麦肯锡公司顾问客户服务培训手册我们解决问题的方法和途径

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麦肯锡__著名九大手册之二

麦肯锡__著名九大手册之二
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划(ITP) 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡,人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是,当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候,却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而,团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半(2)
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化,客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性,如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而,如果我们不学习和利用经验,就 可能会重蹈覆辙。同时,机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具,把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。

麦肯锡顾问客户服务培训手册1

麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动,以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则,团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯锡 ,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
• 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要 随之变化。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
1:独立的问题解决者(problem solver )
• 相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离, 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下, 往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。 • 这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并 定期向客户汇报项目进展。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
5:客户个人的辅导员
• 任何一个项目中,每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时,往往由高级 顾问(管理层成员:MGMs-Management Group Members)来承担这一角色而非顾问团队。 • 在您职业生涯的初期,您很可能没有机会扮演这一 角色,但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
• 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成,包括准备 书面协议,通常是项目建议书(LOP-Letter of Proposal);同 时组建项目团队。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•不同项目间我们的角色差别巨大

麦肯锡顾问客户服务培训手册

麦肯锡顾问客户服务培训手册
*:您会听到人们谈及“三角形-P”项目, “三角形-P”指业绩中心、
三茅培训商城 HR的借力成长通道:
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一、如何开展项目
“△P” -关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1-5
Performance People Process
三茅培训商城 HR的借力成长通道:
图表1-2
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建立 数据库
•确定每一个 TOP项目组 的任务 •确定支持上 述目标的每 一个活动 •确定最终产 品和服务 •估算每一个 最终产品的 成本
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产生并 评估解 决方案
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再次评估 方案并作 最终结论
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 •委员会评估 方案并决策
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对已达成的 结论制定实 施计划
•委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 •实施计划交 给管理者以 获得批准
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实施
•TOP项目小 组实施 •阶段进展向 高级管理者 汇报
•分析目标、 活动和终点 产品 •产生第一轮 的解决方案 •评估这些方 案
三茅培训商城 HR的借力成长通道:
三茅培训商城 HR的借力成长通道:
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一、如何开展项目
1:独立的问题解决者(problem solver)
相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离, 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下, 往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。 这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并 定期向客户汇报项目进展。
三茅培训商城 HR的借力成长通道:Biblioteka 5一、如何开展项目

人资规划专题-072麦肯锡顾问客户服务培训手册

人资规划专题-072麦肯锡顾问客户服务培训手册

•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 (如 需求 供给 出现 问 题)
•分析 环境及 潜在的 变化; 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会(如: 现有新的 竞争基 础、现有/ 新的行业 结构)
•客户能否 展开竞争; 竞争对手如 何反应;服 务对象如何 反应;会导 致什么肃的 财务结果; 从中挑选最 优方案
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一、如何开展项目
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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一、如何开展项目
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队(CST)来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动,以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则,团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯 锡,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的:告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
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一、如何开展项目
Total Operational Performance Focus:提高成本/质量/服务的绩效
阶段0 为项目 作准备
•确定项目的 这个设计 •挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算 •计划沟通的 日程 •建立持续的 人力资源计 划

麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1

麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1
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1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队(CST)来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要 随之变化。
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1:独立的问题解决者(problem solver)
相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离, 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下, 往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。
这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ,虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题,但你还要充 分运用沟通和交流的能力,来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
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业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并 定期向客户汇报项目进展。
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2:解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与,单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式(下页的图表1-1说明了此类项目的典型流程)。 除了有一个全职协作的客户方小组外,我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会,来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任,同时充分利用他们的经验和专业知识。

麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”

麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”

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LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬,不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿,不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对,不局限于访谈提纲,如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作;如果你承诺做什么,一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈,试着在中间 停下来做些分析工作
第六步–综合结果并形成结论 第六步 综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题 数据 分析 综合 结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议,而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
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LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第七步–沟通 第七步 沟通
优势 1. 运输 2. 原油成本
Erehwon小而获利的市场 Erehwon小而获利的市场
类型 描述 推论的成份
•首先定义问题,
推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题

什么/ 什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ? 否 问题图
... .. .
... .. .
一周结果, 然后再来
?.… ?....
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LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第一步–陈述问题 第一步 陈述问题
一个好的问题陈述的特点 清晰地阐述要 解决的问题

—McKinsey公司顾问客户服务培训手册共79页文档

—McKinsey公司顾问客户服务培训手册共79页文档
—McKinsey公司顾问客户服务培训 手册
1、战鼓一响,法律无声。——英国 2、任何法律的根本;不,不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律,也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正,其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等,但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”,被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手(比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上)。
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二、解决问题的方法与途径
A.公司网络 – 利用公司现有知识(四)业务发展
顾名思义,业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体 负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。 这种知识有几种来源: •能力开发中心:解决功能性的、非行业特有的问题(比如制造、销售队伍管理、公司 财务等) •职能群体:关注问题的重要层面(如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效)并 协助能力开发中心制订投资计划 •行业部门(如能源部门):包括特定的行业研究组(如石油、天然气、电力系统) •研究创新委员会(例如亚洲中心、东欧组) •基于问题的创新组(如私有化和反常现象)
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二、解决问题的方法与途径
A.公司网络 – 利用公司现有知识(五)业务发展(续)
一个能力开发中心是由一群顾问组成,他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成,这些专家应同事的要求能提供帮助。

麦肯锡公司顾问客户服务培训手册

麦肯锡公司顾问客户服务培训手册

•分析 环境及 潜在的 变化; 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会(如: 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构)
•客户能否 展开竞争 ;竞争对 手如何反 应;服务 对象如何 反应;会 导致什么 肃的财务 结果;从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ,相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实
1.评价绩 效和前景
2.研究战略 • 价值特征(what?) • 价值传递(how?)
3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计 划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力 • 提升学习
这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ,虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题,但你还要充 分运用沟通和交流的能力,来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
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业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
一、如何开展项目
图表1-1
阶段一 目标

定义业 务单元

定义决 定战略 的环境

进行环 境分析

形成战略 的假设

测试不同的 策略结果
并选择最优

实施

调整
•认可 • 在不 客户 考虑所 战略 服务的 所希 市场的 望达 前提下 成的 ,确定 目标 组织模
式的优 劣
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