关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计
绩效管理-如何让绩效管理落地——中国铝业绩效管理(案例介绍)
案例介绍：企业绩效管理落地——中国铝业股份绩效管理实践前言：大家都认为，绩效管理、薪酬管理是现代企业人力资源管理的两大核心，绩效管理更是国内外理论界和实践者共认的难题。
摩托罗拉〔Motorola〕公司提出：企业管理=绩效管理。
绩效管理是企业管理的主要内容，是企业各级管理者、每一位员工的主要工作。
通过绩效管理，不断提升员工、部门、组织的绩效水平，促成企业目标和战略的实现，确保可持续开展和基业长青，是管理层孜孜以求的目标。
毋庸置疑，每一位企业家、每一位管理者，都十分重视业绩考核与评价，都希望通过绩效考核、绩效管理提高企业的业绩水平。
但是，几乎每一位管理者都发现绩效考核是令他们最头痛的事情。
几乎每一位管理者都发现，绩效考核搞了好多年，企业的绩效水平和过去没啥两样。
绩效考核的目的究竟是什么？分奖金？晋升？培训？还是其他？绩效考核就是绩效管理吗？企业绩效管理如何才能落到实处？如何真正发挥绩效管理对企业战略和目标的支撑作用？本文试图以案例的形式，全面介绍中国铝业股份的绩效管理实践，以期对从事绩效管理研究与实践工作的各位同仁提供参考。
一、背景介绍中国铝业股份是中国铝业公司的控股子公司，成立于2001年，同年11月于纽约、香港两地同时上市。
下辖8个分公司、1个研究院、9个子公司。
主要从事铝土矿、氧化铝、电解铝、铝加工材的生产与经营，是全球第二、亚洲第一大氧化铝生产企业。
重组上市的中国铝业股份所属各分、子公司，脱胎于我国传统的有色企业。
作为关系国计民生的根底产业，在二十世纪80、90年代，经历了三次重大的体制演变。
这些分布于全国各地的有色企业先后经历了从中央到地方、再从地方到中央的“放〞与“收〞的过程。
在这一过程当中，原有的统一的开展战略、经营理念、管理体制被迫中断。
进入中国铝业的各分、子公司，企业文化、管理思路也各不相同。
为凝聚各分、子公司的战斗力，发挥整体优势，中国铝业公司自成立之初，就采取了“五个统一〞的集权化管理模式。
关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议
关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议近年来，中国铝业的发展取得了长足进步，成为了一家备受瞩目的上市公司。
随着企业规模不断扩大，如何设计一个科学而有效的薪酬激励体系成为了中国铝业面临的重要问题。
本文将针对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计，提出一些初步建议。
一、背景介绍中国铝业作为一家上市公司，其薪酬激励体系应该旨在吸引和激励优秀的员工，提高员工的积极性和创造力，促进企业发展。
薪酬激励体系的设计应该兼顾企业的战略目标和员工的个人发展需求，确保激励机制与企业的长期利益紧密相连。
二、薪酬激励体系设计的原则1. 公平性原则薪酬激励体系的设计应当以公平为基础，确保同工同酬，避免薪酬差距过大引发的员工不满和离职风险。
同时，应该根据员工的工作表现和贡献程度进行激励，给予优秀员工更多的回报。
2. 激励性原则薪酬激励体系应该具有足够的激励性，能够有效地引导员工的行为和努力。
通过设定合理的薪酬结构和激励机制，激发员工的积极性和创造力，实现个人的成长和企业的发展目标。
3. 可持续发展原则薪酬激励体系的设计应该与企业长期发展战略相契合，确保员工的激励机制与企业的利益紧密相连。
同时，应该鼓励员工的学习和成长，提高员工的绩效表现和职业发展。
三、薪酬激励体系设计的具体要点1. 薪酬结构设计薪酬结构应该合理、透明，并能够反映员工的个人能力和贡献。
可以采用绩效工资、年终奖金等形式，根据员工的绩效和贡献程度给予不同的报酬。
同时，应该设定合理的薪酬调整机制，确保员工的薪酬能够与市场水平保持一定的竞争力。
2. 激励机制设计应该根据员工的工作内容和职责，设定明确的目标和考核指标，建立科学的激励机制。
可以采用绩效考核、岗位评估等方式，评估员工的工作表现，并根据评估结果给予相应的激励措施。
3. 职业发展规划薪酬激励体系应该与员工的职业发展规划相结合，为员工提供明确的晋升通道和职业发展机会。
可以设立培训计划、导师制度等，帮助员工提升能力和技能，实现个人职业成长。
人资规划-XX铝业有限公司工资管理制度
工资管理制度一、目的按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
二、适用范围适用于XX市XX铝业有限公司所有员工。
三、责任公司董事会、总经理及各部门经理主管四、程序内容㈠工资分配原则1、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
2、结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
3、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
4、根据组织结构适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
㈡、工资体制1、年薪制⑴、适用范围：公司董事长、总经理、下属法人企业总经理。
董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
⑵、工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）①、基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；②、提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
③、年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
④、年薪制须由董事会专门作出实施细则。
2、计时工资制(附岗位工资一览表)⑴、适用范围：公司签订正式劳动合同的员工（不包括计件工资人员）。
⑵、工资模式：员工工资=基础工资+岗位工资+加班工资+奖金-假期工资＋全勤奖+工龄工资①、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定。
②、岗位工资a、根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定。
b、公司岗位工资分为6类18级的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工。
C、岗位工资标准的确立、变更是根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准，岗位工资标准经董事会批准执行。
中国铝业上市公司组织架构设计报告
部部
综合处
综合处
综合处
综合处
秘书处
干部处
体改处
科技处
调研处
劳资处
上市办
生产运行处
行政处 审计处
国际合作处 资金管理处
纪检监察处 办公室
规划处 投资管理处
市场处 综合信息处
资产管理处
机关党委
财务会计处
6
特征表现：
总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色
董事会的职责权限
确定公司的愿景和公司使命 审议批准公司发展的战略规划、年度经营计划和重大
投资项目（基建项目投资、收购兼并等） 审议批准公司年度财务预算方案，利润分配方案和亏
损弥补方案，监督融资项目(为股票和债券的发行) 任命首席执行官，批准总裁及其他公司高层管理人员
的人选，批准对首席执行官及其他高层管理人员的薪 资计划 确定上市公司经营目标，监督上市公司的经营业绩， 评估首席执行官的业绩表现，决定对首席执行官的奖 励和任免 审议批准公司内部管理机构设置和基本管理政策(发展 规划、预算、薪酬等) 批准外部审计的选择，监督内部及外部审计 代表上市公司向股东大会汇报，发布股份公司年报 决定公司注册资本的变更和分立、合并、解散方案
12个铝加工 产品事业部
美铝下属企业
以产品划分的事业部 损益/资本回报 策略规划 预算
12
ABS/APS 人力资源
财务 信息技术 企业发展 技术中心 公司总部 共享服务
我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。
以产品为导向
以职能为导向
不同组织结构 模式
联邦制
20
我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。
中国铝业公司科技人员激励暂行办法5 L8
中国铝业公司科技人员激励暂行办法第一章总则第一条根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要》(2006—2020年)的要求，为进一步调动中国铝业公司(以下简称公司)广大科技人员的积极性、主动性和创造性，更好地吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才，建设一支高素质的科技人才队伍，增强公司核心竞争力，实现公司“创建一流企业、构建和谐中铝、打造百年老店”的宏伟目标，特制定本办法。
第二条公司科技人员激励坚持精神激励和物质激励、岗位激励和绩效激励相结合，责权利相统一，动态管理的原则。
第三条本办法中科技人员是指在公司总部、成员单位、分(子)公司(以下简称成员单位)从事工程技术、研究设计的在岗科技人员。
第二章职业通道及职责第四条公司实施“221”人才工程，建立适应公司发展、具有公司特色的科技人员职业发展通道，即五级工程师(设计师、研究员)(以下简称工程师)制度：首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师。
科技人员职业发展通道是与管理人员发展通道并行、共存、互通的一种职业成长与发展平台，是有序、开放的体系。
员工可根据组织需要和个人情况选择职业发展通道。
第五条实行扁平化管理的成员单位可根据本单位情况进行相应设置。
第六条五级工程师岗位职责：(一)首席工程师：引领公司本学科领域的研究方向；组织实施本专业的公司重大科技项目；编制本行业或本专业技术发展规划草案；在公司范围内组织开展本学科领域的学术交流、技术攻关等活动；负责本专业的公司科技攻关项目和课题的立项论证、验收等；负责将本专业先进技术和理论应用于科研、设计和生产实践；推动公司科研成果转化；指导本专业主任工程师开展科技工作。
(二)主任工程师：在本单位组织相关科技人员开展本专业的学术交流、技术攻关等活动；组织实施本专业在本单位的重大科技项目；负责本专业在本单位的科技攻关项目和课题的立项论证、验收等；负责本单位科研成果转化；协助本专业首席工程师开展科技工作；指导本专业主管工程师开展科技工作。
中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计
中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计中国铝业是中国最大的铝材生产企业，也是一家上市公司。
作为一家上市公司，中国铝业需要设计一个总体薪酬激励体系，以吸引和激励员工，同时提高公司的绩效和竞争力。
本文将从薪酬体系设计的原则、薪酬组成、薪酬测算方法以及激励机制等方面，对中国铝业的总体薪酬激励体系进行设计和论述。
首先，薪酬体系设计的原则是公平、公正和合理。
在设计薪酬体系时，应遵循公平原则，即同样的工作投入应该得到同样的报酬；同时要确保薪酬体系的公正性，根据员工的工作成果和绩效来确定薪酬水平；此外，薪酬设计也要合理，既要满足员工的期望和需要，又要符合公司的经济能力和战略目标。
其次，薪酬组成应包括基本工资、绩效奖金和福利待遇。
基本工资是员工的固定收入，应基于工作岗位的价值和员工的能力水平进行确定；绩效奖金是根据员工的工作成果和绩效来发放的激励性报酬，可以按照个人绩效、团队绩效和公司绩效来确定；福利待遇包括社会保险、住房补贴、节假日福利等，可根据员工的需求和公司的福利政策来确定。
再次，薪酬测算方法应综合考虑员工的贡献、市场行情和企业发展情况。
薪酬测算可以采用绩效评估和职级评估相结合的方法，通过量化员工的贡献和能力水平，来确定薪酬水平；同时还要关注市场行情，了解同行业同岗位的薪酬水平，保持与市场竞争力的一致性；此外，还要根据企业的发展情况，合理控制薪酬总额，确保可持续发展的经营状况。
最后，激励机制应具有一定的灵活性和挑战性。
激励机制可以包括股权激励、期权激励和绩效分享等，以提高员工的工作积极性和责任心；此外，还可以设立竞赛激励和岗位晋升机制，通过比较和竞争激励，激发员工的学习和进步意愿，并提供晋升机会和发展空间。
综上所述，中国铝业的总体薪酬激励体系应遵循公平、公正和合理的原则，薪酬组成应包括基本工资、绩效奖金和福利待遇，薪酬测算方法应综合考虑员工的贡献、市场行情和企业发展情况，激励机制应具有一定的灵活性和挑战性。
某上市公司薪酬和考核激励体系报告(董事长汇报版)
薪酬结构总览
某上市公司薪酬和考核激励体系薪酬结构源自固定工资浮动工资其他
员工类别
工龄工资 基本工资
绩效工资 计件工资
年终效 益奖金
项目奖金 销售提成 特殊奖罚
总经理
无
*
无
无
*
无
无
无
副总、总工、总助
无
*
*
无
*
无
无
无
中层管理人员
无
*
*
无
*
无
无
3
6
6
7
7
5
浮动 5
7
4
4
3
3
5
其他员工
• 计件工人岗位基本工资 为225元，其余为浮动工 资（计件工资）
• 对于驾驶员，薪酬体系 的设计只考虑了大客车 驾驶员。对于其他驾驶 员，薪酬结构类似于计 件工人。建议按公司原 有规定处理：其薪酬结 构为岗位基本工资（225 元）和按里程考核的浮 动工资
某上市公司薪酬和考核激励体系
某上市公司薪酬和考核激励体系
薪酬结构划分－基层管理和一般管理人员
薪酬结构
工 龄 工 资
岗 位 基 本 工 资
岗 位 绩 效 工 资
津 贴 和 福 利
• 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 • 工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4 • 其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3 • 适用人员：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员
某上市公司薪酬和考核激励体系
经典系统之薪酬和考核激励体系报告
建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系 薪酬和考核激励体系报告 （董事会汇报版）
中国铝业公司科技人员激励暂行办法5L8
中国铝业公司科技人员激励暂行办法第一章总则第一条根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要》(2006—2020年)的要求，为进一步调动中国铝业公司(以下简称公司)广大科技人员的积极性、主动性和创造性，更好地吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才，建设一支高素质的科技人才队伍，增强公司核心竞争力，实现公司“创建一流企业、构建和谐中铝、打造百年老店”的宏伟目标，特制定本办法。
第二条公司科技人员激励坚持精神激励和物质激励、岗位激励和绩效激励相结合，责权利相统一，动态管理的原则。
第三条本办法中科技人员是指在公司总部、成员单位、分(子)公司(以下简称成员单位)从事工程技术、研究设计的在岗科技人员。
第二章职业通道及职责第四条公司实施“221”人才工程，建立适应公司发展、具有公司特色的科技人员职业发展通道，即五级工程师(设计师、研究员)(以下简称工程师)制度：首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师。
科技人员职业发展通道是与管理人员发展通道并行、共存、互通的一种职业成长与发展平台，是有序、开放的体系。
员工可根据组织需要和个人情况选择职业发展通道。
第五条实行扁平化管理的成员单位可根据本单位情况进行相应设置。
第六条五级工程师岗位职责：(一)首席工程师：引领公司本学科领域的研究方向；组织实施本专业的公司重大科技项目；编制本行业或本专业技术发展规划草案；在公司范围内组织开展本学科领域的学术交流、技术攻关等活动；负责本专业的公司科技攻关项目和课题的立项论证、验收等；负责将本专业先进技术和理论应用于科研、设计和生产实践；推动公司科研成果转化；指导本专业主任工程师开展科技工作。
(二)主任工程师：在本单位组织相关科技人员开展本专业的学术交流、技术攻关等活动；组织实施本专业在本单位的重大科技项目；负责本专业在本单位的科技攻关项目和课题的立项论证、验收等；负责本单位科研成果转化；协助本专业首席工程师开展科技工作；指导本专业主管工程师开展科技工作。
全面报酬激励体系
全面报酬激励体系
随着社会的不断发展，企业面临着极大的竞争压力，要想在激烈的市场竞争中取得成功，需要有一套完整的报酬激励机制来吸引和留住员工。
本文将探讨如何构建一个全面报酬激励体系，以提高员工的积极性和创造力，从而促进企业的发展。
首先，企业应该制定具有可操作性和可量化的报酬计划，以确保员工的努力得到认可。
这意味着要制定合理的奖金和福利政策，如年度奖金、绩效工资、股权激励等，同时要设定明确的绩效指标，使员工的努力方向更加明确。
其次，企业应该注重员工的发展和成长，提供多样化的培训和学习机会，让他们能够不断提高自己的能力和技能。
这不仅有助于提高员工的工作满意度，还有利于提升员工的工作绩效，从而为企业创造更多的价值。
此外，企业还应该关注员工的生活和家庭，提供必要的支持和帮助，让员工在工作之余能够得到身心的放松和照顾。
这包括关心员
工的身体健康，为员工提供必要的保险和福利，以及关注员工的家庭生活，提供必要的家庭支持和照顾。
另外，企业还应该注重员工的社会责任，鼓励员工做出对社会有益的行为。
对于员工来说，参与社会公益活动是一种重要的社会责任，企业应鼓励和支持员工参加各种社会公益活动，并为他们提供必要的支持和资源。
总之，构建一个全面报酬激励体系是企业发展的关键之一。
通过制定具有可操作性和可量化的报酬计划，关注员工的发展和成长，提供多样化的培训和学习机会，关注员工的生活和家庭，以及鼓励员工参与社会公益活动等，企业可以有效提高员工的积极性和创造力，从而实现企业的持续发展和成功。
中国铝业薪酬设计咨询方案
中国铝业薪酬设计咨询方案中国铝业薪酬设计咨询方案一、背景介绍中国铝业是中国最大的铝企业之一，拥有较高的市场份额和良好的品牌形象。
随着企业规模的不断扩大与发展，薪酬设计成为企业管理的重要组成部分。
一个合理的薪酬设计方案能够激励员工的积极性，提高员工的工作满意度，进而提高企业整体的竞争力。
二、目标与需求分析1.目标：通过薪酬设计，针对企业发展阶段、业务需求和员工期望，建立一个合理、公正、透明的薪酬体系，提升员工的工作动力和工作效能。
2.需求：（1）针对不同岗位设置相应的薪酬水平，以激励员工的表现和努力。
（2）建立公正的薪酬分配机制，避免薪酬不公平现象的出现。
（3）确保薪酬与员工的个人能力和市场价值相匹配。
（4）建立合理的绩效考核制度，将绩效与薪酬挂钩，激发员工的工作热情。
（5）建立透明的薪酬体系，让员工了解薪酬构成和发放规则，增加员工的参与感。
（6）提供有竞争力的薪酬福利，吸引和留住优秀人才。
三、方案设计1.薪酬定位（1）与行业水平对标：根据中国铝业所在行业的薪酬水平进行评估，参照市场平均水平确定薪酬的定位。
（2）与企业发展阶段相匹配：根据企业目前所处的发展阶段，确定相应的薪酬水平。
在企业起步阶段，薪酬水平可以适当低于行业平均水平，但随着企业发展，薪酬水平也要提升，以留住和吸引优秀人才。
（3）与员工业绩挂钩：将薪酬与员工的工作表现和绩效挂钩，通过奖励优秀员工来激励其他员工的努力。
2.薪酬体系建立（1）岗位评价与薪酬水平相匹配：根据不同岗位的技术要求、职责和贡献度，给予相应的薪酬水平，确保薪酬与岗位的价值相匹配。
（2）薪酬结构合理：根据员工的薪酬期望、能力与市场平均水平，设置薪酬的基本工资、绩效奖金、福利待遇等构成要素，灵活多样化的薪酬结构可以满足不同员工的需求。
（3）绩效考核与薪酬挂钩：建立清晰、公正的绩效考核制度，将员工的个人绩效与薪酬水平挂钩。
可以通过考核标准的设定和考核结果的量化，建立绩效与薪酬的关联。
埃森哲中铝薪酬课件
、方案试行和反馈调整等。
实施时间表
02
明确各阶段的时间安排和负责人，确保实施计划的有序推进。
实施效果评估
03
建立有效的评估机制，对实施效果进行跟踪和评估，及时调整
和完善优化方案。
05
薪酬体系案例分析
某公司薪酬体系案例分析
总结词
结构复杂，激励不足
详细描述
该公司的薪酬体系设计复杂，员工难以理解，导致激励效果不足 。
埃森哲中铝薪酬课件
目录
• 薪酬体系概述 • 薪酬体系设计 • 薪酬管理 • 薪酬体系优化 • 薪酬体系案例分析
01
薪酬体系概述
薪酬的定义与构成
薪酬定义
薪酬是企业为补偿员工所付出的 劳动而支付的各种形式的报酬， 包括基本工资、奖金、津贴、福 利等。
薪酬构成
薪酬体系通常由多个部分组成， 包括固定薪酬、可变薪酬、长期 激励、福利和津贴等。
总结词
福利政策丰富多样
3
详细描述
该行业的福利政策丰富多样，满足员工的多样化 需求，提高员工忠诚度。
国际知名企业薪酬体系案例分析
总结词
国际视野，激励性强
详细描述
国际知名企业的薪酬体系设计具有国际视野，激励性强，员工工作动力足。
国际知名企业薪酬体系案例分析
01
总结词
市场竞争力强
02
详细描述
国际知名企业的薪酬水平具有很强的市场竞争力，吸引全球优秀人才。
薪酬体系的重要性
01
02
03
吸引和留住人才
合理的薪酬体系能够吸引 和留住优秀的人才，提高 员工的工作积极性和忠诚 度。
激励与绩效挂钩
薪酬体系与员工的绩效挂 钩，能够激励员工更好地业竞争力
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低
福利/辅助工资与非福利收入比例结构对比
100% 90% 32% 80% 70% 60% 50% 40% 68% 30% 20% 10% 0% 59% 56% 41% 44%
中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ总部 非福利收入 福利 / 辅助工资
中铝下属企业
国际金属行业平均水平
资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 2. SARATOGA人力资源研究机构资料库数据（1998年） 3. 埃森哲分析
12
CHALCO
目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、 目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。
上市公司未来的业务发展 上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨
组织的绩效目标
13
CHALCO
目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配， 目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。
目标薪酬激励体系的主要原则
1 与公司战略 的匹配性 2 合法性 3 公平性 4 激励性 5 有效竞争性 – 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不过于突出 – 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 – 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 – 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 – 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 – 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分
2
CHALCO
在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（ 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。
在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、 总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构 成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则
10
CHALCO
目录
中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标
11
CHALCO
设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。 设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。
中铝公司现有薪酬体系的主要问题
在要素构 成方面
构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职 称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资 排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情
关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系 设计的初步建议
目录
中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标
1
CHALCO
在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。
中铝总部 固定薪酬 年度奖金 长期激励
中铝下属企业
国际行业平均水平
资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据(2000年数据） 2. 中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（2001年发表） 3. 埃森哲分析
缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 高层管理人员的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养
基本工资结构示意图 工资数额 高
特 征
工资线， 逐年上升 工资等级 低 高
中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国 家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分 工资等级 中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业 基本工资等级达到36级 中铝总部和企业的福利/辅助工资占收入的比 重分别达到41%和44%，而国际金属行业平均水 平约为32% 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职 称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经 验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重
固定收入和变动收入的构成比例
100% 90% 80% 40% 70% 60% 50% 40% 30% 60% 20% 10% 0% 83% 80% 17%
特 征
20%
中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分 占75%以上 中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收 入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和 年底奖金情况下） 下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬 收入的平均比重分别为80%和20% 根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总 薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动 收入比重还将进一步提高
设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？ 设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？
目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？ 目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？
目标薪酬激励体系由哪些内容构成？ 目标薪酬激励体系由哪些内容构成？
它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？ 它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？
中铝总部 固定薪酬 浮动薪酬
中铝下属企业
国际行业平均水平 （预测）
资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据（2000年数据） 2. 埃森哲分析预测
现有薪酬体系中固定收入比重偏高， 现有薪酬体系中固定收入比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用
CHALCO
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中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。
现有薪酬体系构成
主要特征
变动收入
奖金
中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入 两部分组成 固定收入包括基本工资和福利/辅助工资
工资
变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底
固定收入
奖金）
福利
变动收入中没有引进长期激励要素
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CHALCO
与国际水平相比， 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 变动收入比重偏低。 高，变动收入比重偏低。
行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求
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CHALCO
中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向， 中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。 业绩评价体系的支持。
公司奖金结构示意图 奖金数额 高 奖金线，随着经济 效益而上下变动
特 征 中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金 系数 奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖 金系数根据职位级别高低评定，高职位对应 较高系数 经营目标的确定依据上年度的完成情况，而 不是基于预先制定的年度经营计划 岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业 绩表现
到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： 设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适 应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励 体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增 值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础 设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： 提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程
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CHALCO
目录
中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标