施工项目管理手册》合同、材料、结算、财务版

第一章总则1.1 为使我公司施工项目管理步入科学化、规范化和法制化的轨道，我们根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），并结合公司施工项目管理现状，特制定公司《施工项目管理手册》（第一版以下简称本《手册》）。

1.2 本《手册》适用于公司直属工程所有（土建、安装、装饰、市政等）工程的施工项目管理，它规范了施工项目管理行为，明确了直属项目管理部各职能部门与现场项目部的职责，它是考评项目经理（项目负责人）和现场项目部的基本依据。

1.3本《手册》所指的施工项目管理是指从签订《建设工程施工合同》到项目回访保修的全过程管理。

1.4施工项目管理是直属项目管理部管理层和现场项目部管理层共同参与的项目管理活动。

施工项目管理的每一过程都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。

1.5施工项目管理是指以施工项目为对象，以集团公司法定代表人与业主签定的《建设工程施工合同》为依据，以项目经理责任制为核心，以项目成本控制为重点目标，以生产要素的优化配置和动态管理为基本特征，实行“标价分离、过程精品、CI形象”三位一体的管理模式，实现对所承建的施工项目进行全方位、全过程管理。

1.6施工项目管理共分三个阶段。

准备阶段：由集团公司组织投标报价，中标后由集团公司法定代表人（或委托人）与业主签订《建设工程施工合同》，组建现场项目部，编制项目管理实施规划。

实施阶段：直属项目管理部提供项目所需的生产要素，现场项目部对进度、质量、安全、成本等进行过程控制，直属项目管理部各职能部门对项目进行监督、指导、控制和服务。

竣工阶段：现场项目部配合直属项目管理部预算部办理工程结算，配合直属项目管理部财务部门回收工程款。

直属项目管理部对项目进行考核、评价，负责项目回访保修。

1.7 直属项目管理部对项目管理应遵循如下原则和要求：1.7.1 择优选聘项目经理（项目负责人），实行项目经理责任制。

1.7.2 根据工程规模、性质及工艺复杂程度设立相应的现场项目部，项目经理必须持证上岗且资质等级与所承担施工项目类型相匹配。

1.7.3直属项目管理部与现场项目部实行两层分离，直属项目管理部重要岗位上的有关人员一般不在现场项目部兼职。

1.7.4 直属项目管理部提供人力资源、材料、机械设备、技术、资金等生产要素，并对项目生产要素实行优化配置、动态管理。

1.7.5现场项目部应严格遵守本《手册》制定的各项管理制度和岗位责任制度，保证各个工种、各道工序、各项工作始终处于受控状态。

1.7.6施工项目实行成本核算责任制，每个项目单独核算，实行成本分解、责任到人，坚持“先算后干，边干边算”的成本控制观。

1.8必须遵循“法人管项目”的原则。

直属项目管理部与现场项目部是企业管理层与项目管理层、利润中心与成本中心、生产要素的提供者与组织者之间的关系。

1.9集团公司直属的大型或重点工程项目，若由集团公司副总经理任项目经理，则直属项目管理部各职能部门派驻现场的人员在项目部行使本手册赋予的职权，在相关管理程序文件中签字，接受公司副总兼项目经理的领导。

公司副总兼项目经理对本项目的管理直接向集团公司总经理负责。

第二章项目管理的组织实施第一节项目管理的基本原则、内容和程序2.1.1 项目管理的基本内容项目管理的基本内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修等。

2.1.2 项目管理的基本程序项目管理的基本程序为：编制投标书并进行投标，签订施工合同，选聘项目经理，项目经理参与组建现场项目经理部，现场项目经理部编制“项目管理实施规划”进行项目开工前的准备；施工期间应按“项目管理实施规划”和本《手册》进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析、做出项目管理总结报告；直属项目管理部对项目管理工作进行考核、评价；现场项目经理部解体，在保修期间，直属项目管理部根据《工程质量保修书》中的约定进行项目回访保修。

第二节直属项目管理部主管领导的职责2.2.1掌握直属项目管理部项目管理的动态。

2.2.2领导相关部门，有效地加强项目管理的各项工作。

2.2.3对项目管理工作进行监督、控制和协调；对项目管理人员进行有效的领导和激励。

2.2.4负责处理项目管理过程中的重大问题。

第三节直属项目管理部职能部门的职责2.3.1直属项目管理部职能部门与现场项目经理部职责划分表2.1第三章项目经理责任制第一节一般规定3.1.1直属项目管理部在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制。

3.1.2直属项目管理部应对现场项目经理部的工作进行全过程指导、监督和检查。

3.1.3直属项目管理部应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，对项目生产要素实行优化配置和动态管理。

3.1.5现场项目经理部应自觉服从直属项目管理部对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

3.1.6现场项目经理部参与签订工程分包合同及材料采购合同，直属项目管理部与分包商签订分包合同及材料采购合同。

现场项目经理部与分包商及材料供应商应共同履行合同。

第二节直属项目管理部管理层和现场项目经理部的权限规定3.2.1 直属项目管理部的权限3.2.1.1 经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由直属项目管理部决定。

内部形成职责明确的企业决策层、项目管理层、劳务作业层；3.2.1.2合同签约权：建筑工程施工合同一律由集团公司法定代表人或受法人委托的公司经理签订；3.2.1.3 资产代管权：公司的所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其他资产（如临建）所有权属直属项目管理部。

其购置、调动、转让、租售统一在直属项目管理部规定的程序和权限内决定。

直属项目管理部对财产有调剂使用权；现场项目经理部对项目上的财产有使用管理权；3.2.1.4 资金控制权：直属项目管理部直属项目的工程款，由直属项目管理部财务部门集中管理、调剂使用；3.2.1.5 人事管理权：直属项目管理部行使对人的管理权，包括行政职务的审批，工资及福利待遇的升降，项目之间的调动等；3.2.1.6分包决定权：工程分包由直属项目管理部统一与分包商签订分包协议。

3.2.3 现场项目经理部的权限3.2.3.1 制订劳务、材料和机械设备的需求计划，上报直属项目管理部主管部门统一办理，对分包商具有管理权和处罚建议权；3.2.3.2 负责履行对业主的质量、安全、工期等的承诺。

3.2.3.3负责项目各岗位的绩效考评,具有奖罚权和人事工作安排的建议权。

3.2.3.4参与洽谈和与项目有关的各类分包合同（或协议）及材料采购合同，起草合同并上报直属项目管理部审批，负责履行合同，对其修改、变更或终止具有建议权。

3.2.3.5负责项目成本资料的收集、整理和上报工作。

第三节项目经理的选聘3.3.1 项目经理应具备的条件项目经理是受集团公司法人代表授权在施工现场的第一责任人,是项目施工管理工作中的主要组织者，负有技术、质量、安全、经济和法律责任，因此项目经理应具备下列条件：3.3.1．1事业心强,工作踏实认真,有吃苦耐劳精神,勇于拼搏,意志坚强,能团结广大职工。

3.3.1.2具有丰富的施工项目管理经验,有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力，雷厉风行，处理问题及时、果断。

3.3.1.3必须通过国家建造师考试和注册，并取得与项目类型相符合的建造师资格证书（含建造师临时执业证书）。

（1）特大型、大型施工项目，项目经理必须具备一级建造师资格和中、高级专业技术职称。

（2）中型施工项目，项目经理必须具备二级以上（含二级）建造师资格和中级（含）以上专业技术职称。

（3）小型、特小型施工项目，项目经理必须具备二级以上（含二级）建造师资格和初级（含）以上专业技术职称。

3.3.1.4具有一定的施工专业技术、管理、经济、法律知识。

3.3.1.5具有一定的利用计算机网络技术对项目进行信息化施工管理的技能。

第四节项目经理的职责、权限和利益3.4.1 项目经理的职责3.4.1.1 负责协调同业主、分包商、建设监理等方面的关系。

3.4.1.2 自觉接受直属项目管理部职能部门、政府主管部门的指导、检查、监督和审计，定期向上级单位领导汇报工作。

3.4.1.2 确保按合同要求进行施工，并完成合同规定的施工内容。

3.4.1.3 确定项目组织结构，参与现场项目经理部的组建并报上级有关部门审查。

3.4.1.4 确定项目工作方针、工作目标和工作程序。

3.4.1.5 对重大问题，如施工方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级职能部门进行决策，牵头并会同有关职能部门制定“项目质量保证计划与措施”。

3.4.1.6 制定项目安全生产责任制。

3.4.1.7 协调各施工班组及各工程分包商之间的工作关系。

3.4.1.8 监督各施工班组按设计要求组织施工。

3.4.1.9 监督执行质量检查，对不合格的分项、分部、单位工程负有直接责任，应及时制定纠正措施并分析原因。

3.4.1.10 审查现场人员工资单、项目费用、分包商和供应商结算及财务报告。

3.4.1.11 安排竣工验收以及向业主移交工作。

3.4.1.12 安排并落实竣工后的结算工作。

3.4.1.13安排并落实工程竣工后,保修期内的用户回访和保修工作,以及用户投诉保修及意见反馈工作。

3.4.1.14牵头负责工程结算后的工程款回收工作。

3.4.1.15负责工程进度工作（1）编制项目年度、月度施工生产计划，并按时上报。

（2）按时编制季度、月度施工计划及周作业计划和分部分项施工进度计划。

（3）施工准备计划的编制。

（4）掌握项目施工动态，组织生产协调会。

（5）掌握实物工程量和形象进度情况，签发施工任务单。

（6）建立工程进度台帐，按时完成生产统计报表并上报。

3.4.1.16负责编制分阶段劳动力使用计划。

（1）负责施工过程中劳动力的调出、调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。

（2）负责填写施工任务单中的劳动定额用工及回收后的复核工作。

（3）建立健全用工和人工费支付台帐。

（4）负责施工工作的劳动纪律教育，对违纪行为拟定处理意见。

3.4.2 项目经理的权限3.4.2.1 经营决策权：以委托代表人的身份与该项目建设单位及其他有关单位洽谈该项目工作，签署与该项目施工有关的业务性文件。

3.4.2.2 人事管理权：项目经理参与对现场项目经理部的组建和劳务分包商的选择,并报上级领导审批,对审批后的现场项目经理部成员及进入项目的劳务分包队伍，有权按照有关规定进行合理的协调。