下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型领导行为研究
领导行为文献综述
领导行为文献综述随着经济的飞速发展和科技的不断进步，国际国内市场环境变化莫测，企业之间的竞争愈演愈烈。
企业要适应这种市场环境的不断变化对企业的管理水平提出了很高的要求，关于领导行为的研究首先是从对领导的研究开始的。
对于领导的界定，管理学家尚没有一个统一的定义。
在近年的研究中，三、新型领导理论（一）魅力型领导理论魅力型领导理论是指当下属观察到领导者诸如高度自信、支配他人的倾向行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
许多学者认为魅力是一种个人潜在的特质，是天生的，无法通过后天习得（Bryman,1992;Brearley,1992）。
组织只能鉴别出魅力型领导的特征，并以此作为选拔标准。
但是关于魅力型领导特征的研究结果差异很大，没有达成共识。
House(1997)综合考虑了个人特质，领导行为和情景环境三方面因素，指出魅力型领导一般具备高度的自信、支配他人的倾向、对自己信念鉴定而执着等特征。
魅力型领导理论对后来的变革型领导理论有重要影响，而且“魅力”是变革型领导的一个重要组成因素。
（二）交易型—变革型领导理论Burns(1978)通过对政治领导的研究，将领导行为划分为两个维度：交易型领导和变革型领导。
他指出，交易型领导强调个人利益，通过权变奖励来激励下属完成任务。
变革型领导强调的是个人魅力、个性化关怀和智能激发，领导者通过培养下属的价值观和更高理想达成目标。
他认为，交易型领导行为和变革型领导行为是一个层次的两个极端。
Bass(1985)将Burns的早期理论引入商业组织中，指出变革型领导主要通过为团队或组织设计未来愿景或使命，让员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为实现团队或组织利益而努力，提高下属学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织效率。
交易型领导明确角色和任务要求，通过外在奖励和纪律来指导和激励员工完成任务。
他认为交易型领导行为和变革型领导理论并不是完全对立的，它们之间并无明确的界限，也没有好坏之分，同一个领导可以具备其中一个也可以两者兼备。
魅力型领导理论
魅力型领导理论出自MBA智库百科()( 重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
魅力型领导对员工工作沉浸的影响机制
魅力型领导对员工工作沉浸的影响机制童泽平，贵元（武汉科技大学恒大管理学院，湖北武汉430065）摘要：目前，组织多处于不确定性频发的大环境中，容易出现工作涣散、人心浮躁的现象，而领导者作为组织核心要素，如何促进员工工作沉浸日益成为当前管理的重中之重。
基于自我决定理论和领导替代理论，探究了魅力型领导对员工工作沉浸的影响，利用SPSS对296份企事业单位在职员工的样本数据进行了相关性分析。
结果表明：魅力型领导对员工工作沉浸行为具有显著正向影响，心理授权在其中起到中介作用；情绪智力负向调节了魅力型领导对心理授权的正向影响，进一步，负向调节了心理授权在魅力型领导与员工工作沉浸之间的中介作用。
研究结果证实了魅力型领导与员工工作沉浸之间的内在机制和边界条件，为领导者有效促进员工工作沉浸提供值得借鉴的经验与指导。
关键词：魅力型领导；心理授权；情绪智力；工作沉浸中图分类号：F272.92文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2023.05.0050引言近年来，积极心理学兴起，“沉浸体验”（Flow Experience）作为重点主题，描述的是人类个体完全投入到某种情境中，不受外界干扰、自我享受的过程［1］。
正是希望人类都能够处于自我享受、愉悦的积极状态，该观点在运动心理学、教育心理学等领域被大量研究且应用［2］。
Bakker［3-4］在2005年将“沉浸体验”引入组织行为领域，将其定义为“工作沉浸”（Work-Related Flow），指在工作中的短时间的一种高峰体验，其特征是专注、享受和内在动机。
尤其进入VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代以来，组织所在的外部环境存在诸多不确定性因素，会干扰组织内部，致使员工心理产生变数，出现工作涣散、人心浮躁等现象。
而员工作为组织发展的主要推动力，激发其工作沉浸体验感很有必要，这不仅能让他们更加专注、享受工作，而且会提升他们的幸福感以及组织绩效［4-5］。
魅力型领导理论研究综述
[收稿日期]2007209225[作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。
2007年11月内蒙古师范大学学报 (哲学社会科学版)Nov .,2007 第36卷 第6期Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science )Vol .36 No .6魅力型领导理论研究综述李莹华(西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘 要] 魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。
[关键词] 领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思・韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(W eber 1947)。
希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。
魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。
豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。
高层伦理型领导作用机制研究:组织诚信视角
高层伦理型领导作用机制研究：组织诚信视角金杨华;谢江佩;朱玥;叶燕华【摘要】通过对286名员工的问卷调查,探讨高层管理者的伦理型领导对员工工作结果(离职倾向、反生产行为)的作用.研究发现:(1)高层伦理型领导与员工工作结果负相关;(2)组织诚信在上述关系中起中介作用;(3)组织集体主义氛围调节了组织诚信与员工工作结果之间的关系,即组织集体主义氛围越高,组织诚信与员工工作结果之间关系越强;(4)组织集体主义氛围调节了组织诚信对高层伦理型领导一员工工作结果的中介作用.【期刊名称】《应用心理学》【年(卷),期】2016(022)004【总页数】12页(P313-324)【关键词】高层伦理型领导;组织诚信;组织集体主义氛围;离职倾向;反生产行为【作者】金杨华;谢江佩;朱玥;叶燕华【作者单位】浙江工商大学工商管理学院,杭州310018;浙江工商大学工商管理学院,杭州310018;浙江工商大学工商管理学院,杭州310018;浙江工商大学工商管理学院,杭州310018【正文语种】中文【中图分类】B849近年来国内外企业道德丑闻时有发生，引发了人们对传统商业经营理论的思考。
经济利益最大化的单一经营目标似乎直接导致了企业社会责任的缺失。
在此背景下，学界和企业界纷纷要求企业重塑目标重心，从利益最大化的单一目标转向兼顾员工、顾客、社会等的多元目标，以此获得经济效益和社会价值间的平衡（王世权＆李凯，2009）。
在该过程中，企业领导者对企业道德行为的引导作用越来越突显，伦理型领导也在此背景下应运而出（Brown，Trevino，＆Harrison，2005）。
伦理型领导是指管理者在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、决策制定等管理措施，在员工中促进这种道德行为（Brown et al．，2005）。
Brown等人（2005）将伦理型领导进一步分成两个层次，分别是强调员工内部关系的基层或中层伦理型领导，及影响组织整体伦理观和行为的高层领导者。
企业发展过程中的领导风格演变：案例研究
企业发展过程中的领导风格演变：案例研究*吴春波曹仰锋周长辉摘要：本文采用案例研究的方法，选取国内一家大型民营企业的领导者作为研究对象，探索研究了在企业发展的不同阶段，该领导者的领导风格所发生的演变特征。
研究发现，企业领导者的领导风格呈现“混合型特点”。
在企业发展的不同阶段，该企业领导者的领导行为同时表现出了交易型、变革型和家长式等领导行为特点，但随着企业的发展，其领导风格发生了演变。
具体表现为：在创业阶段，领导者的领导风格以家长式行为为主，但随着企业从创业到成长、成熟阶段的过渡，家长式领导行为逐渐减弱，变革型领导行为逐渐增强，并成为领导者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为。
从创业阶段到成长阶段，交易型领导行为的表现有所加强，随后变得相对稳定。
关键词：变革型领导交易型领导家长式领导案例研究Evolution of Leadership Style during Firm Growth: A Case StudyWU Chunbo CAO Yangfeng ZHOU ChanghuiAbstract：By adopting a single-case approach, we in this paper investigate one of the largest private enterprises and its founder and study how leadership style evolves during the different stages of firm growth. We find that leadership style is a mixture of several leadership “stereoty pes” i ncluding transactional leadership, paternalistic leadership and transformational leadership. More interestingly, we find the composition of these different leadership stereotypes is changing alongside firm growth. Specifically，paternalistic leadership is dominant during the initial founding period and then tends to decay over time, while transformational leadership becomes salient and even dictating during the ensuing stages of firm growth. During the evolutionary process, transactional leadership appears to be enhanced after the first stage and thereafter becomes stable.Keywords: Transformational leadership, Transactional leadership, Paternalistic leadership, Case study一、引言企业创始人的领导风格可能会随着企业的发展而发生变化，这是一个直观明了的命题，然而，在现有文献中相关的研究却非常缺乏。
中国企业领导影响力与员工心理契约
．
普通人 的影 响力构成 因素靠 的是 自身 的条
件 （ 品质、能力 、知 识修养等 ） ，领导者 的影 响力构成 因素 ，既有来 源于他 自身条件部 分 ， 也有来源 于他的特殊 条件部分 （ ｔ 、权 力、 地 ｉ ７ ＝ 职务 高低 等） ．所以 ，根据领导者影 响 力构成 因素 的二部 分条件 ，可 以分为二种 影响 力：一 种是权力性影响 力，一 种是非权 力性 影响力 。 权力性影 响力的基础是 建立在领 导者 的地 位、职务和 权力之上的 ，即是来源于 他的位 置
目济理 管
中 国企 业领 导影 响 力与 员工心理契 约
陆 素 红
『 内容 摘要］ ：随着 时代 的进 步 、社 会 的发 展 ，要求 管理方 式尤其 是人力 资源 管理 方 式的变革 ，这就 意味着 企业 与员工 关系将发 生 巨大 的变 化 ，其 趋势就是 由原来 的传 统模 式发 展到现在 的新模 式 以劳动契约和心理 契约为双 重纽带 的战略 合作伙 伴关 系。在 “ 以人为本” 目标 。在 心 理 契约的建 立基础 的探讨 中，领 导者 的影响力 的现代 劳资关 系 中，只有 实现这 一新模 式才能更好 的促进企 业的发展壮 大，实现企业发展 的大小对 于心理 契约的建 立和稳定是 一个 影响因素 ，本文将从领 导影响力 的角度 讨论 员工满意度和 员工关系新模 式在我 国的确 立。 【 关键 词ｌ ：领 导影响力 员工满 意度 心理 契约
合起来才能更好 地解释 、预 测 员工 离职 行为 ， 同时认 为工作满 意度和组织 承诺存在 相互影响 的关系 ，二者都 是影响 员工离职的重要 中介变 量 （ ｎ ｌ＆Ｆ ｌ ｎ，１ ８ ；Ｐ ｉｅ ９ ７ Ａｒ ｏｄ ｅｆ ｍａ ９ ２ ｒｃ ，１９ ；
魅力型领导及绩效研究报告综述
魅力型领导对绩效影响的研究综述摘要：魅力型领导概念自从提出之后，其研究就受到国外学者的广泛关注同时进行了大量的研究。
在魅力型领导的概念涵和理论发展进行了回顾和梳理后，分别从其对个体，群和组织这三个层面整理了魅力型领导对这三个层面绩效的影响研究。
随后提出了未来的研究发展方向。
关键词：魅力型领导个体群体组织绩效一、魅力型领导涵魅力（Charisma）一词源自希腊文，原意是“gift of favor”（天赋的恩惠）。
20世纪20年代，德国社会学家韦伯（M．Weber）将其引入社会学领域，用来描述权威的一种，他认为权威主要的来源有三种：传统型权威（Traditional Authority）、法理型权威（Legal or Rational Authority）以及魅力型权威（Charis-matic Authority）。
其中，魅力型权威是基于追随者认为领导者拥有异乎常人的特质，权威的根源是领导者非同寻常的神圣、英雄行为或典特质，是一种超自然的、超乎常人的、不寻常的力量或特质。
魅力权力(charisma authority) 来源于下属的崇拜与追随。
在下属眼里，魅力权力领导具有天才般的超越人类本身的力量，下属不仅仅是对领导尊敬和信任，而且将他当成是英雄或神话的领袖来崇拜[1]。
魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。
共同愿景（monvision）是魅力型领导理论的核心所在。
魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。
二、魅力型领导的理论研究魅力型领导理论最早是由于宾州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(House,1977) 提出的。
豪斯的魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现。
人力资源管理专业知识与实务-领导行为(二)-2_真题-无答案
人力资源管理专业知识与实务-领导行为(二)-2(总分100,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 关于魅力型领导理论的说法，错误的是______。
A.魅力型领导可以促使追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感 B.当追随者的自我意识和自我管理水平较高时，魅力型领导的效果会得到进一步的强化 C.魅力是一种特质，具有这种特质的人在各种情境下都能表现出魅力型的领导风格 D.魅力型领导者也具有非道德特征2. 根据费德勒的权变理论，最适合于关系取向领导风格的情境是______。
A.上下级关系较好，工作结构化程度较高，领导者职权较大 B.上下级关系较坏，工作结构化程度较低，领导者职权较大 C.上下级关系较坏，工作结构化程度较高，领导者职权较小 D.上下级关系较好，工作结构化程度较低，领导者职权较小3. 关于领导——成员交换理论的说法，正确的是______。
A.领导者在与下属确立关系的早期，就已经分出了“圈里人”和“圈外人” B.领导者对于“圈里人”会投入更多的时间、感情以及更多的正式领导权威 C.在工作中，“圈外人”要比“圈里人”绩效更高 D.领导——成员交换的过程是单向的4. 关于管理方格理论的说法，错误的是______。
A.管理方格理论把领导风格描绘成一个二维坐标方格 B.管理方格图的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务” C.“关心人”和“关心任务”均低的领导风格称为“无为而治”式的领导 D.高“关心任务”、低“关心人”的领导风格称为“乡村俱乐部”式的领导5. 在领导者的技能当中，按照模型、框架和关系进行思考的能力称为______。
A.知识技能 B.技术技能 C.概念技能 D.人际技能6. 根据吉伯的观点，领导的重要特质不包含______。
A.良好的调适能力 B.自信 C.勇于实践 D.外向7. 魅力型领导者的非道德特征是______。
A.为集体利益使用权力 B.经常采取双向沟通 C.努力提升自己的个人愿景 D.支持下级8. 领导理论中的权变理论强调的情景性因素不包括______。
我国魅力型领导的结构维度及其影响研究
我国魅力型领导的结构维度及其影响研究作者：包玲玲王韬来源：《经济师》2009年第05期摘要：文章首先回顾了国外魅力型领导理论及其相关研究，然后从魅力的来源提出了我国背景下魅力型领导的PCR结构维度，即：人格魅力、能力魅力和关系魅力，并阐述了这三种魅力对下属的影响，最后提出了未来研究展望。
关键词：魅力型领导结构维度领导行为中图分类号：F240 文献标识码：A文章编号：1004-4914(2009)05-060-02一、引言魅力型领导(charismadc leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出，他认为，魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为：能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰；能让下属乐意接受并服从领导者的领导；能使下属对实现组织目标产生使命感等。
该理论一经提出，立即引起了西方学者的广泛关注，并产生了大量的研究成果。
但是。
国内对魅力型领导的研究还很不充分。
特别是时具有中国特色的或基于中国背景下的魅力型领导行为和风格还没有予以深入探讨。
由于我国是一个高权力距离(power distance)、崇尚个人崇拜的文化群体，魅力型领导在我国更为普遍或更被人们所关注。
无论是政治领导人，还是企业领导者，他们的魅力实际上都被A，4fl赋予了更深的、不同于西方的感情色彩。
因此，探讨我国魅力型领导的结构维度及其对下属或组织的影响显得十分必要。
二、西方魅力型领导研究回顾尽管魅力型领导理论较早就被提出，但西方学者在该领域的大量实证研究是从上个世纪9[)年代开始的，这些实证研究包括三个方面的内容：魅力型领导的影响因素、结构维度及其对结果变量的影响。
由于本文主要关注魅力型领导的内容构成及其影响，因此我们只对后两块内容进行简单的述评。
在魅力型领导的结构维度研究中，Conger-Kanungo的模型尤其引人注目。
Conger-Kanungo(1987。
1988。
1992)的魅力型领导理论模型从领导过程的三个阶段(环境评估、愿景阐述和执行)，聚焦于下属感知的领导行为，并阐述了这些行为时追随者的影响。
中国企业环境下领导行为的研究述评：高管领导行为, 领导授权赋能及领导-部属交换
心理科学进展 2012, Vol. 20, No. 10, 1519–1530 Advances in Psychological ScienceDOI: 10.3724/SP.J.1042.2012.015191519·主编特邀(Editor-In-Chief Invited)·编者按：本栏目特邀的作者是北京大学光华管理学院组织管理系王辉教授和张翠莲同学。
近年来, 王辉教授结合中国企业环境下的管理实际, 在领导行为方面做了丰富而深入的实证研究, 在Academy of Management Journal 等国际国内期刊上发表了系列论文。
本文是王辉教授结合自己多年的研究, 并参考了相关的中国情境化领导行为研究之后, 对中国企业情境下领导行为所做的一个总结。
王辉教授及其合作者从高层管理者的领导行为、授权赋能领导行为及领导-部属交换等三个方面进行了综述, 这些研究发现了中国情境下领导行为区别于西方文献的独特维度, 探讨了这些维度对领导效果产生的影响及作用机制, 其结果丰富和扩展了西方的领导理论, 启发了中国企业管理者如何表现出合适的领导行为, 对于中国企业情境化领导行为的研究具有一定的理论意义和实际应用价值。
(本文责任编辑：李纾)中国企业环境下领导行为的研究述评：高管领导行为,领导授权赋能及领导-部属交换*王 辉 张翠莲(北京大学光华管理学院, 北京 100871)摘 要 国外有关领导行为的研究已经不胜枚举, 而针对中国企业环境下的领导行为研究则相对较少。
近年来, 中国情境下的领导行为研究开始逐渐涌现, 本文从中国高层管理者的领导行为、领导授权赋能行为以及领导-部属交换理论三个方面对中国企业环境下的领导行为研究进行了述评, 总结了相关研究在中国情境下的维度表现、前因后果变量, 以及中介或调节作用, 并指出了中国情境下相关本土化研究的理论与实践贡献。
这些研究, 从理论贡献上来说, 一方面体现出中国情境下领导行为区别于西方情境的独特性, 另一方面验证和扩充了西方相关领导行为的研究发现, 进一步丰富了领导行为理论; 从实践意义上而言, 为中国企业领导者提供了一个反思的镜子进而调整自己的领导行为, 为中国企业领导者提供企业决策及管理的参考依据, 为人力资源管理人员提供实际操作的手段及工具, 而且启发下属注意与领导者建立好关系的方式方法和适宜程度。
我国魅力型领导的结构维度及其影响研究
在一起 ， 即构成 了我 国魅 力型领 导的 Ｐ ＣＲ模 型 在这个模 型中， （ Ｐ 人格 ） 先决条件 ， 是 任何 人格魅 力缺 失的领导者都 不能成为魅力型领 导 在我 自身人格魅 力的修 炼和提 升 而最终 身败名裂 ； Ｃ是驱动 条件 ，是促进 组织发展 和 影响 员工的推动力； 是“ Ｒ 润滑” 条件 。如果只 有 Ｐ和 ｃ，领 导行为的有效性 还不能 完全 发 挥， 只有充分重视 与下属 的关 系， 发挥 自身的 关 系魅 力 才 能 对 下属 形 成 更 强 的 影 响 力 。 因 此， 在我 国作 为一位 魅力型领导 ， 必须在上 他 述三个 方面都力争做到最好． ．否则， 任何一方 偏 颇都会使其魅力性大打折扣 。 四、 力 型 领 导 对 下属 的影 响 魅 根 据 魅 力 型 领 导 的 Ｐ Ｒ 模 型 ， 们 认 为 Ｃ 我 这 三 种 魅 力 会 对 下属 的行 为 造 成 差 异 性 的 影
开导和帮助等。 我 们 把 三 个 内容 的 英 文 首 字母 （ ＣＲ） Ｐ 放
关 键词 ： 力 型领 导 魅
为
中图 分 类 号：２０ Ｆ４
文献 标 识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ： ０ — ９ ４２ ０ ）５ ００ Ｏ １ ４ ４ １（０ ９０ — ６ 一 ２ ０
一
、
引 言
魅 力 型 领 导 （ｈ ｒＩａｃｌ ｄ ｒ ｉ） 论 ｃ ａｓ ｔ ｅ ｅｓ ｐ 理 ｉｎ ｉ ａ ｈ
最早是 由美国著名管理 学家 Ｈ ｕ （ ７） ｏｓ １ ７ ｅ ９ 年提
出 ． 认 为 ， 力 型 领导 是 指 能 够 对 下 属 产 生 他 魅
变革型领导如何影响员工的工作结果一个有中介的调节作用分析
变革型领导如何影响员工的工作结果一个有中介的调节作用分析一、本文概述本文旨在探讨变革型领导对员工工作绩效与满意度的影响机制。
通过调查426名在职人员，研究采用多层级线性回归分析和温忠麟等（2006）的统计步骤分析了有中介的调节作用。
研究结果显示，在控制了年龄、性别与任职年限等因素后，自我效能在变革型领导对工作绩效与满意度的影响中起到了中介作用。
具体而言，变革型领导通过激发员工的内在动力、提高员工的工作积极性和创造力、增强员工的工作投入，从而对员工的工作绩效产生积极影响。
同时，变革型领导还能够提高员工的自我效能感，进而影响员工的工作满意度。
本文的研究对于理解变革型领导在组织中的作用机制以及如何提升员工的工作绩效与满意度具有重要的理论和实践意义。
二、文献综述变革型领导作为一种重要的领导方式，在过去的几十年里已经得到了广泛的关注和研究。
该领导模式的核心在于通过领导者的个人魅力、智力激发、个性化关怀以及理想化影响，来激发员工的内在动机，促使他们超越个人利益，追求更高的团队和组织目标（Bass, 1985）。
在这种领导风格下，员工通常能够体验到更高的工作满意度、组织承诺以及更低的离职率（Podsakoff et al., 1990）。
关于变革型领导对员工工作结果的影响，已有研究主要集中在员工的工作态度、行为以及绩效等方面。
例如，变革型领导通过提升员工的自尊和自信心，激发他们对工作的热情，从而提高他们的工作绩效（Judge Piccolo, 2004）。
同时，变革型领导还能通过为员工提供明确的指导和支持，帮助他们克服工作中的困难和挑战，从而进一步促进员工的工作结果（Lowe, Kroeck, Sivasubramaniam, 1996）。
尽管变革型领导对员工工作结果的影响已经得到了广泛的证实，但其中的作用机制仍然不够清晰。
近年来，越来越多的学者开始关注中介变量在变革型领导与员工工作结果之间的作用。
例如，一些研究发现，心理授权作为一个重要的中介变量，能够解释变革型领导对员工工作结果的影响（Conger Kanungo, 1988）。
魅力型领导对团队绩效影响机制研究
魅力型领导对团队绩效影响机制研究在当今竞争激烈的工作环境中，团队绩效已成为企业成功的关键因素之一。
然而，如何提高团队绩效仍然是组织行为学领域的重要问题之一。
魅力型领导作为一种独特的领导风格，其对团队绩效的影响机制引起了研究者的广泛。
本文旨在探讨魅力型领导对团队绩效的影响机制，以期为企业领导者和研究者提供有益的启示。
魅力型领导是指具有自信、智慧、富有洞察力等特点的领导风格。
这种领导风格通过自身的行为和言语来影响下属，使其产生信任、尊重和认同感。
近年来，越来越多的研究表明，魅力型领导对团队绩效具有积极的影响。
那么，魅力型领导对团队绩效的影响机制是什么呢？魅力型领导通过塑造组织文化和价值观来影响团队绩效。
他们通常会将自己的理念和价值观灌输给下属，从而促使团队成员形成共同的目标和信念。
魅力型领导还注重培养团队的创新意识和团队合作精神，以提高团队的协作效率和创新能力。
魅力型领导能够激发团队成员的工作热情和动力。
他们善于发现和肯定下属的优点，并给予他们充分的授权和信任。
这种信任和肯定可以激发团队成员的工作积极性，提高其责任感和使命感。
魅力型领导还注重与团队成员建立良好的沟通和互动关系，以便及时了解团队成员的需求和反馈，进而调整自己的领导方式。
魅力型领导通过引导和支持团队成员来提高团队绩效。
他们团队成员的个人发展和成长，提供资源和指导，帮助下属实现自身价值。
同时，魅力型领导还注重为团队设置合适的目标和挑战，以激发团队成员的潜能和创造力。
为了研究魅力型领导对团队绩效的影响机制，本文采用文献研究、案例分析和问卷调查相结合的方法。
通过文献研究对魅力型领导和团队绩效的相关概念、特点及研究成果进行梳理。
结合实际案例分析，探讨魅力型领导如何通过上述机制影响团队绩效。
通过问卷调查收集企业领导者和团队成员对魅力型领导风格和团队绩效关系的看法和建议，以验证本文的研究假设。
在数据处理和结果分析阶段，本文采用SPSS和Excel等软件对收集到的数据进行整理、分析和可视化。
真实型领导如何抑制员工反生产行为领导成员交换的中介作用与自我效能感的调节作用
真实型领导如何抑制员工反生产行为领导成员交换的中介作用与自我效能感的调节作用1. 本文概述在当今快速变化和竞争激烈的工作环境中，领导力被认为是影响组织成功的关键因素之一。
真实型领导，作为一种新型的领导方式，强调领导者真实性、开放性以及与下属建立真诚的关系。
尽管真实型领导理论已经得到广泛研究，关于其如何影响员工反生产行为，尤其是通过领导成员交换（LM）的中介作用和自我效能感的调节作用，仍然是一个有待深入探讨的领域。
本文旨在探讨真实型领导对员工反生产行为的影响，并分析LM在其中的中介作用以及自我效能感如何调节这一过程。
通过文献综述，本文首先明确了真实型领导、LM、自我效能感和员工反生产行为的概念及其相互关系。
接着，本文提出了一个综合模型，该模型将LM作为中介变量，自我效能感作为调节变量，来解释真实型领导如何抑制员工的反生产行为。
本文的研究方法包括对相关文献的深入分析，以及对不同行业和组织的实证研究。
通过对收集到的数据进行分析，本文旨在验证所提出的模型，并为组织提供实践指导，帮助领导者更有效地运用真实型领导来减少员工的反生产行为，从而提高组织的整体绩效。
总体而言，本文不仅有助于深化对真实型领导理论的理解，还为领导实践提供了重要的参考，特别是在如何通过改善领导成员交换关系和增强员工自我效能感来抑制反生产行为方面。
2. 文献综述真实型领导是一种领导风格，强调领导者真实性、开放性和诚信（Avolio Gardner, 2005）。
研究表明，真实型领导对员工态度（如工作满意度）和行为（如组织公民行为）有积极影响（Walumbwa et al., 2008）。
关于真实型领导如何直接影响员工反生产行为的研究相对较少。
员工反生产行为是指员工的行为或态度对组织目标产生负面影响（Skarlicki Folger, 1997）。
文献中关于反生产行为的前因和后果已有很多研究，但真实型领导与反生产行为之间的直接关系尚未得到充分探讨。
魅力型领导行为特征及其对绩效影响研究
魅力型领导行为特征及其对绩效影响研究作者：李林左晓琳来源：《现代商贸工业》2013年第17期摘要：魅力型领导的概念自1976年被提出以后，其行为特征研究就引起了国内外学者的广发关注。
对国内外关于魅力型领导行为的研究成果进行了一番梳理和回顾，主要从危机情景下魅力型领导的行为特征、魅力型领导行为两面性以及魅力型领导行为对绩效的影响等方面研究进行评述，并在最后对魅力型领导行为特征的未来研究进行了展望。
关键词：魅力型领导；行为特征；危机情景；绩效中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2013）170084031魅力型领导的内涵―魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，该理论的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。
‖这是最早提出魅力型领导理论的House（1977）观点，即共同愿景（Common Vision）是魅力型领导理论的核心所在，此处可把共同愿景与集体目标等同于一个概念。
魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。
可见，―作为成功的魅力型领导者必须发展愿景，并使其自身的行动配合一致，对组织的领导才有效果‖。
此外，有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，因此，在魅力型领导中也不例外。
在组织中，上下级一旦有了共同的美好愿景，领导者往往会主动提出一些激励机制，这样不仅能获得下属追随和忠诚，更能获得下属的尊敬和信赖，提高下属工作满意度，促使员工为共同愿景的实现奉献自己的热情。
从某种程度来说，魅力型领导是领导者通过影响追随者的自我概念而对其个人进行激励的过程。
2魅力型领导行为特征研究2.1魅力型领导行为特征的一般概述领导行为是群体中的个人行为，其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系。
不同的领导风格，有各自不同的行为特征。
企业管理论文：民营上市公司女性高管参与程度对公司绩效的影响
企业管理论文：民营上市公司女性高管参与程度对公司绩效的影响笔者在对于我国民营上市公司的高管团队的性别配额上，提出以下建议：第一，公司可提供针对员工家庭的福利举措。
女性对家庭的付出更多，社会对女性的期待往往更高，这成为许多女性高管不被认可的一大制约因素。
公司层面可以筹备“日间看护”、“员工服务站”、延长男性员工陪产假等福利，从公司层面对女性员工予以理解与支持，将她们尽可能从事务性家务中解放出来。
因此，员工才能将更多时间与精力集中在企业经营决策分析中。
从双因素理论考虑，这些员工关怀措施是激励因素，更能激励员工，尤其是女性高管的创造力与工作激情。
第1 章绪论1.1 研究背景在过去的一百多年中，中国女性从以往的足不出户，到现在活跃在社会的各行各业，其价值正逐渐显现。
由世界经济论坛发布的《2020 年全球性别差距报告》显示，在教育与健康方面中国得分高于世界平均水平，但在政治赋权与经济参与和机会上则表现平平，尤其是立法者、高级官员与管理人员比例在153 个国家中排名靠后——这种失衡是由千百年来陈腐的“男尊女卑”观念和不公平的社会经济结构造成的。
证券时报 e 公司联合天眼查发布的数据显示，截止2020 年 3 月，在我国A股上市公司中，女性担任董监高职位人数已经达到12294 位，在全部高管占比近20%，分布在3595 家上市公司；另据福布斯中国发布的“最杰出商界女性排行榜”显示，上榜的100 位商界女性所管理企业总市值近10 万亿元。
女性管理者凭借实力打拼出了属于自己的天地，人们的目光开始聚焦在她们身上，而学术界与实务界也呼吁女性更多地参与到企业管理中来。
但受男尊女卑的历史影响较重，根深蒂固的社会规范使得我国女性在职场晋升中受到阻碍。
“玻璃天花板”就是用来描述职场女性晋升途中的无形壁垒，它是由于观念与偏见所造成的人为障碍。
生育、要求对家庭付出等都是造成这一社会现象的重要诱因。
玻璃天花板的存在使得女性很难走上公司的决策层，而且一些女性还在其中扮演着“花瓶”的角色，并不掌握实权，无论她们的能力如何。
管理学有效的领导方式
管理学有效的领导方式管理学有效的领导方式导语：企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。
魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
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2008年7月系统工程理论与实践第7期 文章编号:100026788(2008)0720068210下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型领导行为研究吴维库1,刘 军2,黄前进1(11清华大学经济管理学院,北京100084;21中国人民大学商学院,北京100872)摘要: 最近几年中,领导理论研究的一个越来越明显的趋势,是对魅力型领导的研究焦点已转移到情绪智力的引入上.但是将下属情绪智力作为调节变量引入到魅力型领导行为而深入到中国企业内部,特别是深入到中国企业高层的研究,尚属空白.本研究通对中国10大城市40家不同行业的企业中所收集到的301个有效样本数据的统计分析表明:魅力型领导行为正向影响下属的态度(情感承诺、功利承诺和自信)与组织公民行为,但是与下属的份内工作表现没有关系.魅力型领导行为同下属自信的联系,会受到下属的情绪智力的负向调节作用.魅力型领导行为同下属的份内工作表现的联系,会受到下属的情绪智力的正向调节作用.魅力型领导行为同下属情商的交互作用对下属的情感性承诺、功利性承诺和组织公民行为无显著性影响.关键词: 魅力型领导;情绪智力;领导效能中图分类号: R19713 文献标志码: A Study on charismatic leadership of Chinese executives:Subordinates’em otional intelligence as the m oderatorWU Wei2ku1,LI U Jun2,HUANG Qian2jin1(11Tsinghua University,Beijing100084,China;21Renmin University of China,Beijing100872,China)Abstract: In recent years,a growing trend of research on leadership is the introduction of em otional intelligence intoCharismatic leadership.H owever,in China,such research combined with Chinese practices is nearly empty.Based on the data analyses of301valid cases from40enterprises in10big cities,our research w ork suggests that there are positive relations between charismatic leadership behaviors and subordinates’OC B and attitudes,includingaffective commitment,continuance commitment and self2con fidence,and there is no relationship between charismaticleadership and subordinate in2role performance.We find that subordinates’em otional intelligence negatively m oderatesthe relationship between charismatic leadership behaviors and subordinate’s con fidence,and positively m oderates thatwith subordinate in2role performance.We als o find that the interaction of charismatic leadership and subordinate’s EIdose not obviously in fluence the affective commitment,continuance commitment and OC B of subordinates.K ey w ords: charismatic leadership;em otional intelligence(EI);leadership effectiveness1 引言过去十年中大量的领导力文献集中在魅力型和转换型领导行为的研究上(Judge&Piccolo,2004).这主要是由于今天的组织身处动荡的商业环境,这种环境需要魅力型领导者,(C onger&K anug o,1998;K ets de Vries,1998).魅力型领导者擅于评价、表达和调节他们自身和他人的情绪,这种技能有助于他们控制自己和他人情感的倾向,有助于他们凭借个人信仰和精神状态提供的有益信息,引导自己及他人思想和行动(G oleman,1995;Mayer&Salovey,1995;Salovey,Hsee,&Mayer,1993;Salovey&Mayer,1990).理论著作(G eorge,2000)和实证研究(S osik,2001,S osik&Megerian,1999;S osik&Dw orakivsky,1998)也证实了领导者所展示的魅力型领导行为对组织、群体和个体有很大的影响,比如,他们所表达的积极情绪传收稿日期:2007203202资助项目:国家自然基金(70572012,50539130);中国人民大学青年科学研究基金(052122) 作者简介:吴维库(1961-),博士,副教授,研究方向:领导、组织情绪、战略管理,E2mail:wuwk@;刘军(1974-),博士,讲师,研究方向:领导、心理契约、管理研究方法,E2mail:junliu@;黄前进,硕士,E2mail:victor. huang@.递给追随者时,会导致追随者同样拥有积极的情绪.Erez &Isen (2002)发现,积极的情绪个体更可能相信他们的努力会产生绩效,比如,增加预期动机.Ilies &Judge (2005)也发现,当个体经历积极的情感时,他们会设立更高的目标.而G ross (1988)的情绪控制模型认为:一个人可以调节自身如何体验情绪(ROE )以及如何表达它们(UOE ).因此,根据G ross (1988)情绪控制模型,具有高情绪智力的人更能够调节自己的反应倾向,有效利用情绪控制机制来产生一些积极的情绪,并促进情绪智力的成长.相反,具有低情绪智力的人不能有效利用情绪控制机制,因而这类个体的情绪成长较慢.“情绪智力”又称“情商”,最早是由Salovey and Mayer (1990)提出来描述人们处理情感的能力.他们把情绪智力定义为“一种社会智力的子集,该子集包含了监控自己与他人情绪与感情的能力、区分他们的能力与使用这些信息来指引人们的思想和行为的能力”.他们认为,虽然情绪智力与社会智力相关,但情绪智力的不同之处在于,它着重研究情绪的处理模式以及情感的内容(Salovey and Mayer ,1993).W ong and Law (2002)发展出了4维度情绪智力测量量表(W ong and Law Em otional Intelligence Scale ,W LEIS ).这样,G ross 的情绪控制模型可以构成我们的理论基础,用以研究下属情绪智力水平对领导者魅力型领导效果的交互作用,这很有必要.因为相对于大量的有关情绪智力对转换型领导效果的文献研究,研究魅力型领导与情绪智力关系的文献却很少,而将情绪智力作为调节变量引入到魅力型领导行为而深入到中国企业内部,特别是深入到中国企业高层的研究,尚属空白.伴随着全球经济一体化进程不断加快和中国经济开放程度进一步加大,中国企业迎来了更大范围和更高层次的市场竞争的同时,也日益陷入充满“变数”而又“动荡”的环境.这种“动荡”的情景是魅力型领导者出现的重要条件(Beyer ,1999;C onger &K anung o ,1998;Weber ,1947).图1 魅力领导及下属情商作为调节变量时领导效能假设模型本文将考察中国企业高层魅力型领导行为对下属工作态度(情感性承诺、功利性承诺和自信)和工作绩效(份内绩效与组织公民行为)的影响,同时引入下属的情绪智力,检验下属情绪智力水平在领导过程中的调节作用.其关系模型如图1所示.2 文献综述与模型假设211 魅力领导与领导效能魅力是一种稀有的现象(Beyer ,1999;Weber ,1947),其出现的基本条件包括一个非凡的领导者和组织面临危机.然而,一些研究者认为,危机能促进魅力型领导的出现,但并不是一个必要的条件(Bass ,1999;H ouse ,1999;Shamir &H owell ,1999),即使在缺乏罕见的危机情况下,一个领导者也能制造对现有条件的不满,同时提供更好的愿景.魅力型领导者影响追随者的手段之一,是为未来描绘一个积极与乐观的远景(Bass ,1985).魅力型领导者通过对这个有吸引力愿景的清晰表达,用价值观鼓舞追随者工作,并用愿景使价值观内化,这将增加下属对他们的工作目标的认可(Shamir et al.,1993).同时,魅力型领导者通过对集体的强化和对下属传达共享的集体意图,将增加下属的情感投入,从而加强组织成员对组织的情感性依附、认同并投入到组织中,因此魅力型领导可以有效地强化员工的情感性承诺.在情感上的投入会反映到离开组织所产生的损失上,所以魅力型领导行为会导致功利性承诺的增加.因此我们提出以下假设:假设1 魅力型领导行为可以影响下属的工作态度(包括下属的情感性承诺、功利性承诺与自信)与工作绩效(包括员工的份内工作表现与组织公民行为).假设1a :魅力型领导行为对下属情感性承诺和下属功利性承诺都有正向影响.魅力型领导者善于提高追随者的自我概念(Shamir ,H ouse &Arthur ,1993),且对他们的下属也很信任,并突显自信,结果,导致追随者自我尊重和自我价值进一步提高,这将增加下属的积极性(H ouse ,1996;Shamir et al.,1993),从而促使下属有充分的自信.特别是,当有强烈的个人认同,追随者渴望像魅力型领导者一样,并希望得到领导的赞扬和认可.他们将仿效领导者的行为,接受领导者的任务,服从领导者的要求,并且在工作中做出自我牺牲和额外努力,以取悦领导者.很多文献也已经报道了魅力型领导的丰硕成果:包括提升下属动力,满足感,对领导的信任,努力向上(Bass ,1985;C onger ,1989,1999;C onger &K anung o ,96第7期下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型导行为研究1987;H ouse,1977;Pastor,Meindl,&May o,2002;Waldman&Y ammarino,1999);魅力型领导对下属额外努力及组织公民行为有正相关关系(Bycio et al.,1995;De G root,K iker&Cross,2000;P odsakoff,MacK enzie,M oorman& Fetter,1990).而在极端情况下,追随者的主要自我认同就是服务于领导,从而强化组织公民行为.这样,基于份内工作内容的单一性、重复性、枯燥性和领导者的激励导向,一些追随者可能把更多的时间和额外的努力花在了份内工作之外的事情上,比如过多的关心和参加组织各项活动,但人的精力是有限的,过多时间在份外工作上的占有,必然对自己的本份工作关注不多,投入不够.这类追随者又无法调整自己对组织环境的感觉和自己的反应倾向以适应新的工作与环境,从而导致其份内工作表现(in2role preformance)一般,甚至份内工作效率和质量可能下降.因此我们提出以下假设:假设1b:魅力型领导行为能增强下属自信.假设1c:魅力型领导行为正向影响下属的组织公民行为.212 下属情商作为调节变量时的魅力领导效能对魅力型领导关系的形成,下属的认知可能是关键的调节变量(Lord&Emrich,2001).Dasborough& Ashkanasy(2002)认为雇员的情感和情绪智力等特征,可能影响到对魅力型领导者的感知,比如把魅力型领导者看作是天真和利己的,而不是真诚的推动集体福利的改善.因此,高情商的下属为了某些特定目的,通过加强、削弱、延长或是缩减正在进行的情绪体验,对来自于组织环境的情绪刺激因素能进行有效调节.也就是说,高情绪智力的下属对自己工作态度和工作行为中产生的情绪已经学会了如何调整,他们不需要另外的干扰.魅力型领导者对这些下属的工作态度和工作行为的促进作用是有限的.比如,为表达愿景和价值观,魅力领导者充满活力的、精彩且富有情感的演说,华丽语言的各种修辞如比喻(Emrich,Brower,Feldman,&G arland,2001)、类比、隐喻和故事(C onger,1991年)等的使用,这些表达方式对高情绪智力的下属而言,他们并不关心,他们更可能意识到:领导者的这些行为与表现为“伪魅力”,是“另有企图”.他们能洞察到魅力型领导者凭借已获得的下属对自己情感上的承认,利用自己与下属的关系,而滥用自己的权力以为自己谋利.因此为明哲保身,他们致力于角色内的事情,有效地提高工作效率和工作质量,把本职工作做出精彩,让领导无法挑错,以获得其赏识与认可是最重要的.同样,高情商下属也可能会识别魅力型领导者表现出的过分自信,以及魅力型领导者对环境的错误估计而判断失误的倾向(C onger&K anung o1998),使企业可能被带向灭顶之灾,甚至发现魅力领导者因成功而疏远了一些关键的追随者,并不知不觉中制造了一批敌人(Y ukl,2002).凡此种种,就会使高情商的下属对企业前途甚至对自己的能力也丧失信心,也对组织的情感承诺、功利承诺和组织公民行为水平不升反降.低情绪智力的下属们在调整情绪方面缺乏能力,他们无法识别魅力型领导者的个人用心,这样,魅力型领导者自信、非凡的形象(H ouse,1977)、个人关怀和鼓舞,使他们对魅力型领导者绝对信任、忠诚与服从,并激发自身的信心.他们更易感到自己的价值,更易对组织产生更强的使命感和责任感,愿意为实现组织目标付出更多的努力,其情感性承诺和信心相应得到强化,其对组织的感情投入也会增加其离开组织的成本,因此,其功利性承诺也会强化.同时他们变得乐观,而工作中乐观的情绪在决定积极的自发行为上发挥着核心作用,例如,帮助他人(G eorge&Brief,1992).但因他们没读懂领导者施展魅力的真实意图,结果在对所做之事不甚了解的情况下,下手做得越多,错得越多.而且,他们较为感性,不善于自我批评和自我检讨,也就很难找到份内事情的问题点所在,事情就无法改善.所以,他们的份内工作表现也必然下降.因此,我们提出以下假设:假设2 领导者实施魅力型领导行为对下属的工作态度(包括情感承诺感、功利承诺与自信)和工作绩效(包括份内工作表现和组织公民行为)的影响,受到下属情绪智力的调节:假设2a:魅力型领导行为同下属的情感性承诺、功利性承诺和组织公民行为的关系,会受到下属的情绪智力的调节.假设2b:魅力型领导行为对下属自信的影响会受到下属情商的调节.假设2c:魅力型领导行为同下属的份内工作表现的影响会受到下属的情绪智力的调节.3 研究方法及过程07系统工程理论与实践2008年7月311 数据收集数据收集采用问卷调查的形式.调查于2006年6～8月期间在全国的40家企业中进行.选取样本时,我们主要考虑了企业所在的不同行业、不同性质和不同地域,以因样本选取不合理时,避免可能出现的系统误差和研究上以偏概全的问题.比如,在地域上,样本来自北京、深圳、上海、广州、成都、苏州、杭州和泉州等10大城市.另外,基于研究主题,我们在以公司为单位选取样本时,我们要求每个公司的CE O 、一般高管、中层到一般员工这四个层级员工都填答.特别强调的是,企业高层(专指CE O 和一般高管)必须有填答,否则该公司所有收回来的问卷视为无效.问卷发放方式,是采取直接亲自登门调查与发送E -mail 相结合的策略.在被调查企业最高领导者(CE O )与人力资源管理部门的帮助与协调下,对于直接亲自登门调查的方式,我们当场对被调查者存在的问题进行了解答.调查对象在回答完问卷后,我们当即回收并放入专用信封中封好.对于E 2mail 调查方式,我们在邮件里详细地告诉了受访者填写问卷的方法,并强调对员工填写信息的保密,同时,为保证问卷回收后,知道哪些问卷来源于哪个公司,在给受访者的邮件中我们也作了相应的技术处理.调查原计划共回收370份的问卷,实际上回收了338份,除去一些缺省数据较多的问卷和明显有偏差的问卷,最终的有效问卷为301份,实际回收率为91135%,实际有效回收率为81135%.312 变量测量及信度分析31211 企业高层魅力型领导行为的测定及信度分析我们对企业高层魅力型领导行为(CHRS M A )的测定,采用了C onger 2K anung o 魅力型领导量表(C onger ,K anung o ,Meanon ,&Mathur ,1997)的20个条目来测量,在一系列实证研究中,C onger 2K anung o 量表经受了测试和验证(C onger and K anung o ,1992,1994;C onger et al.,1997).这些研究结果表明,C onger 2K anung o 量表具有足够的可靠性、良好的信度和效度,在领导学研究中被广泛使用.C 2K 量表共有五个维度,包括:愿景及表达(vision and articulation )、环境敏感性(environmental sensitivity )、非常规行为(unconventional behavior )、个人风险(pers onal risk )、员工需求敏感性(sensitivity to member needs ).本问卷中对每一个问题采用李克特(Likert )6点法进行测定(“1”表示完全不同意,“6”表示完全同意).而且,对企业高层魅力型领导行为的测定,我们采用高层“自评”和其下属对其“他评”的方法,以确定到底是何种评价方法更具科学性.通过本次研究数据测算,企业高层魅力型领导行为自评和他评的C 2K 量表的Cronbach ’s Alpha 值如下表(表1),表中的数据说明量表信度优良.表1 企业高层魅力型领导行为自评和他评Cronbach ’s Alpha 值评价方式a 值评价内容魅力型领导行为愿景及表达环境敏感性非常规行为个人风险成员需求敏感性自评0.910.910.770.870.880.78他评0.960.960.900.900.960.8831212 下属情绪智力的测定及信度分析本研究中,我们采用了W LEIS (W ong and Law Em otional Intelligence Scale ,2002)量表进行测量,并考察以下四个方面的内容:自我觉知(如:通常我能知道自己为什么会有某种感受),移情(如:我通常能从朋友的行为中猜到他们的情绪),自我监控(如:当我愤怒时,我通常能在很短的时间内冷静下来)和自我激励(如我经常鼓励自己要做到最好).此量表具有非常好的信度与效度.我们对这个四维度情商量表进行了因素验证,分析结果如下:卡方值179133(自由度=98),标准RMR 为017,CFI 为0191,T LI 为0189.对量表中每一个条目,我们采用李克特(LiK ert )5点法进行测定(“1”表示完全不同意,“5”表示完全同意).其中,对下属(指高层职位以下的所有员工,下同)的情绪智力我们基于问卷设计,特取下属自评的数据.而情绪智力作为个体对自我情感的认识、评估和运用的一种能力,采用自评的情绪智力数据是合理的.通过本次研究数据测算,下属(自评)的情绪智力及其各维度Cronbach ’s Alpha 值如下表(表2),表中数据说明量表信度良好.17第7期下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型导行为研究表2 下属情绪智力Cronbach ’s Alpha 值评价方式a 值评价内容情绪智力自我觉知自我监控自我激励移情下属自评0.840.800.820.810.8831213 下属组织承诺感的测定及信度分析在本研究中,我们采用了Meyer 和Allen (1997年)的问卷来对员工的组织承诺进行测量.这份问卷包括了上述提到的组织承诺感的三个维度,每个维度有6个问题项,共计18个问题项.此量表已被证明有很好的信度和效度.但基于本文的研究,我们采用了其中的情感性承诺和规范性承诺的12个问题项,每个问题都以6点量表来测度(“1”表示非常不同意,“6”表示非常同意).经本次研究数据测算,组织承诺量表中,情感性承诺Cronbach ’s Alpha 的系数为0189,功利性承诺Cronbach ’s Alpha 的系数为0179,数据说明量表信度良好.31214 下属自信的测定及信度分析对下属自信的测定,我们在结合Clement 和K ruidenier (1985)以及G ardner 和Tremblay (1997)所设计的自信量表的基础上,我们对30名在职员工(含12名企业中层经理和18名一般员工)进行了访谈,就他们分别对自身和组织发展的自信谈他们的看法和表现.对访谈的内容,我们加以整理并分别以单独的项目列出,比如,“我对个人能力很有信心”和“我对组织产品竞争力充满信心”.然后结合Clement &K ruidenier (1985)以及G ardner &Tremblay (1997)所设计的自信量表项目,自行研究发展测量自信项目,并请企业经理和咨询师协助对每一项目进行语意分析,考察内容的逻辑性和内容效度,合并并删除不适合的项目,最终确定了两个员工自信项目,即“我有很强的自信”和“我对组织的前途很有信心”.问卷中自信量表以Likert的6点计分法来进行测量(“1”表示非常不同意,“6”表示非常同意).结果表明,本测试工具具有较好的内容效度.因为通过请企业经理和咨询专家对30名被试量表评定的结果,进行经验性评判,有85108%的评定结果得到专家的认可.同时,经本次研究数据测算,自信量表Cronbach ’s Alpha 的系数为0171,数据说明自信量表信度良好.31215 下属工作绩效的测定及信度分析对下属的工作绩效的测定,本研究包括对组织公民行为(organizational citizenship behavior )和下属的份内工作表现(in 2role performance )两方面的测定.大多数组织公民行为量表是以Organ 的五维度表为基础作进一步的修改而形成的.在本研究中,我们通过征求企业经理和咨询专家意见,并结合Organ (1988)开发的组织公民行为量表,以其中的利他行为、文明礼貌、运动员精神、责任意识和公民美德这五个维度为基础,基于每个维度的定义,自行研究设计了5个项目的组织公民行为量表.典型的问题包括:乐意花时间帮助同事解决工作上的问题;为了完成工作,不计较提早上班或延迟下班等等.每个问题都用5点的李克特量尺来测度(“1”表示完全不同意,“5”表示完全同意).对份内工作表现的测量,我们基于Tsui ,Pearce ,P orter &Tripoli (1997)的11题量表测量员工份内工作表现,结合我们请的企业经理、咨询师的意见,以及企业目前普遍以员工工作数量和质量产出作为考核员工绩效的核心指标这一现状,我们对这11题作了删减,只保留了员工在数量和质量产出方面的两题.问卷中每个问题我们都用5点的Likert 量尺来测度(“1”表示完全不同意,“5”表示完全同意).经本次研究数据测算,员工绩效的量表中,份内工作表现的Cronbach ’s Alpha 的系数为0176,组织公民行为的Cronbach ’s Alpha 的系数为0175,数据说明量表信度良好.4 数据分析411 样本描述性统计在进入数据分析的样本中,男性占多数,所占全部样本比例为5918%,女性占4012%;企业高层占3212%,下属(指中层和一般员工)占6718%,而且受访者来自不同性质的公司,私有和股份制企业占的比例较大,分别为4215%和4119%,国有和合资企业所占比例相当,都为613%,外资企业所占的比例最少,27系统工程理论与实践2008年7月仅为310%;表现在公司员工规模上,受访者集中在200人以上和50人以下这两个区间,分别占3212%和4119%;而样本所在行业以高科技、服务和房地产为主,依次占3312%,3919%和1316%,且样本所在行业普遍竞争程度较高,有6818%的受访者认为,公司所在行业竞争非常激烈.不过,有超过半数的受访者对公司所在行业的竞争力很有信心,即5212%的受访者认为公司在行业中竞争能力是高的,有竞争优势.从样本的基本统计数据来看,受访者的公司性质、所在行业竞争程度等数据基本上反映了中国企业现有的市场竞争态势,这从一个侧面说明了样本的合理性以及对中国企业领导者魅力进行研究的必要性.412 变量间的相关性分析需特别指出的是,在问卷中我们对高层领导的情商与魅力领导行为的评价,采取了“自评”和“他评”的两种方式,即由高层“自我评价”和其下属对其进行“他评”.我们试图通过实证性的数据分析,以比较对于个体情绪智力的评价,是“他评”效果更优,还是“自评”的效果更好.表3是各变量之间的相关性分析(所有表中的系数均为Pears on 相关系数).表3 各变量之间的相关系数表变量均值标准差12567891)高层领导魅力他评 4.380.88 1.002)高层领导魅力自评 4.390.640.3333 1.003)情感承诺 4.260.910.32330.2631.004)功利承诺 3.490.770.0430.150.3033 1.005)自信 4.630.810.2130.190.53330.13 1.006)OC B3.990.500.1730.120.40330.070.32331.007)份内工作表现 3.540.58-0.100.070.050.090.050.2933 1.008)下属自评情商3.740.410.020.080.23330.010.32330.26330.163 33表示显著水平p <0101(22tailed ),3表示显著水平p <0105(22tailed ).根据表3的数据显示,高层魅力型领导行为同工作态度(包括下属的情感承诺、功利承诺及自信)和工作行为(包括OC B 和份内工作表现)中大部分变量存在相关性.其中,他评的魅力型领导行为要比自评的魅力型领导行为效果更明显.具体而言,他评的魅力型领导行为与下属的情感性承诺存在显著正相关,与下属的功利承诺、组织公民行为和自信也存在较为明显的正相关性,但与份内工作表现没有相关性.而自评的魅力型领导行为除了仅跟情感承诺存在正相关性外,与功利性承诺、OC B 、自信及份内绩效都不存在相关性.“他评”的魅力型领导行为效果要好于“自评”的魅力型领导行为效果,这是因为:魅力型领导作为下属所认为的并对下属行为、情感和价值观有影响的具有特定个人特性、能力和行为(H owell ,1988),当然需要下属的认可,从而促使下属产生积极的态度和行为表现.这样,自然由他人的评价更加合理.因此,我们可以认为,从魅力领导行为的评价来看,“他评”比被测试者本人所做的评价具有更强的合理性和可信度.所以,我们在接下来的回归研究中,选用了“他评”的魅力领导行为数据,即由下属评的领导者魅力领导行为分值来进行研究.413 假设检验我们采用逐步多元回归方法(Hierarchical Regression M odeling )进行统计检验.但在使用“他评”的魅力领导行为数据作研究时,我们采用了作调节变量的下属自评的情绪智力数据.因为情绪智力是个体对自我情感的认识、评估和运用的一种能力.基于研究需求,首先我们引入控制变量(Step 0)对结果变量(下属份内工作、下属的组织公民行为、下属自信及其情感性承诺和功利性承诺)的回归,其次是自变量也即他评的的魅力型领导行为(Step 1)的作用,在Step 2中我们引入调节变量(下属自评情商),最后在Step 3中引入魅力领导行为与调节变量的交互项.在表4中我们给出了R 2,ΔR 2,ΔF 等统计值,并标注了他们的显著水平.37第7期下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型导行为研究。