海底捞火锅_案例的探讨

现代经济信息若是服务业的收入过低，解决的方式不是指着下降的收益哭穷，而是想办法提高生产力，并发明新的人力组织法和集体谈判。

……高层企业可不是慈善机构。

虽然大部分工作都不像低层企业中那样费力，而且环境较美观，但这类企业通常对员工的要求都比低层企业高。

不仅要求员工贡献理性上的脑力，还要求在工作中注入感情、直觉和想象力。

因此也有人批评这是对劳工更严重的剥削[1]。

做这个作业时正身处于杭州的一家国际青年旅馆，这类旅馆往往坐落在旅游城市的风景秀丽之地，规模极小、住宿条件和服务都极为简单，却成为自助旅行者和“驴友”的天堂。

顾客并不在意享受这里的物质和服务，而是追求心理的体验。

“继产品经济和服务经济后，体验经济的时代已经到来[2]”的说法未免有些高调，中国却已经出现了一些跃跃欲试的先行者，这家旅馆如此，海底捞火锅店也正在这方面做一些有益的尝试。

一家装修、口味一般却价格不菲的火锅店，却引来食客如潮，它正是通过其特色的服务给予了顾客别样的体验，然而，实现体验经济可是一个复杂的活儿，本文仅从激励员工和组织文化的角度诠释一下海底捞火锅的经营特色。

从我们所调查的资料来看，海底捞管理和激励员工的措施有：招聘员工偏爱四类人：初入社会的年轻人、农村出身、简陋出身、亲戚和朋友介绍的人；制定出一套让员工感觉公平、透明的奖励和升迁制度：重业绩、能力而轻学历，所有员工都必须从基层做起，给优秀员工配股，保持比同业较低但却一定的流动率(10％)，轮岗轮店制度等；给基层员工一定的工作自由度：员工可以自己选择每周一天的休息时间，员工有一定的打折和免单权，鼓励员工有创意地为顾客提供个性化服务的行为，积极采纳来自基层员工的意见和建议并给予奖励；人性化的、灵活的、丰富的福利技巧：关心员工的大病和孩子教育问题，直接寄钱给员工的父母，给恋爱的员工提供夫妻房，免费提供员工吃住且宿舍在高档小区。

这些特色措施最终取得的效果是：员工似乎不知疲倦地平均一天连续工作10-12小时，每个星期工作6天，脸上却始终能挂着自然、真诚的微笑，服务能让顾客感觉到其发自内心的主动、殷勤和真诚。

这些效果表明：虽然这些员工的教育程度较低，还远远谈不上是知识型员工，但是他们在有效的激励下，也确实能够在工作中注入感情、直觉和想象力，为顾客提供近似宠爱的服务，因此超越了低层体力劳动的范畴，从这个角度来讲，海底捞正在尝试着新颖的人力组织法，并试图在本是低层次的餐饮行业中向高层企业靠近。

在揭示海底捞管理激励机制背后的机理之前，有必要先考察一下海底捞成长的轨迹和环境，才能更为客观地评价这些机制所产生的效果。

首先，中国式的组织有着深厚的官僚主义传统，官僚们以孟子所提倡的“民为贵，社稷次之，君为轻”之名，行几千年“官重民轻”之实，因此顺民的观念早已根植于百姓心中。

中国的企业亦不能免俗，国有大中型企业的体制自不必说，即使是蓬勃发展的民营企业，大多也是“家庭式”的经营哲学，管理者钳制有理，员工恭顺无罪，两方相安无事。

但突然杀出一匹象海底捞这样的黑马，管理层只是对基层员工略略放权，稍稍施恩，便能让员工如沐甘霖，甚至激起年轻人“士为知己者死”的气概。

这是文化背景对海底捞激励机制的效果的放大作用。

其次，海底捞开分店的地理轨迹是西安、郑州、北京、成都、上海，起码前三座城市中低档服务从业人员的风格似乎继承了北方粗犷、蛮横的特性，其观念和水平远远低于同等档次的南方的上海、广州等城市，因此，海底捞贴心、细腻的服务风景在这样的土壤中愈显亮丽，在南方顾客见怪不怪的服务项目却能在这里引起哄动效应，从这个角度来讲，海底捞把分店开到成都和上海，将会面临更大的挑战。

这是地域背景对海底捞激励机制的效果的放大作用。

再次，海底捞以中档的价格提供了较高档次的服务，给予顾客超值的感觉。

这是层次错位对海底捞激励机制的效果的放大作用。

放大作用成就了海底捞的高速成长，然而，我们不能因为放大作用就无视这些激励机制的效果的客观存在。

海底捞的创始人张勇也许并不知晓太多的动机理论，但他的制度设计和效果取得却为这些理论提供了一些不错的证据。

张勇说：“餐饮行业门槛极低，如何拿杯子、怎么给客户点火、怎么样收钱，只要是正常人，他今天来看一下基本就会了80%，需要培训吗？但为什么不能做到贴心的服务呢？这个问题不是培训的问题，而是管理的问题。

”张勇说：“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们，他们谈不下来的合同，我也谈不下来。

”起码从上述言论来看，张勇对于人性的认识是基于Y理论[3]的假设。

这未免不是一种冒险，因为如果仅靠惯性思维，他招聘的员工只能归属于社会底层，理应被低级的需要所支配，只有通过高明的制度设计才有可能激发出他们的高级需要，目前可来，张勇的冒险成功了，但能否持续成功，尚须时间考验。

马斯洛的需求层次理论[4]已不足以解释这些激励机制所起到的效果，因为员工的生理和安全需要还远远没有被满足，海底捞就试图部分满足他们的高层需要并取得了不错的效果，例如：以福利满足员工的社会需要，以适度放权满足员工的尊重需要，以升迁机制满足员工的自我实现需要等等。

相对而言，ERG理论[5]倒可以勉强解释这些年轻员工的动机，例如高中毕业的袁XX，在28岁已是海底捞北京和上海大区的总经理，管着15个店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。

这些榜样指明了方向，激励着农村出来打工的年轻人甚至是高校毕业生，在存在需要和关系需要均未获得满足时，为了成长需要而努力工作，或许当他们的成长需要得到一点点满足之后，更会受到失掉这种满足的恐惧的驱使而愈加拼命工作。

这种鼓舞人心的晋升机制同样可以用双因素理论[6]印证，在薪金水平、工作环境等保健因素与同行业相差不远的情况下，海底捞通过强化个体成长机会、认可感、责任和成就等激励因素让基层员工在短期内达到了高满意度、高承诺感和高卷入度的效果(仍如前所述，其长期效果尚不敢再此断言)。

至于当代动机理论模型[7]，也可以部分合理地解释这些现象，“海底捞火锅”案例的探讨禹前 河南煤业化工集团摘要：针对“海底捞火锅”案例从激励员工和组织文化的角度诠释海底捞火锅的经营特色。

关键词：“海底捞火锅”；经营特色中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2010）09-0022-02经管视线特别是组织奖励的相当公平对个人绩效的反馈、个人出于内部动机对目标的追求及目标引导行为的反馈等方面。

之所以不想占用太多的篇幅，乃是受到这句话的启发：有时候科学会回归到直觉，有时候则不会[8]。

张勇既然已经吃到了鸡蛋，却未必需要知道生蛋的鸡长什么样子。

然而，前面几次提到的对海底捞激励机制的长期表现的担心，却也未必是杞人忧天或无的放矢。

第一，组织的创始人对组织早期文化影响巨大[9]。

海底捞的激励机制如果不上升到组织文化层面予以固定、成型，则很难得以复制和可持续发展，而海底捞文化的成长和稳定在某种程度上将全系张勇于一身。

张勇在甄选和灌输环节颇有心得，而且也取得了阶段性的成果，然而，张勇自身的行为和理念能否一以贯之，长期成为员工们的角色榜样？在中国知名企业家纷纷落马的惨痛教训下，这个问号打得并不多余。

他的几项行动颇令人欣慰：博览群书、流连山水和校园交流都不失为开阔胸怀、加强自身修养的有效途径，适度地在媒体发出声音则可以提高组织的认同感和自豪感，而拒绝IDG、国金证券等风险投资则可免于自己的理念受资本的影响。

张勇若能有意识地、坚持不懈地、严格地要求自己和提升自我，则是海底捞的最大福音。

第二，正如前文所提，地域背景对海底捞的特色服务有放大作用，该作用对海底捞快速取得局部区域的突破功不可没，接下来，它不可避免地要和南方城市扎实的服务底蕴和先进的服务理念正面竞争，同时也会引起更强大竞争对手(例如小肥羊等)的关注，同时又会受到资本市场的觊觎和不断骚扰，“一招鲜，吃遍天”在遭遇真正的强手时也许不再凑效，这是前门之虎。

这套差异化的激励机制和营销战略并非完全不可模仿，任何时候都不能低估中国人的模仿和学习能力，“山寨版”的品质未必一定会比“原装正版”的差，而且餐饮市场的顾客偏好瞬息万变，我们经常会听说某某城市一年之间吃倒一家店的事例，顾客的忠诚度未必会有想象的那么高，这是后门之狼。

上述腹背受敌的竞争态势是胸怀全国的海底捞在未来的发展中不得不面对的严峻现实。

第三，美国西南航空公司的教训值得借鉴：员工习惯于在劣势地位为生存不得不努力工作(这种习惯也与公司反复地灌输教育大有关系)，当西南航空由劣势转为优势地位时，员工的敌对情绪却越来越浓厚，例如他们对要求加薪和缩短工时方面越来越直言不讳。

海底捞以市场搅局者的角色横空出世，全身上下都散发着诱人的新鲜空气，在鼓舞员工的同时也在潜移默化地形成他们的习惯，当海底捞的市场地位发生转换时，员工的习惯会不会形成核心刚性而跟不上公司发展的脚步？再者，作为一家已经成长起来的成熟的公司，管理层离士民阶层的员工越来越远[10]。

一旦海底捞的高速增长期结束，公司的很多晋升机会将会消失，基层员工还能不能看到那能够点燃斗志的希望？中国式组织的官僚主义传统会不会回潮？最后，则是对张勇的另外一些公开言论略有微词，例如：“我向来反对为公司空降诸如MBA之类的高级人才，我更愿意把晋升机会留给从基层积蓄实力的员工。

”和“所以我们现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。

海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，我就认为他们的起点是一样的。

”但愿技校毕业的张勇早已超越了“如果你手里有一把锤子，所有东西看上去都像钉子”的境界，表达这些言论的目的只是强调激励理念和鼓舞员工士气，而非意识里固有的对学历的偏见。

知识的起点低并非缺陷，商业的天赋和直觉尤为珍贵，学历并不代表知识，但允许轻视学历并不代表允许轻视知识，企业发展到一定阶段，必然需要大量实践与理论并重的人才，如何打扎实员工尤其是管理人员的理论功底？值得思考。

说十不如行一，海底捞在实践中悟出的一套新颖的人力组织法则值得不断地跟踪、学习和研究，但中国餐饮企业在本土与洋快餐的竞争仍然任重道远，我们所占据的天时、地利、人和的优势固然可喜，却也不能遗忘“红高梁”等先驱们的失败教训。

祝愿海底捞火锅不但能在餐饮行业过关斩将，更能在体验经济形态中杀出一条路来！参考文献：[1](美)阿尔文.托夫勒著.权力的转移.吴迎春,傅凌,译.北京:中信出版社,2006:48-51.[2](美)派恩二世,(美)吉尔摩著.体验经济.夏业良等,译.北京:机械工业出版社,2008.[3]D.McGregor,The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).[4]A. Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper & Row,1954).[5]C. P. Alderfer, “An Empirical Test of a New Theory of Human Needs,”Organizational Behavior and Human Performance, May 1969:142-75.[6]F. Herzberg, B. Mausner, and B. Snyderman, The Motivation to Work (New York: Wiley, 1959).[7]E. Unsworth, “U. K. Employers Find Flex Benefits Helpful: Survey,” Bussiness Insurance, May 21,2001:19-20.[8]Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge著.组织行为学(第12版).李原,孙健敏,译.北京:中国人民大学出版社,2008:163.[9]Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge 著,组织行为学(第12版).李原,孙健敏,译.北京:中国人民大学出版社,2008:497.[10]Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge 著.组织行为学(第12版).李原,孙健敏,译.北京:中国人民大学出版社,2008:511.。