专业的最 新发展情况。 也可以为不同岗位上的工作人员提供相应的 培训或外出学习的机会，把相关领域内最前 言的信息带回到科里。
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专业发展应人才先行
可采取分层次培养的方法： 初级人才的培养是基础与素质的培养； 中、高级人才培养侧重于使其掌握深、高、 新医学检验专业知识，以及传、帮、带的能 力。 将各级人才的学习、培养、使用与科室管理 绩效考核挂钩，不断完善我科人才梯队的建 设。
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中山市人民医院发展战略
19.05.2020
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• 愿景 • 使命 • 目标体系 • 经营方针
战略方针
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愿景
一流的综合性健康医疗服务集团
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内涵：
• 目标是品牌一流。这就包括了技术、服务、环境、 规模、经营机制的一流内涵。
• 综合性，强调全方位的健康管理概念 • 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容 • 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
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使命
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以一流的健康医疗服务，提高客户生命质量
内涵：
• 我们的客户，是所有具备健康消费需求的个体或者组织。
– 健康需求，就不仅仅是医疗疾病，包括健康咨询、教育、保健、 疗养、康复、休闲，甚至以健康主题为切入的文化活动、商贸活 动等等
– 个体的个人行为，与组织的福利、文化行为。
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职能设计：
•人员招聘：
调查医院内部人才使用现状，发现在数量和质量方面的问题
调查了解外部人才市场供应情况
制定医院人才需求规划
确定人才招聘策略
实施人才招聘
•薪酬体系
确定薪酬组成
确定医院各类人员薪酬类别、每类别的等级Hale Waihona Puke 确定每类别薪酬等级薪酬数值
制定全院人员薪酬体系
确定薪酬晋升制度
•完善健康医疗集团的公司治理结构 •完成健康医疗基地（国际健康城）的建设，开始投用 •完成新门急诊大楼建设，开始投用 •形成上市公司主体，并完成在香港主板的上市工作 •形成可以复制的医院经营管理基因 •集团营业总收入超过15亿元
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长期目标（2007年以后）
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目标体系
近期目标（2003年－2004年）
•通过资本运营和管理关系形成5个以上经济实体 •建立医院管理公司，并规范运作积累比较成熟的管理思想 •健康基地基本建成 •到2004年集团实现当年总收入10亿元
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中期目标（2005-2006年）
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•绩效考核： 依据战略要求，确定医院绩效考核方针、指标、内容、办法 组织动态、全方位的绩效考评工作
•培训教育 制定医院培训教育年度计划 制定培训教育制度 实施培训教育工作
•人才使用 编写和动态完善岗位说明书和岗位职责 依据激励原理合理使用人才，激发其主动性和创造性 设计人才发展通道 组织进行职称评定、职位变更等工作 及时协调解决人员在工作和生活中出现的问题
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•企业文化： 搜集整理有关医院文化的各种素材 提炼医院文化的价值观 协调开展文化建设活动
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组织体系
主管副院长 人力资源部经理
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人才调配 人才招聘 人才使用
绩效考核
薪酬体系
培训教育
企业文化
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2003年： •构建规范的管理体系：招聘、绩效考核、薪酬体系、培 训 •确定未来3年人才需求结构和数量 •使医院具有2名国家级医疗人才 •有3名以上管理硕士背景的中高层管理人员
2004年： •表现出规范的运作效能 •5名以上的国家级医疗人才 •使医院具有5名以上管理硕士背景的中高层管理人员
•筹建医院管理学院 •在全国范围内进行连锁经营 •健康医疗集团或者上市公司品牌在国内具有较高的知名度 •集团2007年实现收入20亿元
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经营方针
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• 在增长方式上，从外部环境导向向经营战略导向转变
• 在管理类型上，从专家型管理到职业化经营转变
• 在业务内容上，以医疗为基础发展综合健康服务业务
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• 关键发展政策
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• 在经营思路上，要迅速形成集团化运作机制和10亿元以上的收入规模， 并成功实现公司上市
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人力资源管理
• 目标体系 • 职能体系 • 组织保证 • 发展政策
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目标体系
•在1年内建立比较规范的现代人力资源管理框架体系 •在2年内具有较强的人力资源管理规划和实施能力 •3年内要充分发挥出人力资源在保障发展战略方面的关键作用
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• 愿景 • 使命 • 目标体系 • 经营方针
战略方针
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愿景
一流的综合性健康医疗服务集团
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内涵：
• 目标是品牌一流。这就包括了技术、服务、环境、 规模、经营机制的一流内涵。
• 综合性，强调全方位的健康管理概念 • 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容 • 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
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使命
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以一流的健康医疗服务，提高客户生命质量
内涵：
• 我们的客户，是所有具备健康消费需求的个体或者组织。
– 健康需求，就不仅仅是医疗疾病，包括健康咨询、教育、保健、 疗养、康复、休闲，甚至以健康主题为切入的文化活动、商贸活 动等等
– 个体的个人行为，与组织的福利、文化行为。
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职能设计：
•人员招聘：
调查医院内部人才使用现状，发现在数量和质量方面的问题
调查了解外部人才市场供应情况
制定医院人才需求规划
确定人才招聘策略
实施人才招聘
•薪酬体系
确定薪酬组成
确定医院各类人员薪酬类别、每类别的等级Hale Waihona Puke 确定每类别薪酬等级薪酬数值
制定全院人员薪酬体系
确定薪酬晋升制度
•完善健康医疗集团的公司治理结构 •完成健康医疗基地（国际健康城）的建设，开始投用 •完成新门急诊大楼建设，开始投用 •形成上市公司主体，并完成在香港主板的上市工作 •形成可以复制的医院经营管理基因 •集团营业总收入超过15亿元
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长期目标（2007年以后）
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目标体系
近期目标（2003年－2004年）
•通过资本运营和管理关系形成5个以上经济实体 •建立医院管理公司，并规范运作积累比较成熟的管理思想 •健康基地基本建成 •到2004年集团实现当年总收入10亿元
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中期目标（2005-2006年）
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•绩效考核： 依据战略要求，确定医院绩效考核方针、指标、内容、办法 组织动态、全方位的绩效考评工作
•培训教育 制定医院培训教育年度计划 制定培训教育制度 实施培训教育工作
•人才使用 编写和动态完善岗位说明书和岗位职责 依据激励原理合理使用人才，激发其主动性和创造性 设计人才发展通道 组织进行职称评定、职位变更等工作 及时协调解决人员在工作和生活中出现的问题
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•企业文化： 搜集整理有关医院文化的各种素材 提炼医院文化的价值观 协调开展文化建设活动
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组织体系
主管副院长 人力资源部经理
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人才调配 人才招聘 人才使用
绩效考核
薪酬体系
培训教育
企业文化
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2003年： •构建规范的管理体系：招聘、绩效考核、薪酬体系、培 训 •确定未来3年人才需求结构和数量 •使医院具有2名国家级医疗人才 •有3名以上管理硕士背景的中高层管理人员
2004年： •表现出规范的运作效能 •5名以上的国家级医疗人才 •使医院具有5名以上管理硕士背景的中高层管理人员
•筹建医院管理学院 •在全国范围内进行连锁经营 •健康医疗集团或者上市公司品牌在国内具有较高的知名度 •集团2007年实现收入20亿元
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经营方针
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• 在增长方式上，从外部环境导向向经营战略导向转变
• 在管理类型上，从专家型管理到职业化经营转变
• 在业务内容上，以医疗为基础发展综合健康服务业务
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• 关键发展政策
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• 在经营思路上，要迅速形成集团化运作机制和10亿元以上的收入规模， 并成功实现公司上市
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人力资源管理
• 目标体系 • 职能体系 • 组织保证 • 发展政策
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目标体系
•在1年内建立比较规范的现代人力资源管理框架体系 •在2年内具有较强的人力资源管理规划和实施能力 •3年内要充分发挥出人力资源在保障发展战略方面的关键作用