KPI设计工具-平衡评分卡和SCOR模型
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析绩效管理工具在企业中起到关键作用，帮助企业设立目标、监控绩效、提升效率。
本文将深入分析四大绩效工具：平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）以及关键成功因素（Key Success Factors，KSF），以了解它们的定义、优势、应用场景等。
一、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个方面都有相应的指标来衡量绩效。
优势：全面衡量绩效、促进整体发展。
应用场景：企业整体战略制定、目标分解与绩效评估。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的重要指标。
KPI应当与组织战略目标相对应，能够直接反映绩效的关键要素。
优势：明确、量化、可衡量。
应用场景：设定绩效标准、监控个人或团队绩效、指导绩效改进。
三、目标与关键结果（OKR）目标与关键结果是一种管理方法，强调设定具有挑战性且可衡量的目标，并制定明确的关键结果来评估目标达成情况。
优势：激励员工、推动创新、提高透明度。
应用场景：制定季度或年度目标、激励团队或员工、评估绩效。
四、关键成功因素（KSF）关键成功因素是影响组织顺利实现目标的重要要素。
KSF可以是人员、技术、市场等方面的因素，关键在于确定最重要的因素，并加以重点关注和管理。
优势：集中资源、提高成功概率。
应用场景：确立关键成功因素、投入资源优化关键因素。
附件：本文档涉及附件详见附件部分。
法律名词及注释：⒈平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）：一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
SCOR模型最基本的原则的绩效运营指标体系
SCOR模型最基本的原则的绩效运营指标体系
SCOR模型最基本的原则是将供应链视为一个整体，通过对供应
链各个阶段的协调和优化，实现整体效益的最大化。
因此，绩效运营指标体系应该覆盖供应链的各个环节，以确保供应链的高效运作。
以下是SCOR模型最基本的原则的绩效运营指标体系：
1. 供应链可靠性指标：包括交付准时率、订单准确率、库存可
用性率等。
2. 供应链灵活性指标：包括响应速度、适应能力、变化管理等。
3. 供应链成本指标：包括运营成本、库存成本、采购成本等。
4. 供应链质量指标：包括产品质量、服务水平、客户满意度等。
5. 供应链创新指标：包括新产品开发速度、技术创新、合作创
新等。
通过对这些指标的监控和分析，企业可以了解供应链的运作情况，及时发现问题并进行改进，从而提高供应链的效率和效益。
同时，这些指标也可以作为企业与供应商、客户之间的沟通和协调的依据，促进合作关系的建立和发展。
- 1 -。
简述平衡记分卡的框架和要素
简述平衡记分卡的框架和要素平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理和评估工具，其框架和要素构成了一个全面、平衡的视角，以帮助组织实现战略目标。
以下是平衡记分卡的框架和要素的简述：一、框架平衡记分卡的框架由四个角度组成：财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习和成长角度。
财务角度：关注组织的财务目标，包括收入、利润、成本等关键绩效指标（KPI）。
这些指标通常与组织的战略目标相一致，用于衡量组织在实现财务目标方面的业绩。
客户角度：关注客户满意度和忠诚度，以及客户对组织产品和服务的评价。
客户角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等。
内部业务流程角度：关注组织的内部业务流程，包括运营流程、管理流程和创新流程。
这些流程的优化和改进对于实现组织的战略目标至关重要。
学习和成长角度：关注组织的学习和成长能力，包括员工能力、信息系统和组织文化等方面。
这些方面的提升有助于提高组织的竞争力和实现长期发展目标。
二、要素平衡记分卡的要素包括目标、指标、目标值和行动计划。
目标：指组织在各个角度的具体战略目标，是组织追求的战略方向。
目标的设定需要具有可衡量性和可达成性。
指标：用于衡量目标实现程度的绩效指标。
选择合适的指标是平衡记分卡实施的关键，需要确保指标的可衡量性、相关性和一致性。
目标值：指各个指标应达到的具体数值，通常与组织的战略目标相一致。
目标值的设定需要具有挑战性，同时又可达成。
行动计划：为了实现平衡记分卡的目标和指标，组织需要制定具体的行动计划和措施。
行动计划应当具体、可行，并与组织的资源和能力相匹配。
通过平衡记分卡的框架和要素，组织可以建立起一个全面、平衡的绩效评估体系，将组织的战略目标转化为具体的行动计划和绩效指标，以帮助组织实现可持续发展。
scor-ds模型绩效指标
scor-ds模型绩效指标
SCOR模型是一种供应链绩效评估的框架，它包括了一系列的绩效指标。
这些指标可以分为四个维度，分别是可靠性、灵活性、责任性和成本。
在这四个维度下，又有一系列具体的指标。
以下是SCOR模型的一些常见绩效指标：
1. 可靠性（Reliability），包括交货准时率、产品质量合格率、订单完整率等指标，用于评估供应链的可靠性和稳定性。
2. 灵活性（Flexibility），包括生产线平衡度、生产变动响应时间、产品设计变更时间等指标，用于评估供应链的灵活性和适应能力。
3. 责任性（Responsiveness），包括订单处理时间、库存周转率、客户满意度等指标，用于评估供应链对市场需求的响应能力。
4. 成本（Cost），包括总成本、库存成本、运输成本等指标，用于评估供应链的经济效益和成本控制能力。
除了以上列举的指标外，SCOR模型还可以根据具体的业务情况
和需求进行定制，以满足不同企业的绩效评估需求。
这些指标可以
帮助企业全面了解其供应链运作情况，发现问题，并进行持续改进，以提高整体供应链的绩效水平。
因此，SCOR模型的绩效指标对于企
业的供应链管理具有重要的指导意义。
KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型
KRA (Key Result Area) 的定义
KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.
KPI的作用
• 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理
自
公司战略目标上而责任中心目标下
分
部门目标
解
员工目标
公司KRA/KPI
自
责任中心KPI
下 而
部门KPI
上 实
现
职位KPI
• KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人的日个常人绩工效作目联标 系起来 职位KPI
杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：
•市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。
BSC的四个方面
财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？
采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（Metrics）（举例）
Metrics
交付绩效 发运速度 完美订单履行 订单履行前置时间 供应链响应时间 产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 退货处理成本
SCOR模型详细介绍
– 制造或采购决策的制定、供应链结构设 计、长期生产能力与资源规划、企业计 划、产品生命周期的决定、生产正常运
营 产的 品过 线度 的期 管管 理理 等、 。产品衰退期的管理与
– 基础设施计划的管理
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采购
SCOR的流程范畴
• 寻找供应商/物料收取
– 获得、接收、检验、拒收与发送物料 – 供应商评估、采购运输管理、采购品
质管理、采购合约管理、进货运费条 件管理、采购零部件的规格管理
• 原材料仓库管理 • 原材料运送和安装管理
– 运输管理、付款条件管理以及安装进 度管理
• 采购支持业务
– 采购业务规则管理、原材料存货管理
客户
内部或外部
客户的 客户
SCOR 模型
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SCOR 范围界限
• SCOR 涵盖范围:
– 所有与客户之间的相互往来 • 从定单输入到货款支付
– 所有物料实体的传送 • 从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、 配件、大.批产品、软件等。.
– 所有与市场之间的相互影响 • 从对累计总需求的理解到每项定单的完成。
10
SCOR 模型时间规划 - 6.0
• 在完成5.0版本的修改后，委员会又开始了6.0版本的工 作—暂定议程为2002年春发行 –测量指标的修订和结构的分解 –退货 – 完成衡量指标及最佳表现的定义 –最佳表现及电子商务的改进 –协作
11
SCOR 模型说明
• 将预期问题由结构层面转到实施层面上来
5
SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上
计划
平衡积分卡的应用原理
平衡积分卡的应用原理1. 什么是平衡积分卡平衡积分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种衡量和管理组织绩效的工具。
它通过将组织的目标和战略转化为可衡量的指标，并按照四个维度进行评估，保证组织在战略多个层面进行整体性的管理。
这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
2. 平衡积分卡的应用原理平衡积分卡的应用原理基于以下几点：2.1 确定组织的战略目标在使用平衡积分卡之前，组织需要明确确定自己的战略目标。
战略目标应该体现组织的愿景和使命，并与组织的价值观相一致。
2.2 设定关键绩效指标在确定了战略目标后，组织需要将目标转化为可衡量的指标。
这些指标应该能够反映出组织在不同维度上的绩效表现。
例如，在财务维度上可以考虑利润率、现金流量等指标，在客户维度上可以考虑市场份额、客户满意度等指标。
2.3 确定目标值和阈值对于每个关键绩效指标，组织需要设定目标值和阈值。
目标值代表了组织希望达到的理想状态，阈值代表了该指标的最低可接受水平。
通过设定目标值和阈值，组织可以对绩效进行评估，并及时采取措施来改进。
2.4 收集和分析数据为了对绩效进行评估，组织需要收集和分析相关的数据。
这些数据可以来自内部的财务报告、市场调研、客户反馈等渠道。
通过对数据的收集和分析，组织可以了解到自己在各个维度上的绩效表现，并及时采取措施进行调整。
2.5 制定行动计划通过对绩效数据的分析，组织可以了解到自己在哪些方面存在问题，并制定相应的行动计划。
行动计划应该与组织的战略目标相一致，并能够促进组织在各个维度上的绩效改善。
3. 平衡积分卡的优势平衡积分卡具有以下几个优势：•综合性：平衡积分卡同时考虑到了组织的财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，能够全面评估组织的绩效表现。
•明确性：平衡积分卡将战略目标转化为可衡量的指标，使得组织的目标更加具体明确，易于理解和跟踪。
•及时性：通过对绩效指标和数据的分析，平衡积分卡可以及时发现问题并采取相应措施，促进组织的持续改进。
KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型概述
KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型概述KPI (Key Performance Indicator) 设计工具包括了平衡评分卡与SCOR (Supply Chain Operations Reference) 模型。
这两个工具都是用于度量和评估组织或供应链绩效的方法。
在下面的内容中，我们将对这两个工具进行概述，并介绍它们的关键特点和应用。
平衡评分卡（Balanced Scorecard）是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初开发的工具。
其基本理念是将组织的战略转化为具体的绩效指标，以便全面评估组织在财务、客户、流程和学习与成长等领域的表现。
平衡评分卡采用四个维度的指标来衡量绩效，并提供了一个整合的绩效框架，帮助组织完整地看待绩效问题。
四个维度包括财务、客户、流程和学习与成长。
财务维度关注组织的财务表现，例如利润、收入和现金流等。
客户维度关注组织通过提供产品或服务来满足客户需求的能力。
流程维度关注组织内部的运营流程和业务流程，以确保高效和值得信赖的运作。
学习与成长维度关注组织的员工能力和创新能力等方面，以推动组织的长期发展。
平衡评分卡的应用非常广泛，不仅可以用于度量和评估组织绩效，还可以用于设定战略目标、制定行动计划以及实施绩效管理和奖励制度等。
通过平衡评分卡，组织可以更全面地了解自己的绩效情况，并判断是否达到了战略目标。
SCOR模型是一个用于度量和评估供应链绩效的框架，由国际制造与供应链最佳实践研究所（APQC）于1996年开发。
该模型定义了一组绩效指标，覆盖了供应链不同方面的运营活动，包括计划、采购、制造、交付和回收等环节。
SCOR模型采用了五个能力标准来衡量供应链绩效，包括计划能力、源自能力、制造能力、交付能力和回收能力。
每个能力标准都有一组与之相关的绩效指标，用于度量供应链在特定能力方面的表现。
通过SCOR模型，组织可以分析和评估其供应链绩效，并找出需要改进的环节。
SCOR模型最基本的原则的绩效运营指标体系
SCOR模型最基本的原则的绩效运营指标体系
SCOR模型最基本的原则是通过标准化、优化和协调企业内外部的供应链流程，实现企业战略目标。
为衡量和评估SCOR模型的绩效，需要建立一个完整的指标体系。
该指标体系应包括以下方面：
1. 企业财务绩效指标：包括销售额、毛利率、净利润率、现金流量等。
2. 供应链效率指标：包括生产效率、库存周转率、交付准时率、订单处理时间等。
3. 供应链质量指标：包括产品质量、生产安全、供应商质量、客户反馈等。
4. 供应链响应能力指标：包括客户响应时间、产品创新速度、市场反应速度、供应链风险管理等。
5. 供应链创新指标：包括技术创新、产品创新、流程创新、企业文化创新等。
6. 供应链成本指标：包括采购成本、生产成本、库存成本、物流成本等。
通过以上指标的监控和评估，企业可以了解到SCOR模型的绩效状况，及时发现问题并采取相应的改进措施，从而提高供应链管理效率和企业综合竞争力。
- 1 -。
供应链绩效评估的模型与方法
供应链绩效评估的模型与方法供应链绩效评估是指通过一系列指标和方法，对供应链管理的效果进行评估和衡量，以便于提升供应链运作的效率和效果。
在当今竞争激烈的市场环境下，供应链绩效评估成为企业管理的必备工具之一。
本文将介绍供应链绩效评估的一些常用模型和方法。
一、指标体系模型指标体系模型是供应链绩效评估中最常见的一种模型。
通过创建一套综合考量供应链不同方面表现的指标体系，对供应链运作进行评估。
常见的指标体系模型包括平衡计分卡模型、服务质量模型和总成本模型等。
1. 平衡计分卡模型（Balanced Scorecard Model）平衡计分卡模型是由卡普兰和诺顿提出的一种绩效评估方法，用于衡量企业在不同维度上的绩效。
它将供应链绩效评估划分为四个维度：财务、顾客、业务流程和学习与成长。
通过量化指标和目标设定，全面评估供应链的绩效水平。
2. 服务质量模型（Service Quality Model）服务质量模型着重考量供应链中的服务绩效。
通过衡量供应链的准确性、可靠性、敏捷性、灵活性和可视性等方面的表现，来评估供应链的服务质量。
其中，准确性指供应链的交付能力；可靠性指供应链的稳定性和一致性；敏捷性指供应链对市场变化的响应能力；灵活性指供应链的适应力；可视性指供应链信息的透明度。
3. 总成本模型（Total Cost Model）总成本模型从成本角度评估供应链绩效。
它主要考虑供应链中的各种直接和间接成本，包括采购成本、运输成本、库存成本、订单处理成本等。
通过对这些成本项进行综合评估，以找到供应链成本效率的改进点。
二、供应链绩效评估方法除了指标体系模型，供应链绩效评估还可以采用其他方法进行。
1. DEA方法（Data Envelopment Analysis）数据包络分析方法是一种非参数评估方法，用于衡量供应链的效率。
它通过将供应链的输入和输出转化为数学模型，并进行计算和对比，评估供应链在资源利用和产出水平上的效率。
KPI指标库(平衡计分卡模式)
24
财务
通用
经营收入
滞后/结果性指标
经营收入之和
公司当期各项营业收入之和。
月
25
通用
销售收入
26
财务
通用
利润总额
滞后/结果性指标
营业收入-经营成本－管理费用
公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的差额
月
27
财务
通用
可控费用
滞后/结果性指标
可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控工程费用+财务费用
月
16
财务
通用
经营性净现金流
滞后/结果性指标
经营性获得现金减去经营性支出现金
月
17
财务
通用
每股净资产
滞后/结果性指标
所有者权益平均值÷发行股数
公司某一时期所有者权益的平均值与发行股数之比
月
18
财务
通用
撬动资金比率
滞后/结果性指标
投资额÷资金总额
当期投资额所有资金总额之比
月
19
财务
通用
资金保值增值率
滞后/结果性指标
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)
全行业
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财务
普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark
滞后/结果性指标
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)
测验每一员工生产值，以测定平均每人生产能率。
74
KPI设计工具031226
•企业战 •略/目标
• 内部流程（Internal Business process）：为了内外客 •户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效
•目标 •评价 •指标 •计划
PPT文档演模板
•学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 •该如何保持改善和提高？
•目标 •评价 •指标
PPT文档演模板
KPI设计工具031226
SCOR 基于五个不同的管理流程
•计划
•计划
•交付 •退货
•采购 •退货
•制造
•交付 •退货
•供应商的 •供应商
•供应商
•内部或外部
•采购 •退货
•制造
•交付 •退货
•你的公司/部门/流程
•计划
•采购 •退货
•制造
•交付 •退货
•客户
•内部或外部
•采购 •退货
PPT文档演模板
KPI设计工具031226
•财务指标的源头是投资报酬率
投资报酬率=
•净利润 •股东权益
•=
•净利润 •销售总额
•×
•销售总额 •股东权益
•=
•净利润 •税前利润
•×••税营前业利利润润
•营业利润
•× •销售额
•×
•销售总额 •总资产
•×••总股资东产权益
•对应要素
•
[税务负担]
[财务成本]
•识别 •创造产品 •市场 •和服务
•实现产品 •传递产品 •和服务 •和服务
•服务客户
•满足客户 •的价值主张
•实现企业 •的价值
•（股东满意）
•END TO END
• 新业务/服务占营业
绩效管理工具-平衡积分卡PPT课件
强化员工激励
提升员工能力
平衡积分卡为员工提供了一个明确的绩效 评价标准，使员工能够了解自己的工作表 现与薪酬、晋升等激励措施之间的关系。
通过平衡积分卡，企业可以识别员工绩效 短板，进而制定针对性的培训计划，提升 员工能力。
未来平衡积分卡的发展趋势
数字化转型
随着大数据、人工智能等技术的发展，平衡积分卡将进一 步与数字化工具结合，实现绩效数据的实时采集、分析和 反馈。
实施过程
该公司在实施平衡积分卡过程中，首 先明确公司战略目标，然后分解为各 个部门的关键绩效指标，并设定具体 目标值和行动计划。
某行业平衡积分卡应用案例
案例概述
某行业为提升整体绩效水平，在 行业内推广平衡积分卡作为管理 工具，促进企业间的合作与竞争。
实施过程
该行业制定统一的平衡积分卡标准 体系，指导企业根据自身实际情况 制定关键绩效指标和行动计划，并 定期进行评估和调整。
平衡积分卡的发展历程
1980年代，罗伯特·卡普兰和戴 维·诺顿提出平衡计分卡的概念
。
1990年代，经过进一步的研究 和实践，平衡计分卡逐渐完善并
得到广泛认可。
进入21世纪，平衡计分卡已经 成为全球范围内广泛应用的战略
管理工具。
平衡积分卡的应用范围
平衡积分卡适用于各种类型的组织， 包括企业、政府机构、非营利组织等 。
定期审查与调整
对平衡积分卡进行定期审查和调整， 以适应企业战略的变化和内外部环境 的变化。
05
案例分享
某公司平衡积分卡实施案例
案例概述
实施效果
某公司为提高绩效管理水平，引入平 衡积分卡作为绩效管理工具，通过制 定关键绩效指标，将战略目标转化为 具体行动计划。
平衡记分卡的构成
平衡记分卡的构成
平衡记分卡的构成
平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种用于衡量绩效的有效方法，它帮助企业对需求进行识别和跟踪，以确保绩效的持续改善。
记分卡的基本构成是四个视角：客户、内部过程、学习与成长和财务，每个视角都包含许多目标，组成一张表格。
客户视角
此视角的设定是要达到客户满意的目标。
此视角的目标可以包括客户服务的改善，客户满意度的提升，以及新客户拓展的增加等。
此视角的指标可以包括用户调查的问卷，客户反馈和反馈的程度，客户投诉的数量，客户转换率，客户满意度等。
内部过程视角
此视角的设定是提升企业的内部流程，以提升效率和性能。
此视角的目标可以包括提高流程的可预测性、重点有效性，提高流程的速度和质量，以及减少流程的成本等。
此视角的指标可以包括发货的精确性，事件处理的时间，缺陷率，交付率，完成率等。
学习与成长视角
此视角的设定是提高企业的员工能力，以提高绩效。
此视角的目标可以包括提高员工知识的技能，创造更多的学习机会，建立职业发展路径等。
此视角的指标可以包括员工培训的数量，员工参与活动的数量，员工受到奖励的比例，员工流失率等。
财务视角
此视角的设定是实现业务的可持续发展，以最大限度地提高财务收益。
此视角的目标可以包括财务收入的增加，利润的提高，投资回报的提升，支出的降低等。
此视角的指标可以包括采购成本，毛利率，投资回报，资本回报率等。
某公司平衡记分卡的系统构建
某公司平衡记分卡的系统构建1. 引言平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，它通过从多个维度对公司的绩效进行评估，帮助公司明确目标并实现战略目标。
本文将介绍某公司平衡记分卡的系统构建过程，并以Markdown文本格式展示相关内容。
2. 编制目标在进行平衡记分卡系统构建之前，需要明确公司的整体目标和战略方向。
某公司的目标如下：•提高市场份额•优化产品质量和客户满意度•提高员工效率和绩效•降低成本和提高运营效率3. 确定关键绩效指标基于公司目标和战略方向，确定关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是平衡记分卡系统构建的重要步骤。
以下是某公司的关键绩效指标：3.1 金融维度•销售额：以千万元为单位，衡量市场份额的提升情况；•毛利润率：以百分比表示，衡量公司利润能力；•成本控制率：以百分比表示，衡量公司运营效率。
3.2 客户维度•客户满意度：以百分比表示，衡量客户对产品和服务的满意程度；•客户投诉率：以百分比表示，衡量客户对产品和服务的不满意程度；•新客户获取量：以人数为单位，衡量公司吸引新客户的能力。
3.3 内部流程维度•产品质量指标：以百分比表示，衡量产品在生产过程中的质量控制情况；•制造周期：以天为单位，衡量产品从订单到交付的时间；•内部流程优化率：以百分比表示，衡量公司流程改进的效果。
3.4 学习与成长维度•员工满意度：以百分比表示，衡量员工对公司的满意程度；•培训覆盖率：以百分比表示，衡量员工接受培训的比例；•新技术应用率：以百分比表示，衡量公司新技术应用的程度。
4. 设计计分卡在确定关键绩效指标后，可以设计平衡记分卡，将指标划分为四个维度进行管理和追踪。
某公司的平衡记分卡如下：4.1 金融维度指标名称目标值实际值销售额1000万元800万元毛利润率20% 25%成本控制率80% 75%4.2 客户维度指标名称目标值实际值客户满意度80% 85%客户投诉率5% 3%新客户获取量100人120人4.3 内部流程维度指标名称目标值实际值产品质量指标90% 95% 制造周期10天8天内部流程优化率10% 15%4.4 学习与成长维度指标名称目标值实际值员工满意度90% 80%培训覆盖率80% 75%新技术应用率20% 25%5. 数据收集和分析为了及时获取实际值，并与目标值进行比较，需要收集和分析与关键绩效指标相关的数据。
三大绩效考核体系的分析
三大绩效考核体系的分析本文将对以下三种绩效考核体系：战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）、流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为SCOR考核体系）和财务导向的投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。
一、对三种体系的简单介绍BSC（Balanced Scorcard）考核体系由美国学者Kaplan 和Norton在1992年提出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。
该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。
平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的绩效考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。
SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，的供应链的诊断工具。
该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。
以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。
该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。
这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。
二、比较三种体系的不同点 1. 考核指标的不同。
在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。
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目标
评价
指标
计划
学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 版权所有 计划 15
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四类指标之间的因果关系
财务类指标
結 果 导 向
( + )
滞后指标
客户类指标
( + )
( + )
先行指标
过 程 导 向
( + )
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SCOR 基于五个不同的管理流程
计划
计划 计划
交付
采购 退货
制造
交付 退货
采购 退货
制造
交付 退货
采购
退货
制造
交付
退货
采购
退货
退货
供应商的 供应商
供应商 你的公司/部门/流程
内部或外部
客户
内部或外部
客户的 客户
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F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F3 新产品/业务–通过不断推出创新性的 新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一
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23
BSC的指标举例
反映组织内部流程效率
创新流程 营运流程 销售/服务流程 实现企业 的价值 （股东满意）
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平衡记分卡 概述与定义
• 平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛 大学商学院教授罗伯特· S· 卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维· P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。
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参考：KRA举例
杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：
•市场地位
•创新
•生产率 •实物及金融资源
•利润
•管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、
财务融资、优秀制造、客户服务。。。
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深入了解 客户的价 值主张
识别 市场
创造产品 和服务
实现产品 传递产品 和服务 和服务
服务客户
满足客户 的价值主张
END TO END
• • • • • • 新业务/服务占营业 • 收入的比率？ 新产品上市速度（TTM）？ • 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品/服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品/服务提供及时度？ 产品/服务质量（投诉率）？ 产品/服务实现周期？ 产品/服务固定成本？
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KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例：
模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。
用指标化的语言描述： •2004年平均新产品上市时间缩短到8个月
•2004年设计引起的ECR平均下降50％
其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量 程度：8个月、50％ 时间：2004年
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KRA (Key Result Area) 的定义
KRAs are the limited number of areas in
which satisfactory results will ensure the
achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。
I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品
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供应链运作参考-模型 (SCOR)
SCOR ：Supply Chain Operation Reference （供应链 运作
参考-模型) 是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协 会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建 ，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应 链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。
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KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实
绩效管理
战略 目标
没有形成 合力
高效
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财务指标是最直接、基本的企业管理指标
• 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA） 增长率
KPI设计工具 平衡评分卡与SCOR模型
深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
2003年12月
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• ―如果你不能衡量它，你就不能管理它”
• ―如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI是衡量的基础
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KPI与经营管理
• KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标 • KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI是衡量公司及各责 任中心、各部门、人 员绩效的关键指标体 系。但它首先是为实 现经营目标而设定的 战略管理指标体系
•计划完成率
•单位销售费用 •存货周转率
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ห้องสมุดไป่ตู้19
驱动因素与结果的平衡
业绩驱动因素 •新产品投放数量 •生产周期 •客户满意度
结果 •销售收入 •单位销售费用 •净利润
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短期指标与长期指标之间的平衡
短期指标 •人均销售收入 •库存周转率 •净收益增长率 •人员利用率
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BSC的指标举例
反映组织及内部流程效率
投放新业务/产品 （改善旧业务） 低成本结构
开发创新性产品
缩短开发周期
供应商合作
降低单位成本
提高渠道效率 5%的预算差异
战略目标
I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预 算控制水平
业绩目标
I1.1 单位成本降低到XX元(包括仓储费用、 材料成本、质量成本、和办公费用等等 ) I1.2 部门预算执行差异在5%以内 I2.1 进入测试阶段的新业务/产品数量达到N 个 I2.2 将新业务/产品开发周期缩减到Y个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到N家 版权所有
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流程定义
SCOR 基于五个核心管理流程
计划
一系列流程：
• 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序；
采购
一系列流程：
• 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要；
制造
一系列流程：
• 生产产品以满 足计划的和实 际的需要；
交付
一系列流程：
• 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等；
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内部 流程
学习 与成 长
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BSC的指标举例
衡量组织的财务目标
提高股东收益
销售创新性业务
销售收入增长
提高利润率
战略目标
F1 资本收益–保持在同行业的前25%
业绩目标
F1 资本收益率达到15% F2 销售收入增长达到15% F3 未来5个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的35%以上 F4 利润率达到13%
可靠性
3 3 3
响应性
灵活性
成本
资产
3 3 3 3
现金-到-现金循环时间 供应库存周转天数 资金周转次数
3 3 3
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一、遵循自上而下分解的原则
自 上 而 下 分 解
公司战略目标 责任中心目标 部门目标 员工目标
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什么是企业常用的指标
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平衡记分卡提出的背景
•
–
– – – –
单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷
只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能
长期指标 •平均TTM •核心技术撑握 •员工满意度
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BSC的方面诠释
结构 层面 财务
顾客
意
义
说
明
结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献
确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强