包装车间组长绩效考核明细表

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整装班组长软性指标员工绩效考核表

1
工作改善能力
2
工作效率
3
沟通协作
4
产品认知
员工绩效考核表
岗位：整装组班长软性指标评分项目指标类型：软性指标具体项目考核周期：月度说明 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 5 现场卫生现场卫生保持（主任填写） 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 4、只摆放必须物品，随时清扫 5、整理状态良好，一尘不染考核日期：得分自评终评权重加权得分 0 40 80 100 110 15%
7
合理化建议
员工绩效考核表
岗位：整装组班长软性指标评分项目指标类型：软性指标具体项目考核周期：月度说明 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实合理化建议有效 4、改进措施稍加修改即可施行性 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 7 合理化建议 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次考核日期：得分自评终评权重加权得分 80 100 110 0 40 80 100 110 5%
员工绩效考核表
岗位：整装组班长软性指标评分项目指标类型：软性指标具体项目考核周期：月度说明 1、缺乏策划能力，须依赖他人指对自己所从事 2、只能做交办事项，不知策划改进的工作具有的变 3、称职，工作尚有表现革创新能力，完善系统的能力 4、尚有策划能力，工作能力求改善 5、策划有系统，能力求精进 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现中表现出来的时效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无法与人协调，致使工作无法开展指工作过程中与 2、协调不善，致使工作较难开展工作相关人员联 3、尚能与人合作，达成工作要求系、协调工作内容的积极主动性 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作指对产品，材料及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作考核日期：得分自评终评权重加权得分 0 40 80 100 110 0 40 80 100 110 0 40 80 100 110 0 40 80 100 110 10% 20% 10% 10%

整装班组长硬性指标员工绩效考核表

人员安排、调度，工指合理安排，调度人员，并作督促、检查和考核对工作督促检查等是否及时反馈质量问指对质量问题及时反馈、对题并下发落实到位下发工艺文件及时落实到位例会、交流会指定期组织主持班组例会、交流会
加强管理，保证生产文件下发落实不到位 100分质量一次扣10分加强交流学习，提高员工士气，保证工作每少组织一次扣10分 100分的顺利开展加强生产进度管理，每出现一次不能按时 100分保障生产任务按时完完成生产任务扣10分成
员工绩效考核表
岗位：整装班组长序号 1 2 3 KPI 加工符合工艺要求指标类型：硬性指标 KPI说明信息来源考核周期：月度考核目的计算方式考核日期：考核评分权重得分标准 10% 30% 30%
指负责物料的加工工艺和程《工艺检查记录单》加强物料加工管理，每有错误一次扣10分 100分序、标准符合工艺要求、质检记录推行标准化车间主任反馈车间主任反馈合理安排人员，按时完成工作每出错一次扣10分 100分
4
车间主任反馈
10%
5
是否能够按时完成工按照生产进度要求完成生产作任务任务
生产进度汇总单综合得分20%来自被考核人：考核人：
审核人：

包装组长绩效考核表

审核人：日期：
1，因自己或者本部门工作粗心、疏忽造成公司损失，根据实际情况给予扣5分以上或者现金处理
扣分扣分原因：项
2，如有不作为等违反职位道德工作，根据实际情况做相应处理；
扣分原因：绩效奖金审批：底于75分，扣50元
本次考核总得分： 100 达85分奖励50元
被考核人：日期：
考核人：日期：
审批人：复核人：日期：
10 每降低2%扣1分，每提高2%加2分（按每周卫生评比百分比合计/4计
2
算）（评比方式按照公司制度）
问题：
货物摆放整齐考核，不随意仍在地下，放在工厂规定放的地方，如没 11 做到按每次发现扣2分，直至0分
3
问题：
其他部门原因（主要为包装材料问题）而影响到生产交期及品质事件 12 的及时汇报率；（要求发现问题的当天书面汇报于部门领导；未当天 9
6
前三天，按上面规定处理。
问题：
8
产品包装及时性，如因包装组包不出来，而造成出货或者验货不能准时，（按每单扣3分，直至0分）
10
问题：
消防安全生产考核：堵塞消防通道、下班后本组打钉机、日光灯、风

9 扇饮水机、窗们未关及有手机充电器还在充电。查到按每次每台扣2
4
分，直至0分
问题：
本组工作环境考核：当月本组生产和办公区域环境卫生达90%以上，
书面汇报于部门领导每次扣3分，直至0分）
问题：
13 本组生产设备完好率100%；每发一次扣2分
2
问题：
生产单上有注明大货留底样的，需在出货前及时交给跟单部管版
14 同事登记留底，如没有做到，每发现一次扣2分
6
问题：
1，积极地向公司提出合理化建议，提高工作成效，得到上级领导所接受；每次加5分，或者另外现金奖励

车间班长绩效考核表

当月客诉经过核实为生产原因导致，每起客诉扣1起；由于生
业务部
组长
生产计划达成率（10分）
当月生产任务达成以PMC下达的生产任务单中经确认的交期为准，当月生产任务达成率 99%以上.低于99%本项不得分情况
统计
组长
安全生产10分
安全工伤管理
1、单起工伤医疗费100元-300元（含）医疗费超过300元每起经查实属工伤的，本项不得分
车间记录
组长
合计
考核人组长：
综合部经理
组长
物资管控（10）
பைடு நூலகம்
车间物资、设备管 1、保证生产数据准确，物资流向清楚，每缺漏错误一次，本项不得分。理
统计
组长
班组管理（5）
班组日常生产行政 1、积极参加会议，每天在班组开一次早会，积极进行月度总结，改进工作方法， 2、做好部门日常人事管理，如出现打架管理斗殴现象，本项不得分。
安全员（机修）
组长
现场管理（20）
落尘粒子
现场管理符合5S标准要求：1、车间作业现场物品摆放整齐有序、标识清楚、场地分区明确，闲置物品及时清理。 2、作业人员精神面貌良好，衣着整齐，无违规作业现象。 3、车间生产设备、辅助设备、线路布置等规范整齐、清洁卫生良好、无安全隐患、无松垮无乱贴乱绑现象。落尘粒子10000级
班长岗位绩效考核表
岗位：
考核项目及分值考核内容考核细则考核实际数据
被考核人：
考核数据提报人数据核准得分 QC 组长说明
生产工序正品率涂布工序97%、分切工序96%、复卷 99%低的此项不得分（25分）产品品质（45分）客诉损失（20分）产原因导致客诉损失2000以内。高于2000元本项不得分

组长绩效考核表

团队合识2、强团；队合作意
8—7 6—5 4—3 2—1 0 10—9 8—7 6—4 3—2 1—0
4
作精神（10
识3、较团好队；合作意识4、一团般队；合作意
分）识5、较无差团；队合作
5
产品质量状况（12
意1、识产；品合格率达2、到产10品0%合；格率达3、到产98品%以合上格；率达4、到产98品%；合格率
7 现场 2、84—80分；
管理 3、79—70分；
（12 分）
4、69—60分； 1、无不安全事
安全管故2、；不安全事故
8
理（8分）
达3、1次不/安月全；事故1 —4、3次不/安月全；事故
9
设备维护管理（8分）
达1、3次设以备上故,障0全月2、无设；备故障全月3、1次设；备故障全月4、1—设3备次故；障全月1、超物过料3次利，用0率
物料利 929、%以物上料；利用率
10
用（6分）
938、—物99料%；利用率 945、—物98料%；利用率
11 12
人员离职控制（8分）当日生任务编情制况：
915、%以人下员；离职全月2、无人；员离职率全3、月人1—员3离%职；率全4、月人3—员1离0职%；率全按月公1司0%规以定上的，生0 产急交周单每期、次，返扣各工0.车单5分间不。
年月车间组长业绩考核表
车
班组长姓
序考核项号目
考核主要内容
①好
考核等级 ②较 ③一 ④较
好般差
⑤差
自评分数
主管考核分数
生产办
总经办
备注
出勤率 1、满勤；
1

包装主管及班组长绩效考核工作表

监督上一工段将问题附加5分即时反馈并解决
主要依靠各工段的工作标准进行监查，确实保证产品的合格率达到百分之百，确实把失误和损耗降到最低，把工作时间缩小到最少。
重要岗位处理突发事件灵活有效，发现和解决问题能力较为突出、人员稳定性较好组长特殊机动（依工作特殊据工资核所属人员工作认真负责无操作失误无包材浪费享有岗贴和附加奖励每月50元加分与扣算标准）因监管失误造成包材浪费人员返工给公司经济带来损失的，依据损失扣除相应岗贴和补助分
安徽中亚食品有限公司包装车间主管班组长每月绩效考核
姓名：
评价项分值比例目工作标准执行能力及沟通协调能力
部门：
岗位：
评价日期
对评价期间工作成绩的评价要点依据车间人员工作标准、公司考勤制度落实、各部门之间相互沟通、协调、团结互助情况等结合行政部门监督考核和质检品控等相关部门检查巡查记录
相关标准职责见附件工作标准文档
长每月绩效考核实施细则
评价日期：
扣分标准发现一次违反工作标准的扣除0、5分直至最低分评分尺度违纪次数最件工资制度。主要依据工人实际生产量和当月发货量计算。班组长和工人一样计件
包装主管对所有工作负全责，要确保生产报表准确真实，实施控制好生产成本和生产节奏。因管理失误造成的损失和成本增加依据轻重扣除1-30分 4分品控市场员工
1.倒粒子人员依据附表工作标准
10分
专业技能熟练情况、自身职责履行和所在部门班组任务完成情况
2、摆盘人员依据附表工作标准及生产记录记工表 3、打机子人员据附表工作标准及生产记录记工表 4、看机子人员据附表工作标准及生产记录记工表 65分 5、粒粒香人员据附表工作标准及生产记录记工表 6、打包人员据附表工作标准及生产记录记工表 7、五源包装人员据附表工作标准及生产记录记工表 8、包糖工作时依据五源产品相关标准和生产记录记工表

车间班组长绩效考核细则和考核表

车间班组长绩效考核细则和考核表员工作过程中有时会出现精神不集中或搞些小动作。

经管理人员D 级：班组人员工作纪律较差，人员未能服从上级主管工作安排，出现违反车间各项管理规章制度的情况，班组有人员经常违规操作，经管理人员多次提醒后仍不能改正。

（OTO 分）A 级：成本控制管理出色，本班没有因管理或工作安排不当造成物料损耗和浪费情况，能积极采取有效措施提高成品率和降低节约生产成本。

为工厂创造了效益。

（16-20分）B 级：成本控制管理较好，本班没有因管理或工作安排不当造成物料损耗和浪费情况，对于客观原因造成的次品情况和浪费现象也能主动分析原因，但未能找出有效的措施解决。

（12-16分）C 级：成本控制工作一般，生产过程中有时因管理或工作安排不当造成少量物料损耗和浪费情况出现。

对于次品原因和浪费现象没有认真分析原因并找出有效措施解决。

（10-12分）D 级：成本控制管理较差，班组物料损耗和浪费情况比较严重，但作为班长却没有想办法去改善。

（5-10分）A 级：班组卫生控制很好，人员个人卫生情况完全符合车间卫生要求，对于车间里的环境卫生\机械设备卫生\工用具卫生等清洁工作完成得非常出色，没有出成本控制（20分）卫生控制 (20现卫生清洁返工情况.（16-20分）B 级：班组卫生控制较好，车间卫生清洁工作任务落实较好，符合车间卫生管理要求，没有出现卫生清洁返工情况.（12-16分）C 级：班组卫生控制一般，班组人员个人卫生方面基本能符合车间卫生要求，但车间的卫生清洁工作完成不够好，如有些地方清洁不够彻底，有时会出现卫生清洁返工情况.但返工后检查合格.（IO-12分）D 级：班组卫生控制较差，个人卫生比较脏，工衣\工帽\水鞋\口罩没有穿戴好或不够干净，车间搞卫生时清洁效果很差，多次返工不合格，或未经检查合格班组人员己离去.（OTO 分）A 级：很注重产品质量，积极和主动地维护产品质量，使班组的产品合格率得到提高，班组人员操作非常规范，产品的合格率非常高。

包装班长考核表格

成品包装车间线长绩效考核细则
被考核人岗位考核项目 1.未按规定开晨会。 2.晨会没有实效、执行力差。 3.产前准备不充分，员工停工等料 4.被投诉分安排岗位不合理、任务不均等 5.未按时完成当日目标产能 6.连续多次目标产能不达标。 7.带头违反公司各项制度落实情况 8.未反映、未协助调查停工带线的原因 9.本线月平均产能未达标 1.不提供首件样或首检不及时 2.因产线产成品包装原因造成质检检未通过 3.因产线产成品包装原因造成客户验货未通过 4.IPQC现场检验要求少量返工 5.IPQC现场检验要求批量返工 6.拒绝执行质检正确的返工指令 7.产品放置未做防尘、防摔等处理措施 1.未及时清点各类标贴、条形码 2.不对仓库来料大件清点 3.故意或未按要求操作造成原料浪费 4.销毁藏匿物料 5.对报废物料不做及时处理 6.不及时退余料 7.被仓库投诉未按要求分类 1.占用安全/消防通道 2.流水线5S不达标、未做到整理、整顿、清洁、清扫等 3.现场地面卫生、各类垃圾箱未及时清理 4.下班未关门窗及安全设备 5.本组员工违反劳动纪律未尽管理责任 1.产线员工加班执行率低 2.产线员工出勤率低 3.违反产线劳动纪律管理制度
按考核规定
绩效总分 600 考核人实际扣分备注
考核月份扣分标准违规次数
生产管理 200
质量管理
物料管理 100
现场管理 50
综合管理 50
本月绩效最终得分__________ 说明:1.客观原因造成违规不扣分 2.初次违规，且危害较小，改正态度诚恳可从轻扣分 3.屡次违规，教育不改，且态度恶劣从重扣分

绩效考核表-包装车间主任

质量部[检验记录]
4
物耗率
物耗率＝∑（实际物资耗用－物耗定额）/物耗定额×100%
10
百分比率法
得分＝（1－物耗率）×100×权重
生产部[生产记录]
5
设备维护保养完成情况
设备按照公司相关保养规定进行保养，确保设备正常运行
5
加减分法
出现设备未能按照公司维护保养情况一次扣2分，扣完为止
财务部[材料耗用表]
90～100
良
内部管理制度、规章体系存在一定缺陷，内部生产流程少部分环节的没有相应管理制度、规定，建立成册但是缺乏一定的系统性，查询的准确率在80％－95%之间，内部的人员对本职工作的少部分相关规章、制度不熟悉，车间内部能够有效执行制定的管理制度，相关文件更新及时
80～89
中
内部管理制度、规章体系存在较大缺陷，内部生产流程少部分环节的没有相应管理制度、规定，建立成册但是缺乏一定的系统性，查询的准确率在70％－80%之间，内部的人员对本职工作的部分相关规章、制度不熟悉，出现相关制度在车间没有得到执行的情况，相关文件更新及时性欠缺
6
部门规章制度的规范性及执行情况
建立部门内部的规章制度体系，保证规章制度适应内部管理，能够及时更新相关条款，并能有效执行
5
等级评价法
见附件一
人力资源部[公司管理制度建设报告]
7
体系文件执行情况
生产过程必须按照体系文件进行操作，确保体系文件规定得到有效执行
5
加减分法
未按体系文件规定操作出现一次扣1分，扣完为止
生产部[生产报表]
2
成品酒入库前质量抽查合格率
成品酒入库前质量抽查合格率＝抽检样本中合格件数/抽检样本总件数×100%
25

包装车间组长绩效考核明细表

《发料记录》《品保验收记录》
尾数清理
每月订单领料，超出1天未交的订单数量
生产组长
10
以组流水线（吸卡）一次扣5分/个人计件每次扣2分
吸卡允许1次，个人允许5次
物料员
主任
《车间日生产安排》
人员流失
当月离职人数合计/（月初人数+月未人数）*100%
生产组长
5
超出每1%扣2分
入职15天后人员算正式员工，不满15天含15天离职不计在内。
指标名称
计算规则
岗位及配分
计分规则
说明
数据来源
复核
表单
岗位
配分
下属考核平均得分
物料组长
40
乘以下属考核得分的百分比的得分
100分
《》
物料损耗偏差
物料组长
20
以非正常因素的补料单为准，每补一次（种）物料扣2分
无非正常短料
生产部
经生产部核准的《补料单》
关键事件
物料组长
20
每一项不良记录扣5~10分
无不良记录
检查规则为准
《5S周检查表》
关键事件
物料组长
25
每一项不良记录扣5~10分
无不良记录
物料组长
车间主任
《工作日记》
入库差错、规范程度
打包员
45
每错误或不规范一次扣5分
无投诉，无差错
《投诉单》
5S得分
打包员
15
乘以按5S检查规则得分的百分比之后的得分
检查规则为准
《5S周检查表》
关键事件
打包员
40
每一项不良记录扣5~10分
车间主任
《工作日记》
盘点帐物准确率

入库包装组组长岗位绩效考核表

入库包装组组长岗位绩效考核表年月日被考核人王晓红岗位组长所在部门入库包装组考核项目计算方法考核得分考核得分权重重点工作项10% 10% 10%常规工作项入库及时率（KPI：n+1.5=99%）入库实际完成品种数/总品种数*100%25% 收货准确率以本月发现错误为准，每出现一次错误扣除5%15% 当月产量完成情况每月产量定额为800万，640万以下以640万计算15% 5S检查通报情况15%综合得分100%注：各部门绩效打分时95分以上的占部门人数的20%以下次；60分以下的占部门人数的20%。

以上。

主管领导仓储组组长岗位绩效考核表年月日被考核人岗位组长所在部门仓储组考核项目计算方法考核得分考核得分权重重点工作项10% 10% 10%常规工作项定置定位、帐实相符率实际位置与系统位置相符总品种数/核查总品种数（30种）×100%，帐实相符总品种数/核查总品种数（30种）×100%15% 当月产量完成情况每月产量定额为800万，640万以下以640万计算15% 及时率（KPI:n+0.5=99%）达成品种数/总品种数×100%25% 5S检查通报结果15%综合得分100% 出库包装组组长岗位绩效考核表年月日被考核人岗位组长所在部门出库包装组考核项目计算方法考核得分考核得分权重重点工作项10% 10% 10%常规工作项出库及时率（KPI：n+1=99%）出库实际完成品种数/总品种数*100%25% 出库准确率可取前一个月数量，每出现一次错误，扣除5%15% 当月产量完成情况每月产量定额为800万，640万以下以640万计算15% 5S检查通报结果15% 综合得分100%出口资材组组长岗位绩效考核表年月日被考核人岗位组长所在部门出口资材组考核项目计算方法考核得分考核得分权重重点工作项10% 10% 10%常规工作项计划内及时率（KPI：n+1=99%）因资材影响正常生产，每出现一次扣除10%25% 计划外完成及时率以不影响生产为准，每出现一次影响生产的情况，扣除5%15% 资材保管完好如出现浪费情况本项不得分15% 5S检查通报结果15%综合得分100%。

车间组长绩效奖金考评表

4.5
C、全月本组员工（含组长）无QC处罚单。否则即为0分。
4.5
D、本组范围内现场所有物品的摆放合理、整齐、有序。否则发现一次即为0分。
4.5
2、管理能力
（36分）
E、本组范围内无违反卫生管理制度的行为和现象。否则发现一次即为0分。
4.5
F、对本组范围内出现的问题能及时发现、提出方案并及时协调解决。否则即为0分。 4.5
车间组长绩效奖金考评表
姓名：
考核年月：考核指标
年
月
具体内容
标准分
A、每日能够完成所有生产订单，不出现缺货。否则出现一次即为0分。
4.5
B、每日能保证在交货时间内交货。否则延误一次即为0分。
4.5
1、工作业绩（22.5分）
C、全月客户投诉不超过4件。否则为0分。
4.5
D、本组范围内所有原料、物料（含易耗品）、水电煤无人为浪费现象。发现一次即为0分。
4.5
E、全月本组范围内无工伤安全事故，否则为0分。若本组范围内发生一次工伤事件，则取消3个月月度奖金考核资格；若发生性质严重的伤亡事件，则直接作撤职处分。
4.5
A、全月QA现场GMP检查平均得分不低于90分。否则即为0分。
4.5
B、全月单一产品的微生物检测报告中，菌落总数合格率≥83%，否则即为0分；大肠菌超标不得出现一次，否则即为0分。
5
评分（10
分）
扣分事由2：
5
实际得分
得分小计
考评总分：
分
评价结果（打“√”）： □杰出(100分)
□优秀（≧90分） □良好（≧80分） □一般（≧70分） □较差（≧60分） □极差（＜60分）

包装车间主任绩效考核表

为了加强车间管理，改进生产车间主任的工作绩效，提高其工作技能，不断提高生产车间的管理水平、产品质量,降低生产成本和事故发生率，特制定本方案.
一、考核对象：包装车间主任
二、考核方法:
1、车间主任的工资分为基本工资和岗位工资，其中：基本工资占工资总额的80%；岗位工资占工资总额的20%；岗位工资的发放额与考核挂钩,实行月考核年兑现。

2、考核满分100分,其中：生产计划完成占30%;安全生产占10％；生产质量占40%；车间内部管理占20%。

3、工资计算：工资总额=基本工资+岗位工资*考核系数
三、考核指标：
根据生产车间主任的工作职责,将考核内容分为生产计划完成、安全生产、生产质量、车间内部管理四方面，具体考核指标详见下表。

裁剪车间主任绩效考核表
四、考核实施:
1、考核工作应由考核评议小组来完成，考核评议小组由生产厂长、总经办及其他相关人员组成;
2、总经办对考核表进行解释,生产厂长具体负责相关工作事宜并组织相关人员对其实施打分.打分结果于次月10日前提交给总经办。

3、总经办收到考核表后对其进行复核，并有权对考核表的内容提出修改意见.
4、总经办将复核后的考核表于次月12日前报总经理审批，并于此月17日前将考核结果反馈给被考核者。

大包组长绩效考核表修订版

5、班组形象(班组建设)分三级，得A不扣分，得B扣1分，得C扣2分
个人态度
10%
1、本人迟到早退，每次扣5分
120分
2违反分厂和公司纪律并受到处罚的每次扣3分，车间抓住违章
违纪每次扣0.5分
3、重点工作完成情况：一次扣1分，（车间或分厂临时工作）
4、越权行为：不按工作程序办事，越级上报问题一次扣10分
60%
1、由于大包组责任耽误,坐包,每次考核10分,以调度纪录为准
120分
2、大包刺钢事故每次扣5分，另外视洒钢情况每吨加扣0.5分
窜钢1次扣10分,造成其它安全重大设备事故按否决指标考核.依
照分厂考核单为依据。
3、大包关不住院扣3分，倒浇造成的关不住不考核
4、大包不能及时跟上，未与调度、机长及时取得联系的，一次扣
2分
5、工作上与机长沟通、联系不及时的，一次扣2分
员工管理
本人对管理指标负主要责任
10%
1、安全、设备、现场卫生：微伤、险肇事故每超一次扣3分，分厂
120分
联查每项扣2分，公司联查每项扣3分数线
2、联带考核项：以Biblioteka 接管理人数的违纪次数为准，一次扣2分
3、对员工的培训不及时或不到位的，扣10分/月
4、因交接班出现异议，推诿扯皮不能及时正确处理的，一次扣2分
考核得分
复核加（扣分）
最后得分
考核者评语
时间：签名：
上级审核
时间：签名：
人事专员审核
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审批
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大包组长绩效考核表修订版
绩效考核表
被考核者
所属分厂
炼钢分厂
所属部门
连铸车间
职位名称
大包组长

打包房班长绩效考核表

打包房班长
序号
考核指标
权重（%）
数据提供指标说明1货物日均出入库量完成率30
物流管理部
货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生产量）×100%
实际出入库量=当日出库量+当日入垛量+计划内散粕仓入库量
2
货物吨包装定额成本控制率
20
物流管理部
货物吨包装定额成本控制率=（实际包装成本÷计划定额包装成本）X 100%
3
物资盘点准确率
20
财务管理部/物流管理部
分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及盘点结果
4
5S管理达标率
20
检查通报文件
根据检查办法。
5
下属员工管理成效
10
本人/员工/
作业组主管
对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评（取三方测评结果平均值）
合计
100

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