组织职能案例分析
组织职能案例
组织职能
案例一：
• H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该 厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人， 早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见 到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞 销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品， 以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市 场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度 的积压周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤 换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来 的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么 错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下
• 层级的处理–或者称为命令链。如果一个问 题出现而雇员无法解决，可以向上一层级 提交。问题得到解决后，其答案再传回下 一层级。组织图中的直线恰如一种沟通渠 道。•规则和计划–对于经常反复的问题或 决策，可以建立规则或程序，使雇员知道 在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。 规则提供了一种标准的信息资源，使得雇 员能够协调工作而不需对每项工作都进行 实际沟通。计划也可以给雇员提供稳定的
案例一：
• 不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此 以往，企业很可能会出现亏损局面。 。好 在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生 产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美 价廉且很实用，一问世便立即受到广大消 费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市 场，而且又开拓于一些新市场。但是，近 几个月来，该厂产品销售出现了一些问题， 用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了 该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主
案例一：
• 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里 近来一系列的变化，很是不解，于是就去 问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产 科和技术科，为什么还要设置一个生产指 挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学 校里学过有关组织设置方面的知识，从理 论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂 怎么是因人设事，这是违背组织设置原则 的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍 拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不
管理学中的组织案例
管理学中的组织案例
管理学中的组织案例通常是指对实际组织在管理方面面临的问题、挑战或成功经验进行深入研究和分析的案例。
这些案例旨在为学生提供在真实环境中应用管理理论和概念的机会。
以下是一些可能的管理学组织案例的主题：
领导力与团队管理：分析一位领导者在组织中的领导风格、决策过程，以及如何激励和管理团队。
变革与创新：研究组织如何应对变革，实施创新，以及在动荡时期保持竞争力。
组织文化和价值观：考察组织文化如何影响员工行为、沟通和决策，并且组织如何塑造和维护其核心价值观。
战略管理：分析组织的战略制定过程，包括目标设定、市场定位、竞争分析等。
绩效管理：探讨绩效评估方法、奖励体系，以及如何应对绩效不佳的情况。
国际化和全球业务：研究组织如何扩展到国际市场，涉及到文化差异、跨国合作等方面的问题。
社会责任与可持续经营：分析组织在社会和环境方面的责任，以及可持续经营的实践。
危机管理：考察组织在面临危机时的应对策略，包括公关、风险管理等方面的经验。
人才管理与招聘：分析组织如何吸引、培养和保留高级别的人才。
信息技术与数字化转型：研究组织在数字时代如何利用信息技术，进行数字化转型，以提高效率和竞争力。
这些案例可以作为教学工具，帮助学生理解和应用管理学原理，并通过实际情境来培养分析问题和解决问题的能力。
组织职能案例
组织职能案例案例１：一封辞职信尊敬的钟院长：您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。
我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。
然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00 前务必完成。
而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30 分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。
我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。
王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲2009、5、20【问题】1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
案例２：宏伟建筑设计研究院的组织结构宏伟建筑设计院是一所甲级设计院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。
目前，该院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人，是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。
宏伟设计院曾是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计院，人员素质高、专业水平堪称一流。
在基建纷纷上马建筑市场火热的时期，它几乎垄断了当地及周边地区的所有大型建筑项目。
员工的收入高，相互之间的协作愉快，整个设计院充满了活跃向上的气氛。
组织职能案例
案例二
• 公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家 以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合 公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分 公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或 工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联 合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公 司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联 系的分公司组成的联合公司 1976年，负责这个 发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情 况下被任命为董事长。
分析案例
• 在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形 成整体的力量，这好比拳头打出去比每一 根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权 与分权，只有在现在的基础上适度集权才 能形成更大的整体合力。
分析案例
• 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果， 微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取 得更好的激励效果，可以从两方面改进， 一是提高物质的额度，这样对分公司经理 这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是 物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起 到激励作用取决于人们取得的成绩和他们 对不同需要的追求程度而定，物质奖励和 精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
策，可以建立规则或程序，使雇员 知道在和其管理者无法直接沟通时 该如何应对。规则提供了一种标准 的信息资源，使得雇员能够协调工 作而不需对每项工作都进行实际沟 通。计划也可以给雇员提供稳定的 信息。应用最广的计划是预算。有 了计划周密的预算方案，较低层级 的雇员便可以运用其享有的资源独 立地开展工作
案例二
• 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部 设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着 9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖， 乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的 销售额达90多亿美元。 • 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发 展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发 展。 • •
管理学组织结构案例分析
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
直线职能制案例分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载直线职能制案例分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容案例以乐百氏为例乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
组织结构管理案例分析
组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。
该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。
二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。
这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。
2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。
决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。
3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。
这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。
三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。
通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。
2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。
决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。
3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。
可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。
四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。
同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。
2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。
决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。
3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。
通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。
组织行为学案例分析(1)
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
管理学职能案例分析华为科技有限公司
抽象
·
使命
目标
战略
政策
程序
规则：最简单形式的计划
方案：一项综合性的计划
具体
预算：数字化的计划
确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行性行动计划 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化
环境因素:
刚到欧洲时，对电信设备的环境不 是很了解，属于环境剧烈变化的情 况下，组织所要做的决策已经时过 境迁，为了更快适应环境，组织需 要对经营活动的方向、内容与形式 进行及时的调整。决策需要高层管 理者进行。
决策过程
———国际化第二个10年
进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找 到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始 阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华 为客户经理15分钟就不耐烦地说，“在我主管的领域，未来3-5年都不会选 择华为。”
决策过程
背景介绍
———科技创新
• 技术创新决策是技术创 新行为中最重要的环节 ，决策的正确与否，直 接决定技术创新的成败 。
决策过程 ———市场定位
进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找 到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始 阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华 为客户经理15分钟就不耐烦地说，“在我主管的领域，未来3-5年都不会选 择华为。”
组织职能案例分析
4.在1997年开始推行"五大事业部"的改革至1999年下半 年重组设立"小家电事业一部"前这段时间内，原设于BT 公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或 撤消？ A.经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C.证券部、法律室。 D.研究所、技术委员会。 5.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司， 这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？ A.商品贸易。 B.跨国投资。 C.在海外设立子公司。 D.已经成为一家跨国公司。
案例一松下电器的组织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的 家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合 理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实 行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级, 事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设 会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经 理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的 最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和 常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分 体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技 术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调 器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销 售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利 用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30 万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进 一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得 本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。 BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开 始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气 机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。 1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体 系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力 扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居 行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全 球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交 椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小 家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电 火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到 50亿元。
【企业案例】企业组织结构和部门职能
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
客户服 务
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
6
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成部门
组
织
结
经营单位
构
设
计
采购
制造
销售
方
法
7
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
议
主要问题 结构方面 流程方面
优化重点
部门设置
与职责
案 岗位与 例 授权
分 人员构成
析
一
考核与 激励
组织 环节
组织 环节 监控
效率
执行主体
市
授权体系
场
业绩评估
导
向
信息传递
监控 效率
信息系统
22
优 化 建 议 -- 概 要
优化重
优先 程度
点
难易 程度
执行主体 高 中
人力资源案例分析：组织定位与职能描述
人力资源案例分析：组织定位与职能描述人力资源案例分析:组织定位与职能描述导语：人才是企业发展的第一动力，随着企业的迅速发展，其对各类优秀人才的需求也日益强烈。
下面我们一去来看看关于组织定位与职能描述的案例分析吧。
很多公司存在部门职能梳理不清，部门职能梳理重叠的同时还有一部分职能无人承担，各部门、各岗位之间权责不清，相互推诿的现象严重，员工执行力差，整体部门工作效率低下，部门之间的协作配合效率也相对较低。
某医药集团人才培训开发中心成立初期也面临这些问题，且相对较为严重，针对部门职能梳理问题，人力资源专家——是如何有效解决的呢?【客户行业】医药行业【问题类型】组织定位与职能描述【客户背景】安森(化名)医药集团公司是一家以药品、生物制品、保健品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务的大型企业集团，已连续多年位列中国医药商业企业前列。
到目前为止，该公司拥有总资产60多亿元，员工5000余人，下属子公司30余家，其直营和加盟的零售连锁药店200余家。
该医药集团具备向上下游客户提供需求解决方案及增值服务的能力，并逐渐将技术增值服务延伸到了上下游产业链，形成了独具特色的物流管理、供应链管理、医院管理三大产品线，可以满足客户对技术的高要求。
近年来，该医药集团公司发展迅速，业务量逐年增加。
人才是企业发展的第一动力，随着企业的迅速发展，其对各类优秀人才的需求也日益强烈。
为适应企业发展对人才的需求，该集团公司原有的人力资源部转型为内部人才培训开发中心，其主要定位是为企业提供专业的人才开发与培养，其主要业务包括研发管理、人才评价、培训发展三个模块。
但是，经过近两年的运行，该中心仍存在一些管理问题，诸如组织定位不清晰、职责不明确等，基于此，该集团公司邀请人力资源专家——进驻企业，帮助企业解决人力资源管理问题，提升企业管理水平。
【现状问题】该公司成立的人才培训开发中心的战略定位是，通过建立科学化、系统化、标准化的人才开发培训体系，为集团公司人才开发提供培训、技术支持、管理咨询等服务，服务于集团公司的整体战略。
组织管理案例分析
组织管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，组织管理对于企业的成功至关重要。
一个高效的组织管理可以帮助企业提高生产效率，优化资源配置，增强竞争力。
本文将通过一个实际案例来分析组织管理的重要性以及其对企业的影响。
某公司是一家制造业企业，近年来面临着市场竞争激烈、成本上升等问题。
在这种情况下，公司领导意识到需要对组织管理进行改革，以应对外部环境的挑战。
首先，公司进行了组织结构的调整，将原先的部门化管理改为流程化管理，实现了资源的整合和优化。
其次，公司加强了内部沟通和协作，建立了跨部门协作机制，促进了信息的共享和团队的协作。
此外，公司还注重员工的培训和激励，提高了员工的工作积极性和创造力。
通过以上的改革，公司取得了显著的成效。
首先，生产效率得到了提升，产品的质量得到了保障，客户满意度有了明显的提高。
其次，公司的成本得到了控制，利润率得到了提升，企业的竞争力得到了增强。
最后，员工的工作积极性得到了激发，团队的凝聚力得到了增强，公司的企业文化得到了建设。
这个案例充分说明了良好的组织管理对企业的重要性。
一个高效的组织管理可以帮助企业提高生产效率，优化资源配置，增强竞争力。
因此，企业应该重视组织管理，不断进行改革和创新，以适应外部环境的变化。
同时，企业应该注重内部沟通和协作，加强员工的培训和激励，建立和谐的企业文化，从而实现组织管理的最大化效益。
综上所述，组织管理是企业成功的关键之一。
通过对组织管理的分析，我们可以更好地认识到其对企业的重要性以及影响。
希望本文的案例分析可以对企业的组织管理工作有所启发，帮助企业更好地应对挑战，取得更大的成功。
女经理的一天案例分析
女经理的一天案例分析杨总经理的一天，管理的职能包括计划、组织、领导、控制四个职能。
杨总经理作为一个总经理，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的”官方“身份出面。
1、计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
设定计划时，计划应设的具体清晰明了，不能过于笼统，造成实施阶段的问题百出现象。
从案例第三段中，因年初计划目标定的比较模糊和笼统，使各车间年终时均出现了问题。
这是杨经理计划的一大败笔。
第四段中，计划第二天召开例会，第六段中，杨总经理与外商谈判签下订单的行为是计划职能中的决策。
但重要的决策应该采用集体决策，以提高决策质量，也有利于决策的实行，杨总经理不该一人独自做主就把订单签下了。
2、领导职能的任务是要管理者运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、志气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
案例中，第二段提及到的杨总经理平息两起“火情”的事件，第三段安抚刘工，以及第五段鼓励技术攻关小组的行为都体现了杨总经理的领导职能。
但杨总经理在平息“火情”这一事件中也存在着一些问题：（1）杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是他的主要任务，而不是直接自行解决。
（2）对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境，而不是视察；（3）对于正式信息的发布应通过正式的渠道，否则会造成信息传递的失真，以及小道消息的盛行。
3、控制是为确保目标的顺利实现，管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。
案例中，第四段杨总经理翻阅报告和报表，第五段纠正青工小王的不规范操作行为体现的就是管理者的控制职能。
但我觉得，杨总经理应该学会放权，他负责的应该是部门协调和重大决策的制定，像纠正青工的错误问题可由其他人来做。
组织行为案例分析
组织行为案例分析组织行为（Organizational Behavior）是指研究组织内个体、团队和组织本身行为的学科。
它涵盖了员工的动机、领导风格、沟通方式以及组织结构和文化等方面的内容。
在实际的组织运营中，组织行为的研究可以帮助管理者了解员工行为背后的原因，并采取恰当的策略来提高员工工作效率和组织绩效。
本文将以“ABC公司决策失误案例”为例，通过对该案例进行深入分析，探讨组织行为对组织决策的影响。
案例背景ABC公司是一家全球知名的跨国企业，业务范围涉及多个领域。
然而，在一次公司内部管理层会议上，由于没有充分的沟通和协作，公司领导者在关键决策上犯下了严重的失误。
这次决策失误导致了市场份额的大幅下降，财务状况的恶化，以及员工士气的低落。
领导风格对决策的影响领导者在组织行为中起着至关重要的作用。
在ABC公司的案例中，公司领导者缺乏有效的沟通和协作机制，导致决策失误。
如果领导者能够建立一个积极的团队沟通氛围，鼓励员工提出意见和建议，那么决策过程中错漏的可能性将大大降低。
员工动机对决策的影响员工动机是组织行为中一个重要的因素。
在ABC公司的案例中，由于决策失误造成的经济损失和士气低下，员工的工作积极性和参与度受到了负面影响。
如果管理层能够及时妥善处理决策失误所带来的问题，并采取相应的激励措施，例如奖励制度的改进和员工培训计划的开展，将有助于提升员工的工作动机和积极性。
组织文化对决策的影响组织文化是组织行为研究中的重要内容之一。
在ABC公司的案例中，公司内部存在着一种不良的决策文化，即便遭遇重大问题也不愿向上级汇报，导致错误决策得不到及时纠正。
如果公司能够建立一种开放、透明和包容的决策文化，倡导员工勇于承担责任和提出质疑，将有助于避免类似的错误再次发生。
沟通方式对决策的影响良好的沟通方式对组织的正常运行和决策的顺利进行至关重要。
在ABC公司的案例中，由于沟通不畅，公司领导者没有及时了解到基层员工所面临的实际问题和挑战，导致决策失误。
管理学组织理论案例分析
组织多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。
随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。
王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
【知识点链接】直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。
参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。
该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。