IPD简介

集成产品开发管理模式简介（一）——总体架构
迟 杨 2011 年 3 月 2 日
1、概述
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、 理念与方法。

IPD 的思想来源于美国 PRTM 公司出版的《产品及生命周期优化法》 （简称 PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书详细描述了这种新的产品开发 模式。

最早实施 IPD 的是 IBM 公司，通过实施 IPD，IBM 实现了缩短产品研发周期、降低产 品研发成本、提高产品质量等方面的目标。

在 IBM 成功实施 IPD 的影响下，一大批高科技 公司相继开始在内部推行 IPD 管理模式，如华为公司等。

实践证明，IPD 不仅仅是一种先 进思想，更是一种优秀的产品开发模式。

2、核心思想
如果用一句话简单总结 IPD 的理念，就是“作正确的事，把事做正确” ，作为一种先进 的产品开发模式，IPD 的核心思想包括： 强调产品开发过程就是投资 决策过程，在过程中设置多 个阶段性评审决策点，在这 些评审决策点上，不但强调 技术因素和质量因素，更加 强调经济因素。

从市场出发，强调以市场需 求作为产品开发的驱动力， 从产品立项之初就强调产品 定义、需求跟踪、竞争分析 等方面的内容。

在实施的组织保障上，IPD 强调要建立跨行政部门的产 品开发团队， 在这个产品开发团队中各个角色分别发挥各自的业务专长， 承担相应 的业务职责。

建立结构化的流程，并逐步规范和优化这些流程。

建立异步开发模式，通过严密的计划和准确的接口定义最大限度并行开发。

采用公用构建模块（CBB：Common Building Block） ，共享各个不同产品的公用 模块，提高产品开发的效率，降低成本。

3、IPD 流程在公司流程中的位置
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4、总体框架
IPD 产品管理总体框架如下图所示，总结起来，IPD 管理模式可以分成：
四个主流程： 产品战略管理流程：确定公司的愿景和未来的发展方向。

市场管理流程： 在公司产品战略的指导下， 收集和分析产品市场信息和竞争对 手信息，制定产品路标规划。

产品开发及服务管理流程： 产品开发实现过程以及服务和项目管理过程， 本流
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程可以分为 6 个阶段，4 个决策评审点和一系列的技术评审点。

技术开发及平台开发流程： 通过技术开发和平台开发， 最大限度的提高产品的 重用度，提高效率，降低成本。

四个支撑体系： 项目管理：研发项目管理和工程项目管理。

质量管理：产品研发全流程质量跟踪与质量管理。

绩效管理：量化绩效、绩效统计和绩效考评。

成本管理：全流程成本核算。

四个跨部门团队： IPMT（集成产品管理团队） ：由公司高层管理者组成的跨部门团队，关注公司 战略发展，授权 PDT 去管理开发项目，在项目过程中的决策评审点进行“继 续 or 终止”的决策。

PMT（产品规划团队） ：跨部门团队，是客户与研发之间的桥梁，负责制定和 评审产品路标规划、 产品需求规格、 产品任务书， IPMT 提供重要参考意见。

为 PDT（产品开发团队） ：经过 IPMT 授权组成的跨部门团队，成员来自各个主 要功能领域（市场、研发、服务、营销、财务、HR 等） ，PDT 是一个在项目 开始时成立、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，对市场成功和 财务成功负责。

在产品上市后 IPMT 会组建一个 LMT（产品生命周期管理团 队）负责产品的生命周期管理。

PPT（产品项目团队） ：是产品发布后客户实施阶段成立的临时小组，并在产 品生命周期结束后或实施维护阶段终止后解散。

该团队成员从实施项目启动 开始，一起做整个项目的计划，在整个实施维护过程中共同管理整个项目， 对实施项目的工程质量、需求控制、成本、利润、计划及变更、客户关系、 后续项目营销等负责。

5、角色和职责
上一章节简要介绍了 IPD 管理模式中的四个重要的跨部门团队，在本章中再进一步阐 述一下 IPD 的角色和职责。

在 IPD 管理模式中 IPMT 和 PDT 无疑是最重要的跨部门团队，其中，IPMT（集成产品 管理团队）属于高层管理决策层，由相当于公司副总裁层次的人员组成，它象银行家一样控 制投资，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，并保证资源到位。

IPMT 同时管理 多个 PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目 上。

PDT（产品开发团队）属于项目执行层，由各职能部门的代表组成，其工作是制定具体 产品策略和计划，按照计划执行并保证质量，确保按计划将产品投放市场。

PDT 是在项目 开始的时候成立，在产品发布之前一直负责产品的管理，在产品成功发布后解散，PDT 的 成员在概念阶段一同制订整个产品的计划，并在执行过程中的各个阶段一起管理这个产品。

PDT 的组织结构分为组长、核心组成员、外围组成员，如图所示。

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LPDT（PDT 经理）是 PDT 团队的组长，他负责将计划提交给 IPMT，获得项目所需资 金和资源，组织和领导项目开发团队，跟踪进度，评估风险，他代表整个团队的利益并对团 队的工作结果负责，LPDT 的主要职责可以概括为三方面： 领导项目组： 包括指导产品从概念到实现直至被市场接受， 确保产品的设计得 到实现，确保产品的市场份额和利润，解决过程中的冲突。

管理项目组：包括制定计划、预算，协调调动资源，跟踪进度。

与管理层沟通：包括提供项目进展汇报，准备各个评审决策点，提交团队成员 业绩考评。

PDT 核心组成员是由各个职能部门的人员构成，包括市场、产品、开发、财务、生产、 采购、测试、人力等等，可以根据产品范围的大小灵活确定，核心组成员的主要职责是： 组织内的职能专家，解决职能范围内的问题，共同对 PDT 最终结果负责。

职能部门之间沟通的桥梁， 向职能部门经理汇报， 使用职能部门的成果和工具。

协同外围组成员活动。

PDT 外围组成员主要的职责是独立的完成产品定义、交付、测试等职能方面的工作， 在某些情况下（如：非常小的项目、职能部门在项目中的工作量不大） ，也可以没有外围组。

在 PDT 组织内的主要角色定义如下： LPDT：PDT 经理 FPDT：财务 PDT 核心组成员 RDPDT：研发 PDT 核心组成员 TSPDT：技术支持 PDT 核心组成员 MNPDT：制造 PDT 核心组成员 PROPDT：采购 PDT 核心组成员 MKPDT：市场 PDT 核心组成员 POP：项目操作员 SE：系统工程师 EE：电子工程师 SWE：软件工程师
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ME：机械工程师 IDE：工业设计工程师 TE：测试工程师 TSS：技术支持专员 PRO：采购专员 PP：制造&试生产专员 AME：高级制造专员 S：销售专员 MKTE：市场行销计划和操作专员
6、产品开发及服务流程
从上面的介绍中可知， IPD 管理模式由 4 个主要流程组成， “产品开发及服务流程” 其中 无疑是其中一个重要环节， 是解决 “把事做正确” 的关键流程， 下面重点介绍一下这一流程， 参加下图所示，产品开发及服务管理流程可分为 6 个阶段，4 个决策评审点，6 个技术评审 点：
在产品开发及服务所划分的 6 个阶段中，各个阶段主要的工作简单概括如下： 概念阶段：经过 IPMT 评审立项的产品开发项目，形成产品任务书，进入到了 概念阶段，这个阶段最核心的任务是完成“产品需求包分析”以及制定“产 品开发计划（初级）。

” 计划阶段： 这个阶段主要的任务是根据评审通过的产品需求完成 “产品规格设 计”即产品的总体设计方案，分模块的“概要设计” ，同时在这个阶段需要进 一步优化“产品开发计划” 。

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开发阶段： 在这一阶段的主要工作包括 “详细设计” 、 “开发实现” 、 “单元测试” 、 “系统测试方案/计划”“实验局测试方案/计划” 、 。

验证阶段：这个阶段的主要任务有“系统测试验证”“实验局测试验证” 、 ，此 外，在这个阶段需要对各类产品文档资料进行提交、评审和测试。

发布阶段：这个阶段需要主要的工作是“产品发布”“文档发布”“培训” 、 、 ， 同时制定产品的 “生命周期管理计划” 同时在这个阶段需要进行 ， “研发总结” ， 由 IPMT 评估 PDT 对于产品立项之初的产品任务书的完成情况。

生命周期管理阶段： 这个阶段的管理内容主要根据 “收集的反馈信息” “产 发布 品升级补丁”并及时更新和修订相关文档。

在产品开发及服务的各个不同阶段，分布着 6 个技术评审点（TR1-TR6） ： TR1（产品包需求评审） ：TR1 是在概念阶段进行的技术评审，是对产品包需 求（包括市场需求、可服务性需求、可制造性需求、可采购性需求等）的完 整性/完备性/技术的可行性进行评审。

TR2（需求分解与产品规格评审） ：TR2 是在计划阶段进行的技术评审，是对 产品包需求的分解和分配及确定的产品规格进行评审，重点关注产品设计需 求到产品设计规格的完备性。

TR3（总体方案评审） ：TR3 也是计划阶段进行的技术评审，主要是对产品子 系统及模块的概要设计进行评审，确保设计规格已经完全、正确地在概要设 计中得到体现。

TR4A（功能样机评审） ：TR4 是在开发阶段进行的技术评审，是对产品技术 上的成熟度进行评估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，并生成了 相应的改进计划，以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动，主要 评审的文档资料是“SDV（系统设计验证）测试报告” 。

TR5（性能样机评审） ：TR5 也是在开发阶段进行的技术评审，是对项目整体 状态在设计稳定性和技术成熟度方面的独立评估活动。

确保产品符合预定的 功能和性能要求，保证产品在试制前在功能和性能方面的问题均已发现和解 决，以满足前期确定的产品包需求，主要评审的文档资料是“SIT（系统集成 测试）测试报告” 。

TR6（转生产评审） ：TR6 是在验证阶段进行的技术评审，是对系统级的评审， 确保产品的制造能力已经能适应全球范围内发货的需求，主要评审的文档资 料是“SVT（系统验证测试）测试报告”“测试结果风险评估报告”以及产品 、 相关的一系列第三方检测报告和测试证书。

通过了 TR6 评审就表明产品具备 了销售支撑能力，能够投放市场。

在产品开发及服务的各个不同阶段，由 IPMT 组织进行的决策评审点（DCP）共 4 个： DCP1（概念决策评审点 CDCP） ：是在概念阶段结束后，计划阶段启动前的 决策评审点，通过评审确定产品是否进入到计划阶段。

在这个 DCP 上主要关 注此概念建议作为一个产品，是否具有足够的市场和业务发展潜力（相对于 其他项目） ，需要提交评审的资料是初步的产品业务计划。

DCP2（计划决策评审点 PDCP） ：是在计划阶段结束后，开发阶段启动前的
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决策评审点，通过评审来确定产品是否进入到开发阶段。

在这个决策评审点 主要审核产品计划的可操作性，可行性和完整性，判断是否可以保证开发顺 利进行。

DCP3（可获得性决策评审点 ADCP） ：是在验证阶段结束后，发布阶段启动 前的决策评审点，在这个决策评审点主要通过审核产品的交付计划，判断产 品是否已准备好发布和发货。

DCP4（生命周期结束决策评审点 EOL） ：是在产品投放市场，预期的生命周 期结束后的决策评审点，在这个决策评审点判断该产品是否应该继续保留在 市场上，如果准备退出，是否有详细的退出计划，其中包括对策略和花费的 考虑等方面。

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