传媒竞争十大法则

传媒竞争十大法则传媒竞争涉及诸多方面，但可以用几个中心思想将其统一起来，这就是下面要论述的传媒竞争十大法则。

一、关于媒体让我们从关于媒体的三个法则开始。

法则一：策划竞争超常规发展有策划竞争，就有非策划竞争，后者是自然竞争。

波士顿顾问公司的创始人布鲁斯．亨德森对后者有准确的说明：“自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。

似乎会带来好处的细微改变是渐渐得以采纳及保留的。

接着又会有另一些细微改变经过尝试后加入。

这种学习并不需要身心的投入，也不需要什么远见，只不过是顺其自然而已。

”它是进化的基本模式，也即达尔文所谓“物竞天择，优胜劣汰”。

①竞争和缓，按这种方式逐渐成长是可以的。

但这种方式的最大缺陷是顺其自然也就意味着“渐进”也即发展缓慢，到竞争激烈时，没等你“渐进”发展起来就会被对手压垮！1997年初，《申江服务导报》筹备组去广州，认为收获最大的是《南方周末》原主编左方先生的一席话。

说当年他们创办《南方周末》时，报业竞争并不激烈，所以，有可能从一株小苗慢慢成长，渐渐长成一棵树。

而在如今报纸林立、竞争激烈的报业市场上，如果开头还是一株小苗，就抢不到雨露阳光（发行量、广告和稿源），就会枯萎；所以现在办新报纸，必须开头就是一棵树，要舍得投入，“炸开覆盖层”，让这棵树在“报林”中探出头来。

②真是妙喻！略加引申，不仅新媒体，就是老媒体，要在媒体之林中尽快“探出头来”，也必须采取与自然竞争截然不同的策划竞争。

2005年5月，四川文化旅游频道改版，把讲述老百姓故事的名牌栏目《黄金30分》的优势放大，扩展为包括“焦点”、“视线”两个子栏目的大板块，将原来的收视尖峰摊成一个高收视平台。

还通过选择引进，重点打造晚间以纪实为主的栏目。

同时又把白天的1电视剧改为一部剧10集连播。

“白天演绎虚拟的故事，晚上讲述真实的人生”，推出频道故事化的新定位。

运行2个月后，该频道在成都的收视份额晚间增长132%，白天增长136%。

与自然竞争的“顺其自然”不同，策划竞争需要远见卓识、深思熟虑、实施过程也经过缜密的推演。

其专注与投入，目的就是要“压缩时间”——在短期内激起巨变。

能做到这一点，关键是对手没能对你的策划作出有效反应和抗衡。

于是，竞争均衡就起变化，竞争格局就扭转，你就能越过对手实现超常规发展。

非策划竞争是“顺其自然”的“渐进”发展，策划竞争是“人为促进”的“飞跃”发展。

自然竞争靠天赋、尝试、积累；策划竞争靠理性、远见、谋略。

再对上面的妙喻略加引申。

在特定时间地点，阳光雨露是个定量。

你策划抢走了，他就少了。

他不迟钝，必然策划应对。

于是，一个策划开了头，总会有人跟上来。

大家都策划竞争，智与智斗，力与力敌，各方呈现“胶着”状态，竞争均势重新出现，没有谁能超常规发展了。

在这种情况下，只有拿出新的、竞争对手无法抗衡的策划，才能打破竞争均衡，再次压缩时间实现超常规发展。

法则二：核心竞争力与非核心竞争力合成现实竞争力策划，对媒体，关键是获得和保持竞争力。

然而，对此有个大误解，近段时间媒体一窝蜂强调核心竞争力，却忽略了：有核心竞争力，就有非核心竞争力！核心竞争力带来无法模仿、不可复制的竞争优势；非核心竞争力造成的竞争优势则是能够模仿、可以复制的。

因此，媒体的正确策略就是：一方面打造自己的核心竞争力，让竞争对手无法模仿和复制；另一方面尽可能模仿和复制别人的竞争优势，比竞争对手学得更快。

两手抓，两手都要硬，两手合成媒体的“现实竞争力”。

非核心竞争力，就是哈佛大学教授西奥多．莱维特提出的“创造性模仿”。

后来者所干的是“模仿”，但又带有“创造性”，最后的成果或者不同或者还超过领先者。

③《今日美国报》的创始人努哈斯就明确命令下属：“挪用或改良在电视上、杂志上、或其他报纸上的好主意。

”他说：“大部分所谓的新点子其实并非是前所未有，通常是旧点子翻新跟上时代潮流而已”；“事实上，我们所做的没有一项是全新的点子。

一如既往，最好的主意都是从别的地方偷来的，然后加以修饰，扩大规模，或分开成几部分做。

……重点在于如何调整适用规模和范围。

假如你算术还可以，会乘法和除法的话，就可以有效地把小场地的技巧运用2到大场地，反之亦然。

”④“创造性”“模仿”把两个词并列，是强调别把创新与模仿认作水火不容。

泰康人寿保险公司董事长陈东升干脆断言：“创新就是率先模仿！”他说，首先，这是对后发优势的另一种诠释。

后发者不需要在研发和风险投资上大量投入，相对先发者的创新成本，后发者学习成本低，风险也较小。

其次，这是对“为创新而创新”的反感与批判，也是一种操作性极强的跨越式发展的捷径。

最后，模仿的最高境界是将模仿对象不留痕迹地融入自身，变成企业独有的东西。

⑤他还没解释“率先”呢，在我看来，那就是只有“快速模仿者”才能生存。

先发者的成功被广泛认可，需求急剧增多，市场需求超过了领先者的供应能力，快速模仿者正填补了这个空隙；而空隙填补之后，竞争压力加大，“缓慢模仿者”就很难再有胜出的机会。

很多模仿者不是模仿的失败，而是“缓慢”模仿的失败。

迈克尔．德尔说：“这一行业只有两种人：快速行动的人和死人。

真的！”回到现实竞争力，必须明确，核心竞争力是好东西，但打造它并非一天一日之功；非核心竞争力也是好东西，它让你快速敏捷“日新日日新”增添新的竞争优势，或许有些点点滴滴、拉拉杂杂，但天上的仙鹤不如手中的家雀。

当前，几乎每家媒体都在追逐核心竞争力，不久又抱怨被竞争对手模仿，搞笑的核心竞争力其实是非核心竞争力。

开什么玩笑！不如干脆承认非核心竞争力，快如闪电率先模仿！壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力！”法则三：信息灵通的机遇主义发展不是你想发展就能发展，竞争力要有用武之地，必须抓住机遇。

大多数媒体都会利用摆在眼前的机会。

当大事发生，调兵遣将大事重做；当竞争对手失败，积极夺取对方的受众……然而，要实现跨越式发展，还要注意那些不可预见的机遇，往往带你去意想不到的地方。

凤凰卫视初创时主打娱乐节目，在1997年邓小平逝世的日子里，如何能播娱乐？时事报道成了不得已的选择。

又无力拍摄即时新闻，于是推出《凤凰早班车》来“读报”。

谁知一读出彩，很快成为名牌栏目。

凤凰台也以此为契机，逐渐转向新闻。

美国管理学家罗伯特．沃特曼研究了几十家世界著名企业，说追踪它们的实际战略，有点像观察飞过夏日草地的蝴蝶，它朝前飞，但时东时西没有规律，公司行为这样飘忽不定，看起来简直是乱来，其原因在于机遇有难以捉摸的性质。

3东风来了，它随风往东飞，西风亦然，这是机遇的复杂性而不是蝴蝶的复杂性。

对风一样的机遇有什么办法呢？沃特曼说这些企业是“信息灵通的机遇主义者”。

只为自己确定前进的方向而不是详尽的战略，但他们是最优秀的战略家。

他们把信息作为战略优势，把灵活性作为战略武器。

⑥以行业论，没有比传媒业更加信息灵通的了。

而把信息与机遇相联，更有启发性也更具操作性。

因为机遇是可加利用的不稳定的有利形势，它的征兆或苗头就表现为蛛丝马迹的信息。

从管理信息入手，就可以实施机遇管理。

管理是“通过管束而理顺”。

机遇管理，就是对风一样神秘的机遇进行管束和理顺，不靠运气偶然“遇”到而靠科学思维系统地“发现”。

可以从自身的意外成功寻找机遇，如《凤凰早班车》；可以从竞争对手的弱点寻找机遇，如北京《法制晚报》加大在四环路以外的发行力度；可以从成功的先行者寻找机遇，如《超级女声》模仿《美国偶像》；可以从市场寻找机遇；可以从联盟者寻找机遇……发挥信息灵通的行业优势，系统而有目的地寻找，就可能在别人感觉不到机遇的地方发现机遇，在别人盲目上马时等待时机，在别人犹豫不决的时候果断行动。

二、关于受众前三个法则属于媒体，而媒体之所以存在，是因为有受众。

现在要讨论关于受众的四个法则。

法则四：兼顾受众、对手、自身的三维竞争媒体竞争是“三维竞争”。

经常需要考虑三个维度：如何满足受众；如何胜过竞争对手；如何增强自身实力与特色。

受众、对手、自身，三点连成一个“战略三角”。

赢得竞争优势的关键，是把三维贯通：发挥自身特长比竞争对手更好地满足受众。

然而，大概竞争对手能见度很高，媒体竞争经常被简化成“两军厮杀”。

它的好处是保持警惕（关注自身的弱点，也关注对手的劣势）和互动学习（以对手为镜子，从竞争博弈中反思自己，调整行为）。

但只看到两军厮杀就是“竞争近视”，媒体会表现出“严防死守”的浮躁，表现出过多的反应模式，而不能静下心来研究受众与自身，制定明确的战略并按自己的目标行动。

如果所有事情都取决于竞争者的行为，那是被对手牵了鼻子，它简直不知道何处是终结！4“竞争近视”不可取，“受众近视”同样不可取。

后者把“顾客是上帝”这类夸张口号照搬过来，高唱“受众中心论”或“以受众为中心”。

它当然有积极意义，但已经谈得够多，我不想重复；我只强调无论多积极，当膨胀为“中心”时也无法抵消其消极面。

首先，如果多家媒体都在努力满足同样的受众，只了解受众需求远远不够。

假定《华西都市报》在确认受众需求的基础上设计报纸，《成都商报》亦然。

两家会出现相同的版面、相同的热点、相同的策划、相同的发行渠道和相同的促销手段……然而，这无助于解决《华西都市报》的问题：如何与《成都商报》竞争？其次，受众中心忽视了媒体自身的能力，尤其忽视了媒体可以发挥自身优势，超越受众视野不断创新。

如果《泰晤士报》作受众调查，想必受众不会要求它出“小报”版本。

受众的思路很容易想“给我多点或少点”，而他要的“更多”，正是现有媒体已经给他的！——当然，他永远不变而且总是有理的要求，是价格更便宜！——苹果电脑的杰伯斯被问：“伟大产品的来源是什么？”他回答：“它们来自两种观点的融合——科技的观点和顾客的观点。

”“你不能只是问顾客需要什么，然后就给他们什么。

因为在你做好那件东西之前，顾客又开始要另外一样东西了……。

顾客不会要求他们认为不可能的东西，科技却可能走在他们的前面。

”⑦因而，受众不能作中心，正如竞争对手不能作中心一样，自身亦然。

如果非要讲中心，那只能是三者平衡的“战略三角”！有这个战略三角，定位——节目、栏目、版面或媒体的定位就有章可循了。

具体就是问三个问题：一问位置的对面，你的受众是谁？你对他们说些什么，才对受众有吸引力，这是定位的受众导向。

二问位置的旁边，还有哪些人在对同样的受众讲话，你的竞争对手是谁？如何让你的声音压过、至少也是穿过对手们发出的众多噪音？寻求对同行的竞争力，这是定位的竞争导向。

三问位置的根基，我是谁？凭什么立足，以什么为资本持续发展？自身特长、优势何在？确立自身的可持续发展力，这是定位的主体导向。

吸引力、竞争力、可持续发展力，三力合一，就是节目、栏目、版面或媒体的综合实力。

定位就是在三者之间综合平衡，把三种导向贯通确定一个位置。

一个成功的定位，就是发挥自身优势，比竞争对手更好地满足受众。