儒学领导力,领导力培训
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岗位发展阶梯：
HiPo E MBs MB FL MM MO IC
个人贡献者 管理他人 管理管理者 部门领导 集团总裁
董事长
事业部领导
High Pro
11
管理者的能力结构
作为一个秘 书要会打字，作 为一个锻工要会 打铁、作为一个 培训师要会讲课。 每一种职业都需 要具备相应的技 能。作为一个管 理者，必须具备 哪些基本技能？
团队熔炼的关键：协作
三、团队激励
认清激励的本来面目：
激励是把双刃剑，不激励不行，激励不合理也不行
1、没有激励，期待激励；有了激励，引发不平 2、不要指望激励一个人，就能调动一大片
激励不是施恩，也不是义务，而是彼此的感应。员工的认
知是激励有效的保证。 每个人都要善于自我激励
请对下列激励因素进行重要性排序
市政工程班组的施工员在泥工班不知情的情况下把挖掘机调走，转作 它用，致使泥工班窝工。
泥工班班长去找市政施工员和项目经理沟通时，项目经理和施工员认
为自己是本工程的负责人，有权利调度挖掘机；而泥工班班长认为领 导欺负人，因为找挖掘机的费用是泥工班出的，领导在抢夺自己的资 源。此事的后果是泥工班与施工员对抗------“你认为哪边的活比较紧 急，我们就不干，我们就不听你的安排”。
主讲老师：钱锦国
雁群效应
雁是一种不耐高寒的飞行动物，所以，每年他们都有 两次长距离的集体飞行：冬天，他们从寒冷的北半球飞向遥 远而温暖的南半球避寒；夏天，他们又从炎热的南半球飞向 凉爽的北半球避暑，每年成群结队飞行数万公里。对于这种 重不足斤的飞行动物，很难想象她们是如何完成这种艰巨任 务的。仔细观察发现，雁群是很有秩序地列队飞行的，而且 一定是箭型，前面必须有领头雁。但领头雁由于飞在最前面， 所以承受的空气阻力最大，没有哪一只雁能够一直坚持飞到 底，因此它们实行轮流飞行的制度，一只雁不行了，就换上 第二只。领头雁不仅要承受最大的空气阻力，关键是要判断 飞行方向，一旦飞行方向错误，它们就达不到目的地。所以， 不管是哪一只雁，只要轮到自己领飞时，都必须认识自己肩 负的使命和重任——不但要排除空气阻力，还要搞清楚飞行 的方向。
人际沟通的基本前提
培养良好的心态
人际沟通的黄金法则 先通情，后达理
读懂对方的情绪
处理对方的情绪
人际沟通的黄金法则 注重沟通的方式
直而无礼则绞
忠告而善导之，不可则止，勿自辱焉
与上级领导交往的技巧
多做汇报，少用请示
和而不同，以他平他
承让受命，永不越权
建立信任，信而后谏
57 独当一面 58 策略的敏锐性 （未雨绸缪） 61 技术学习
63 综合工作体系
65 管理愿景和目标 （按组织的方式行事） 最可能的弱点： 36 激励他人 45 个人学习 58 策略的敏锐性 65 管理愿景和目标
绩效 1 以行为为导向 8 与上级相处轻松自如 9 发号施令的技能 12 冲突管理 14 创造力 15 以顾客为中心 16 及时做出决策 17 决策的质量 24 行政技能/技术技能 29 正直可靠 30 智慧 35 工作的管理与衡量 36 激励他人（无需利用 权威影响他人） 39 组织能力 43 毅力 46 高瞻远瞩 49 表达技能 50 确定轻重缓急 51 解决问题 52 流程管理 53 追求成效
个以上的个体遵守同一规 范，在同一目标指导下协 同活动的人群组合。
团队与团体的区别： 目标区别 技能区别 人际区别 责任区别 素质区别 绩效区别
二、团队凝聚 管理的真正要义就在于如何 影响团队，并促成团队形成 强大的凝聚力！
团队凝聚的五大要素
团队凝聚的源泉：关爱
团队凝聚的根基：信念 团队凝聚的动力：目标 团队熔炼的纽带：信任
项目经理知道后打电话给泥工班班长，约他马上到项目部来讨论协调
此事，电话后5分钟，泥工班班长还没有到，于是项目经理又打电话给 泥工班的承包人，电话打出去1分钟左右，泥工班班长就到了。项目经 理就发火了------“我喊你，你不来，你的老板喊你才来”，泥工班班 长也不示弱------“我在18楼指挥作业呢，过来要一定时间吧，你有什 么理由批评我”。 双方互不相让，拍桌子、打板凳，协调会不了了之。 问题：1.项目经理跟施工员有无不妥？怎样做会更合适？ 2.作为泥工班班长应该怎么做才能避免矛盾激化？
保健：
工作有保障 工资满意 和谐的人际关系
良好的福利政策
激励起点：识透需求
善于激励的管理者首先要学会洞察人性，
洞悉人心
非物质激励的方法
目标激励法
行为激励法
暗示激励法
竞赛激励法
反馈激励法
情境激励法
案例研究：
某市政工程班组把临时的工程包给泥工班做，泥工正在用挖掘机作业，
1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了10分钟，张相成经理当众狠 狠批评了小王，并说：“新产品开发部不需要没有时间概念的员工。”
2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份国外新产品的资料。他叫小吴周一交 给他。小吴放弃周末休息连干了3天，周一准时交给了张相成经理，张经理沉着脸说： “放在桌上，让我看看。”事后，又在分管技术的副总面前说小吴不能胜任工作，建议 调出新产品开发部。 3、严格完成任务。一次，老林因为解决一位客户的技术问题而迟交了1天一项新 产品开发计划。张相成经理大发雷霆，公开声称，新产品开发部不需要做事拖拉的人。
非管理者 基层管理者 中层管理者 高层管理者
概括分析能力
人际交往能力
业务技术能力
个人贡献者
管理人员
绩效 1 以行为为导向 14 创造力 17 决策的质量 24 行政技能/技术技能 27 告知 30 智慧 31 善于社交 32 快速学习 36 激励他人（无需利用 权威影响他人） 39 组织能力 42 同事关系 43 毅力 47 制定计划 51 解决问题 52 流程管理 53 追求成效 56 慧眼识人
管事还是管人？
高 9 8 对 7 人 的 6 关 心 5 程 度 4
1.9乡村俱乐部型 对员工的需要关怀备至 创造了一种舒适友好的 氛围和工作基调 9.9团队型 工作的完成来自于员工 的贡献,创造了信任和管 理的关系
1.1贫乏型 3 对必须的工作付出最少 努力以维持最低的组织 成员关系 2
5.5中庸之道 通过保持必须完成的工 作和维持令人满意的士 气之间的平衡来管理
13
管理者的特质
霍兰德人职匹配模型：
现实型
研究型
常规型
艺术性
管理型
社会型
案例研究
张相成是一位高级工程师，他在本行业干了15年，因此在技术方面有相当丰富的 经验，在新产品开发部，大家都认为他是一名优秀的工程师。前不久，原来的新产品开 发部经理移民去国外了。总经理任命张相成为新产品开发部经理。 张相成上任后，决心把新产品开发部搞得更好。他自学了一周《管理学概论》， 又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。 在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：
中层管理者的职责定位
承上启下的脊梁
担当责任的支柱
维护全局的纽带
目标达成的牛虻
文化建设的标杆
案例研究wk.baidu.com
李建明是一家建筑公司的项目经理，今年48 岁，下属15人。他20岁中专毕业后开始当施工员， 工作勤勤恳恳，多次被评为先进工作者。他还虚 心好学，利用业余时间自学建筑设计专业并获得 大学文凭。自从担任项目经理一职后，她就告戒 自己千万不要高高在上，不要脱离职工，要像以 前一样，把自己看作一名普通员工。于是他规定 自己每周一、周三到甲工地上班，周二、周四到 乙工地上班，周五到设计室去上班。平时，他从 不搭架子，哪里忙，他就出现在哪里，现场调度、 整理物料、协助施工、打扫卫生，每天从早忙到 晚。如果到经理室去找她，常常要吃闭门羹。
失去了激情，联想将会怎样？
过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相 承的。但随着联想的高速发展，规模的不断扩大，这种执行力似乎正一点一点失去它原来的 威力。一位负责联想企业文化建设的人员也承认：“现实的情况可能是，因为发展速度太快， 很多需要强调的和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺 好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微。 一位联想员工这样说道：“联想其实是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企 没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是 功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更 风光！” 而一位网友（联想员工）对联想的现状则从另外一种角度描述：在联想工作都会有 这样一个体会：“做一件事太难！”这个难就难在联想内部组织关系分立，汇报关系层层， 等级森严，各部门遇事推委，互相制衡，头头们都喜欢选能出名、见效快的事情来做，那些 费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。 目前联想的中层有很大一部分是随联想的发展成长起来的干部，其管理能力并不十分优 秀，由于能力原因他们不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力遭到很大衰减。他们常 常是做自己熟悉的事，而把自己没信心的事推出去，创新也就无从谈起。联想对干部也很有 “人情味”，一旦进入管理层，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，即使不是很有作为， 也很少会下来。每年的人事调整，除非升级，便是平级调动，很少有免职和降级。如此滋长 了多打“太极拳”的形式主义。 其实继任者杨元庆也一直在努力改变这种状况，从1997年起，他便力图在联想中加入 “杨式”变奏曲”，他先后将“严格文化”和“推门运动”引入联想，试图改变联想的执行 现状和部门壁垒。但他的努力似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音 的海洋中，以至于2004年他在去香港“检讨”前给员工的一封信中质问道：“为什么联想失 去了激情，失去了如狼似虎的野心？”
54 自我发展 57 独当一面 58 策略的敏锐性（未雨绸缪） 62 时间管理 63 综合工作体系 最可能的弱点： 2 处理不明朗局面 9 发号施令的技能 12 冲突管理 13 勇于面对下属 14 创造力 19 培养下属和其他人员 20 指挥他人 25 人员雇佣与配置 27 告知 28 创新管理 35 工作的管理与衡量 36 激励他人 46 高瞻远瞩 48 人际手腕 55 自我认识 60 组建高效团队 65 管理愿景和目标
制度的落实
制度的合理性
制度的可行性
制度的考核力度
管理者的身体力行
制度的内化
礼之用，和为贵
制度推行的三重境界
建立敬畏感
引发羞耻感
形成自然感
一、团队认知
团队的内涵：
团队是指成员自觉努力，
相互取长补短，整体绩效 大于个体绩效之和的群体。
团体的概念：群体是指两
管理者的职能定位
夫为治有体，上下不可相侵。
管理者的基本职能
管理 管控-秩序
计划 组织 指挥 控制
管控+理顺 秩序+效率
理顺-效率
沟通 激励 教导
管理的根本问题
打车还是打牛？
管理者的根本任务
管理之本在人，人之本在心，管理 的根本任务在于化育人心。
管理能力定位
9.1任务型 由于工作条件安排达到 高效率的动作，使人的 因素影响将到最低程度
低 7
1 1 8 低 2 9 3 4 5 高 6 对事情的关心程度
管理的公式（1）
【公式1】：管理=管事+理人
【公式2】：管理=不管之管+不生之生
【公式3】：管理=管得合理
管理合理化，必须经由制度合理化 来显现，制度合理，才能管得合理。
有趣的工作 工作有保障 工资满意 现代化的设备 和谐的人际关系 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性 良好的福利政策
赫次伯格的双因素理论： 真正激励的要素
激励：
有趣的工作 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性
与下属沟通的技巧
等距交往
学会处下
躬行五者
德与礼 忠与理
HiPo E MBs MB FL MM MO IC
个人贡献者 管理他人 管理管理者 部门领导 集团总裁
董事长
事业部领导
High Pro
11
管理者的能力结构
作为一个秘 书要会打字，作 为一个锻工要会 打铁、作为一个 培训师要会讲课。 每一种职业都需 要具备相应的技 能。作为一个管 理者，必须具备 哪些基本技能？
团队熔炼的关键：协作
三、团队激励
认清激励的本来面目：
激励是把双刃剑，不激励不行，激励不合理也不行
1、没有激励，期待激励；有了激励，引发不平 2、不要指望激励一个人，就能调动一大片
激励不是施恩，也不是义务，而是彼此的感应。员工的认
知是激励有效的保证。 每个人都要善于自我激励
请对下列激励因素进行重要性排序
市政工程班组的施工员在泥工班不知情的情况下把挖掘机调走，转作 它用，致使泥工班窝工。
泥工班班长去找市政施工员和项目经理沟通时，项目经理和施工员认
为自己是本工程的负责人，有权利调度挖掘机；而泥工班班长认为领 导欺负人，因为找挖掘机的费用是泥工班出的，领导在抢夺自己的资 源。此事的后果是泥工班与施工员对抗------“你认为哪边的活比较紧 急，我们就不干，我们就不听你的安排”。
主讲老师：钱锦国
雁群效应
雁是一种不耐高寒的飞行动物，所以，每年他们都有 两次长距离的集体飞行：冬天，他们从寒冷的北半球飞向遥 远而温暖的南半球避寒；夏天，他们又从炎热的南半球飞向 凉爽的北半球避暑，每年成群结队飞行数万公里。对于这种 重不足斤的飞行动物，很难想象她们是如何完成这种艰巨任 务的。仔细观察发现，雁群是很有秩序地列队飞行的，而且 一定是箭型，前面必须有领头雁。但领头雁由于飞在最前面， 所以承受的空气阻力最大，没有哪一只雁能够一直坚持飞到 底，因此它们实行轮流飞行的制度，一只雁不行了，就换上 第二只。领头雁不仅要承受最大的空气阻力，关键是要判断 飞行方向，一旦飞行方向错误，它们就达不到目的地。所以， 不管是哪一只雁，只要轮到自己领飞时，都必须认识自己肩 负的使命和重任——不但要排除空气阻力，还要搞清楚飞行 的方向。
人际沟通的基本前提
培养良好的心态
人际沟通的黄金法则 先通情，后达理
读懂对方的情绪
处理对方的情绪
人际沟通的黄金法则 注重沟通的方式
直而无礼则绞
忠告而善导之，不可则止，勿自辱焉
与上级领导交往的技巧
多做汇报，少用请示
和而不同，以他平他
承让受命，永不越权
建立信任，信而后谏
57 独当一面 58 策略的敏锐性 （未雨绸缪） 61 技术学习
63 综合工作体系
65 管理愿景和目标 （按组织的方式行事） 最可能的弱点： 36 激励他人 45 个人学习 58 策略的敏锐性 65 管理愿景和目标
绩效 1 以行为为导向 8 与上级相处轻松自如 9 发号施令的技能 12 冲突管理 14 创造力 15 以顾客为中心 16 及时做出决策 17 决策的质量 24 行政技能/技术技能 29 正直可靠 30 智慧 35 工作的管理与衡量 36 激励他人（无需利用 权威影响他人） 39 组织能力 43 毅力 46 高瞻远瞩 49 表达技能 50 确定轻重缓急 51 解决问题 52 流程管理 53 追求成效
个以上的个体遵守同一规 范，在同一目标指导下协 同活动的人群组合。
团队与团体的区别： 目标区别 技能区别 人际区别 责任区别 素质区别 绩效区别
二、团队凝聚 管理的真正要义就在于如何 影响团队，并促成团队形成 强大的凝聚力！
团队凝聚的五大要素
团队凝聚的源泉：关爱
团队凝聚的根基：信念 团队凝聚的动力：目标 团队熔炼的纽带：信任
项目经理知道后打电话给泥工班班长，约他马上到项目部来讨论协调
此事，电话后5分钟，泥工班班长还没有到，于是项目经理又打电话给 泥工班的承包人，电话打出去1分钟左右，泥工班班长就到了。项目经 理就发火了------“我喊你，你不来，你的老板喊你才来”，泥工班班 长也不示弱------“我在18楼指挥作业呢，过来要一定时间吧，你有什 么理由批评我”。 双方互不相让，拍桌子、打板凳，协调会不了了之。 问题：1.项目经理跟施工员有无不妥？怎样做会更合适？ 2.作为泥工班班长应该怎么做才能避免矛盾激化？
保健：
工作有保障 工资满意 和谐的人际关系
良好的福利政策
激励起点：识透需求
善于激励的管理者首先要学会洞察人性，
洞悉人心
非物质激励的方法
目标激励法
行为激励法
暗示激励法
竞赛激励法
反馈激励法
情境激励法
案例研究：
某市政工程班组把临时的工程包给泥工班做，泥工正在用挖掘机作业，
1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了10分钟，张相成经理当众狠 狠批评了小王，并说：“新产品开发部不需要没有时间概念的员工。”
2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份国外新产品的资料。他叫小吴周一交 给他。小吴放弃周末休息连干了3天，周一准时交给了张相成经理，张经理沉着脸说： “放在桌上，让我看看。”事后，又在分管技术的副总面前说小吴不能胜任工作，建议 调出新产品开发部。 3、严格完成任务。一次，老林因为解决一位客户的技术问题而迟交了1天一项新 产品开发计划。张相成经理大发雷霆，公开声称，新产品开发部不需要做事拖拉的人。
非管理者 基层管理者 中层管理者 高层管理者
概括分析能力
人际交往能力
业务技术能力
个人贡献者
管理人员
绩效 1 以行为为导向 14 创造力 17 决策的质量 24 行政技能/技术技能 27 告知 30 智慧 31 善于社交 32 快速学习 36 激励他人（无需利用 权威影响他人） 39 组织能力 42 同事关系 43 毅力 47 制定计划 51 解决问题 52 流程管理 53 追求成效 56 慧眼识人
管事还是管人？
高 9 8 对 7 人 的 6 关 心 5 程 度 4
1.9乡村俱乐部型 对员工的需要关怀备至 创造了一种舒适友好的 氛围和工作基调 9.9团队型 工作的完成来自于员工 的贡献,创造了信任和管 理的关系
1.1贫乏型 3 对必须的工作付出最少 努力以维持最低的组织 成员关系 2
5.5中庸之道 通过保持必须完成的工 作和维持令人满意的士 气之间的平衡来管理
13
管理者的特质
霍兰德人职匹配模型：
现实型
研究型
常规型
艺术性
管理型
社会型
案例研究
张相成是一位高级工程师，他在本行业干了15年，因此在技术方面有相当丰富的 经验，在新产品开发部，大家都认为他是一名优秀的工程师。前不久，原来的新产品开 发部经理移民去国外了。总经理任命张相成为新产品开发部经理。 张相成上任后，决心把新产品开发部搞得更好。他自学了一周《管理学概论》， 又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。 在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：
中层管理者的职责定位
承上启下的脊梁
担当责任的支柱
维护全局的纽带
目标达成的牛虻
文化建设的标杆
案例研究wk.baidu.com
李建明是一家建筑公司的项目经理，今年48 岁，下属15人。他20岁中专毕业后开始当施工员， 工作勤勤恳恳，多次被评为先进工作者。他还虚 心好学，利用业余时间自学建筑设计专业并获得 大学文凭。自从担任项目经理一职后，她就告戒 自己千万不要高高在上，不要脱离职工，要像以 前一样，把自己看作一名普通员工。于是他规定 自己每周一、周三到甲工地上班，周二、周四到 乙工地上班，周五到设计室去上班。平时，他从 不搭架子，哪里忙，他就出现在哪里，现场调度、 整理物料、协助施工、打扫卫生，每天从早忙到 晚。如果到经理室去找她，常常要吃闭门羹。
失去了激情，联想将会怎样？
过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相 承的。但随着联想的高速发展，规模的不断扩大，这种执行力似乎正一点一点失去它原来的 威力。一位负责联想企业文化建设的人员也承认：“现实的情况可能是，因为发展速度太快， 很多需要强调的和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺 好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微。 一位联想员工这样说道：“联想其实是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企 没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是 功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更 风光！” 而一位网友（联想员工）对联想的现状则从另外一种角度描述：在联想工作都会有 这样一个体会：“做一件事太难！”这个难就难在联想内部组织关系分立，汇报关系层层， 等级森严，各部门遇事推委，互相制衡，头头们都喜欢选能出名、见效快的事情来做，那些 费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。 目前联想的中层有很大一部分是随联想的发展成长起来的干部，其管理能力并不十分优 秀，由于能力原因他们不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力遭到很大衰减。他们常 常是做自己熟悉的事，而把自己没信心的事推出去，创新也就无从谈起。联想对干部也很有 “人情味”，一旦进入管理层，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，即使不是很有作为， 也很少会下来。每年的人事调整，除非升级，便是平级调动，很少有免职和降级。如此滋长 了多打“太极拳”的形式主义。 其实继任者杨元庆也一直在努力改变这种状况，从1997年起，他便力图在联想中加入 “杨式”变奏曲”，他先后将“严格文化”和“推门运动”引入联想，试图改变联想的执行 现状和部门壁垒。但他的努力似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音 的海洋中，以至于2004年他在去香港“检讨”前给员工的一封信中质问道：“为什么联想失 去了激情，失去了如狼似虎的野心？”
54 自我发展 57 独当一面 58 策略的敏锐性（未雨绸缪） 62 时间管理 63 综合工作体系 最可能的弱点： 2 处理不明朗局面 9 发号施令的技能 12 冲突管理 13 勇于面对下属 14 创造力 19 培养下属和其他人员 20 指挥他人 25 人员雇佣与配置 27 告知 28 创新管理 35 工作的管理与衡量 36 激励他人 46 高瞻远瞩 48 人际手腕 55 自我认识 60 组建高效团队 65 管理愿景和目标
制度的落实
制度的合理性
制度的可行性
制度的考核力度
管理者的身体力行
制度的内化
礼之用，和为贵
制度推行的三重境界
建立敬畏感
引发羞耻感
形成自然感
一、团队认知
团队的内涵：
团队是指成员自觉努力，
相互取长补短，整体绩效 大于个体绩效之和的群体。
团体的概念：群体是指两
管理者的职能定位
夫为治有体，上下不可相侵。
管理者的基本职能
管理 管控-秩序
计划 组织 指挥 控制
管控+理顺 秩序+效率
理顺-效率
沟通 激励 教导
管理的根本问题
打车还是打牛？
管理者的根本任务
管理之本在人，人之本在心，管理 的根本任务在于化育人心。
管理能力定位
9.1任务型 由于工作条件安排达到 高效率的动作，使人的 因素影响将到最低程度
低 7
1 1 8 低 2 9 3 4 5 高 6 对事情的关心程度
管理的公式（1）
【公式1】：管理=管事+理人
【公式2】：管理=不管之管+不生之生
【公式3】：管理=管得合理
管理合理化，必须经由制度合理化 来显现，制度合理，才能管得合理。
有趣的工作 工作有保障 工资满意 现代化的设备 和谐的人际关系 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性 良好的福利政策
赫次伯格的双因素理论： 真正激励的要素
激励：
有趣的工作 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性
与下属沟通的技巧
等距交往
学会处下
躬行五者
德与礼 忠与理