第一章 企业行政管理概述案例

《企业行政管理概论案例集（第一章企业行政管理概述）》案例一：格雷格的目标与控制格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。

他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。

厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。

他记得担任厂长后的第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。

具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。

他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%-15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。

他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。

原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占成本总额的16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。

而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。

”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用做了最大的努力。

只对那些必须支付的款项才支付。

”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。

我预测，明年的运输费用可能要上升3%-4%”在分别向有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也绝不能超过今年的标准。

这就是我们明年的目标。

我到明年底再看你们的结果！”案例二：食品公司计划的制定一家食品公司通过市场调查和分析发现，儿童营养食品具有非常广阔的市场前景。

该食品公司有能力研究开发和生产此类产品，这是一个市场机会。

该公司估量了这个机会之后确立了生产儿童营养食品的目标。

该食品公司确定生产儿童营养食品后，具体预测、分析了当前的消费水平，公司制造能力，产品市场价格，原材料的种类、来源、价格，市场竞争者情况等。

该食品公司具体拟定了多个可供选择的方案，接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行方案中选择一个较优方案作为决策方案，确定了具体生产何种儿童营养食品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应该做哪些工作等。

决策方案下达后，各业务部门和下层单位又拟定了具体的部门计划，如生产计划、销售计划和财务计划等，以支持总计划的实现。

然后，该食品公司开始进行方案的实施，并进行情况的调查和反馈。

案例三：火车调度指挥员为了确保旅客和货物列车顺利到达目的地，铁路调度指挥员发挥着重要作用。

他每天要对自己所辖范围内容、货物运输业做全面的规划与安排，向车站值班人员传达日班计划并听取他们的意见，对各车次运行和停站时间做出适当调整，以确保列车整点到达目的地，对下属人员进行绩效的考评等。

案例四：填满一加仑的广口瓶的实验一天，时间管理专家为一群商学院的学生讲课，那堂课的演示让学生们终生难忘。

“我们来做个小测验。

”专家拿出一个一加仑的广口瓶放在桌上。

随后，他取出一堆拳头大小的石块，把它们一块一块地放进瓶子里，直到石块高出瓶口再也放不下了。

他问：“瓶子满了吗？”所有的学生应道：“满了。

”他反问：“真的？”说着他从桌下取出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃使砾石填满石块间的间隙。

“现在瓶子满了吗？”这一次学生有些明白了，“可能还没有。

”一位学生答道。

“很好！”他伸手从桌子下又拿出了一桶沙子，把它慢慢倒进玻璃瓶。

沙子填满了石块和砾石的所有间隙。

他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。

然后专家拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口齐平。

老师又让学生将程序反过来，把这些沙子和石块放进木桶，结果无论怎么样都无法将这些东西再放到木桶里去了。

案例五：谁来修路？某大型企业厂区面积很大，内部有有段交通要道凹凸不平，特别是下雨后，长期泥泞，往来车辆和行人都感到不便。

厂领导要基建部门负责修复，基建部门说，他们负责房屋维修，道路维修不是他们职能范围的事，厂区内的环境应按各车间划定的清洁负责包干，要邻近的车间负责修复，有关车间说，他们只能负责清洁区的清洁卫生，对道路不能负责，再说，在此道路上往来的是全厂职工和来往车辆，并不只是该车间单独使用，不应由他们负责。

这样，问题长期不能解决。

厂长责成秘书小刘负责处理此事。

提问：小刘应该怎么做？案例六：星期五下午的会怎么开？上海市某高等院校为了保证教学工作顺利进行，一般都把各种会议安排在星期五下午，时间通常为1：30到3：00。

这虽然保证了教学时间，但同时产生了另一个矛盾，即会议时间过于集中，往往产生七、八个系、处同时开会，都要求校长参加，造成校长应接不暇。

提问：如果你是校长办公室主任，你该怎么处理？案例七：如何搞好培训随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。

某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。

而培训是先导。

过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。

培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作？案例八：后勤工作是生产的保障华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属。

它管理沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。

这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。

然而，在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松散等问题。

基层单位的领导常常花费很大力气做思想工作而收效不大。

通过调查、分析，他们找到了问题的原因。

从客观原因看，输油生产有着与其他企业所不同的点多、线长和分散等特点，4个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。

正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购买粮食、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等。

从主观原因看，一些单位的领导片面强调“先生产，后生活”，甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。

例如，在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办得差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。

案例九：组织结构转制某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。

现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。

其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。

凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

案例十：惠普的经营之道惠普公司的创造人比尔•休利特说：“惠普之道就是那种关心和尊重每位个人和承认他们个人成就的传统。

个人的价值和尊严是惠普之道的一个极重要的因素，所以多年以前我们就废除了考勤钟，近来我们又搞了弹性工作时间制，这不但是为了员工能按自己个人生活需要调整工作时间，也是为了对他们表示信任。

我们的另一做法就是那种随随便便、不拘礼仪的方式，彼此直呼其名，不冠头衔，不带姓氏。

”惠普公司这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地自我更新。

公司的目标为“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”，“本公司全体同仁均须为干练而富有创新精神者……’ 身居显要管理职位者，不仅本人应满怀热情，而且应甄选具有激励其部属积极性能力者充任。

”惠普公司对员工的信任，在它的“开放实验设备仓库”的政策里表现得最为清楚。

实验设备仓库是存放电器和机器零件的地方，开放政策规定工程师们不仅在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。

他们认为，不管拿这些设备所做的事是否跟工程师手头的工作有关，不管是在岗位上还是在家里，反正摆弄这些玩意总会拿出一些东西。

这其实也表现了公司对革新的赞助。

“周游式”管理方法也是惠普之道的一个信条。

公司让管理人员走出办公室到第一线与生产者、用户、销售人员直接面谈，这种管理方法促成了非正式沟通的渠道，惠普的交流是多层次、多形式的，“饮咖啡聊天”就是颇受员工欢迎的一种方式，这种聊天每星期都有，人人参加，而问题也就这样不拘形式地以非正规方式解决了。

案例十一：从“海底捞”可以学到什么近来在各大图书销售排行榜上，一本企业管理类的图书已经连续数周名列前茅，从五月份推出到现在其热度不减，其表现完全可以用惊艳来形容。

这个传说中的企业就是海底捞，这本畅销书就是《海底捞你学不会》。

“海底捞”，这家起源于四川简阳的民营企业，从当初只有4个人，4张桌子，8000元现金的小店面起步，经过17年艰苦创业和快速发展，成为当今全国知名的火锅品牌。

光在北京一地，从2004年至今，海底捞一口气就开了20家火锅店，家家火爆到客人要排上数个小时的队，就连北京城最热的三伏天，当其它火锅店都关门大吉的时候，海底捞平均每天每桌还要“翻三次台”，24小时人流不断，不能不说是一个火锅奇迹。

一、好的服务是用心全国比海底捞大的火锅店有很多，但是像海底这么火的却不多见，曾经卖过20万串麻辣烫的海底捞董事长张勇在书中给出了他自己的答案服务。

张勇说：“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！什么是好的服务？就是让客人满意。

什么是更好的服务？就是让顾客感动。

”在张勇看来，要让顾客感动就提供超出顾客期望的服务，让他们享受到在其他餐馆享受不到的服务。

做过管理的人都知道，让顾客满意，提供最优质的服务说起来容易，但是做起来却不简单，毕竟服务还是要人来完成，可是让员工用心工作，却是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，真正做到的凤毛麟角。