康师傅厂长培训资料

浪费组织资源
所做决定往往不高明
授权之前考虑的问题
任务所涉及的性质和范围
期望所达成的结果
用来评价工作执行的手法 时间方面的要求 完成任务所需拥有的权授权 不予授权
有效的授权流程:瀑布效应
准备
选择 面谈 协议 督导 评价 反馈
有效的授权流程:瀑布效应
确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体 或组织带来的益处 反思：
- 此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法
- 此项任务是普通的还是具有挑战性的
- 此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成
长的机会
有效授权的3把钥匙
公开信息
倡导自主
组建团队
授权灌能的要点
提供员工行动的信息,静观新局面的出现 每个错误都是增加能力的好机会 允许或宽容失败,但应总结并避免失败 新的制度与规范协助员工学习做事负责与独立自主 授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责 授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续 进行
各领导对执行力的看法
《杰克.伟尔奇》 “成功在有执行力的组织—GE最痛 恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费 在行政体系上的做法，摈弃徒有美 丽外壳的计划与预算。”
各领导人对执行力的看法
《迈克。戴尔》 “执行力令戴尔保持优势，戴尔成功 完全是由于戴尔公司员工在每一个阶 段都能一丝不苟的切实执行。”
执行力最简单的定义
等他们当了经理以后才可干这样的工作
授权的障碍:本能的恐惧
如果他们做错了,我将受到责备
如果他们做得比我好,我将不值钱了
我可能失去潜在的地位
授权的障碍:个人的观点
我可以干得更好
我自己干得更快
我喜欢忙碌 我应该比他们干的时间更长而且更卖力
如果不授权,经理面临的风险
员工无凝聚力,对公司的方向不明确 员工不参与,不感兴趣 对发生的一切熟视无睹或视而不见
目 标 设 定 法 则
S: Specific
具体的
M: Measurable 可衡量的
A:
R: T:
Achievable
可达成的
以结果为导向的
Result-Orientated Time Bound
有时限的
练习:量化目標
• 负责 • 主动 • 创新 • 纪律 • 团队精神 • 专业知识
衡量的四个方面
人力 客 户
管理的对象
物 力 金 钱
时间
讯息
员工与主管工作的主要差异
工作特征 主要职责 工作关系 角色 员工 开发客户 个人独立性高 演奏者 主管 开发员工 组织、团队、合 作性高 指挥者
管理性工作 参与者
工作内容 品质 服务 把事情做对
带动者
员工：聘、训、激 制度：奖金、单位管理 其他部门：协调 做对的事情
管理的五项功能
计划
管制
协调
组织
指令
管理者工作实况
环境的因应 工作的管理 人的管理 发挥领导力 经营环境变化时，部门的因应。 1.进行中的工作管理 2.工作改善
1.建立有效工作团队 2.培育部属
以上皆须经由领导力来完成
内容
重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力
西点 校训 国家 责任 荣誉
No Excuse！
毛泽东、 克林顿、 朱镕基、 甘地、
张飞 司马迁 周恩来 林彪
共同特点：对自己负责
GE管理基本理念：管理简单化 Managing Less Is Managing Better 重要的是你能够做到多少好点子，而不 只是想到多少好点子。
GE管理基本理念： GE是一个造就人才的工厂(People Factory)
现任厂长 管理能力提升
资深讲师 范兴中
内容
重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力
管理是什么
管理就是有效运用人力、物
力、金钱、讯息等资源，以
达成工作单位的目标。
主管管理的对象
人才的开发，其严谨不亚于产品开发。 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精 力放在把B类人员变成A类。 虽然各年找出10%的C类人员会变得越来越困难， 但这样做将使我们团队变得越来越优秀。
各领导对执行力的看法
《柳传志》 “执行力是用人的标准: 积极选拔合 适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼 员工队伍的执行能力。”
建立绩效管理循环系统 1.计划
了解公司业务发展方向以及今 天的技能要求和未来的要求
业绩计划 找出业绩希望 找出业绩要求 员工工作负责范围
用下列四个步骤制订工作计划
1. 2. 3. 4. 确立工作职责 列出工作职责的绩效( 达到什么效果? ) 列出重要技巧及行为 ( 怎样进行? ) 列出具体的工作表现要求 以工作绩效为主的要求
绩效计划的讨论
Wanted : Active, enthusiastic participants 需要： 积极的、热情的参与者 WIIFM ? (What's in it for me?) 我能得利些什么？ What's needed for commitment 需要些什么来作出承诺 Preparation is critical 准备是至关重要的
内容
重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力
授权的障碍
上司的假设
本能的恐惧
个人的观点
授权的障碍:上司的假设
他们不胜任这个工作 他们不喜欢额外的工作 他们已满足当前的工作
他们的薪水已足够去做现在的工作
为知识工作者设计新的学习方法
同事互相培训
轮岗与平行移动 技能工资 自动自发团队 建议制度 允许失败，鼓励创新
内容
重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力
(4) Share thoughts, feelings and rationale 分享想法，情感和理由
良好的工作关系建立在彼此信任的基础上 提倡彼此尊重，诚实和自信心 更愿意承担解决困难的责任
Coaching
指导
Helps associates become more effective 使同事更有效地工作 Is a mutual activity 是一种互助活动 •Improves the quality of your performance planning feedback, and performance review 改进你的设立业绩计划，反馈和绩效 评估的质量
公开且积极的 提出问题以澄清事实
尽量不要有过多的防御心理并使 行为理性化
如果你对信息有抵触，找出原因 在必要时，尊重地提出异议 通过反馈来改进你的业务表现
基本原则
(1) Maintain / enhance self-esteem 维护自尊，增强自信
针对事实,而不是人 态度明确且真诚 每个人都想得到尊重，并希望 为自己的贡献而欣慰
执行：一个被长期忽视的主题
无数的人拥有卓越的智慧，但只有 哪些懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功。
海尔如何从一 个集体小厂 成为中国家电 巨头？
战略： 服务支撑品牌
执行： 服务队伍超一流的 执行能力
在世界五百强里面，美国西点军校毕业出 来的董事长有一千多名，副的也有二千多 名，总经理、董事一级的五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多。
杨元庆—64年出生安徽，浙江人，86年 交大毕业，88年科技大学计算机硕士， 96年联想占据中国第一的位置，说一生 影响最大的是父亲与柳传志。
“慈禧太后挥霍北洋海军的军费， 明治天皇则拿出私产来扩建日本海 军，每天只吃一顿饭，民族性格差 异自不言而喻，却证明中日近代战 争胜负的关键是人，而不是武器。” ----《走向共和》电视连续剧
* 工作表现的要求 =
可达到什么结果 ? + 评估方法
以工作行为为主的要求 * 工作表现的要求 = 怎样进行
? + 评估方法
主要结果领域(KRA)—评判标准
对所在部门和公司目标的贡献
体现公司的远见和战略
列出至少三项最多不超过七项项目
不要改动，除非工作有变化 强调那些与公司的目标有关的并支 持它的价值与你的工作的重要方面强
Feedback
反馈
需要信任和合作
帮助监督进展并为达到目标提供信息
增加人们不断进步和完成目标的机会
自己的态度直接影响是否采纳反馈
提供反馈的原则
具体，及时
给对方一定的时间使之对反馈 易于接受
以一种能满足反馈接受者的需 要的方式来进行传达 进行积极的陈诉
保持均衡
阐明反馈对将来如何有帮助
接受反馈的原则
4.Final Review 最终评估
回顾成绩和对团队的贡献，同 时建立未来业绩计划的基础 讨论要点
开放
比较实际的业绩与早期制定的业绩计划
回顾成绩和确认对团队的贡献
清楚
行为事例 目标 能力要求
讨论和达成一致
明白长处和需发展的地方行 动计划及跟踪时间确认明白
总结
总结讨论 明确信心
案例
• 产品：老人安养设备 • 情形：客户急需但没 足够钱，销售事业部 又有业绩压力。
基本原则
(2) Listen and respond with empathy 仔细聆听，善意回应