ITPM for 中软 3-days

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信息系统项目管理师教程第3版pdf

信息系统项目管理师教程第3版pdf
《信息系统项目管理师教程第3版》是一本关于信息系统项目管理领域的教程，本书全面介绍了项目管理的基本原理和方法，旨在帮助读者掌握信息系统项目管理的核心知识和技能。

首先，本书详细介绍了信息系统项目管理的基本理论。

它包括了项目管理的定义、目标和原则，阐述了项目生命周期的不同阶段和各项管理活动的关键要素。

此外，本书还介绍了项目集和项目组合管理的概念，帮助读者理解项目的组织结构和层次。

其次，本书重点介绍了项目管理的过程和方法。

它涵盖了项目启动、规划、执行、控制和收尾等各个阶段的关键步骤和工具。

通过详细的案例分析和实践经验，读者可以了解在实际项目中如何应用这些方法，以及如何有效地解决问题和风险。

此外，本书还特别强调了项目管理中的沟通与领导技能。

它介绍了如何与项目相关方进行有效的沟通，如何协调和管理项目团队，以及如何处理项目中的冲突和困难。

通过这些内容的学习，读者可以提升自己的领导能力和团队合作能力。

最后，本书还介绍了信息系统项目管理的最新趋势和发展方向。

它涵盖了敏捷项目管理、云计算、大数据等热门话题，帮助读者了解当前信息技术领域的最新动态并适应行业的变化。

总体来说，《信息系统项目管理师教程第3版》是一本全面系统的教程，它适合需要深入了解信息系统项目管理领域的学生、
从业人员和研究者。

通过学习本书，读者可以获得全面而深入的项目管理知识，提升自己在信息系统项目管理领域的竞争力。

信息系统项目管理师三色笔记免费版

信息系统项目管理师三色笔记免费版摘要：1.信息系统项目管理师概述2.三色笔记的含义和作用3.免费版的使用体验和建议正文：信息系统项目管理师（Information System Project Manager，简称ISPM）是一种专业资格认证，旨在培养具备现代信息系统项目管理知识和能力的人才。

作为一名ISPM，需要掌握项目管理、信息技术、软件工程等方面的知识，以确保项目在预算、进度和质量等方面的有效管理。

在众多备考资料中，三色笔记因其独特的整理方式和全面的知识点覆盖而备受推崇。

三色笔记将知识点分为三个层次：红色代表重点和难点，蓝色代表一般知识和常用公式，绿色则用于标注易错点和注意事项。

通过这种分层次的学习方法，考生可以更有针对性地进行复习，提高学习效率。

近期，一款名为“信息系统项目管理师三色笔记免费版”的资料在网络上引起了广泛关注。

作为免费版的三色笔记，其内容和正式版相比可能有所删减，但仍然可以满足大部分考生的备考需求。

对于预算有限或尚未决定是否参加ISPM 考试的考生来说，免费版无疑是一个很好的选择。

然而，在使用免费版三色笔记时，考生需要注意以下几点：1.根据自己的实际需求选择合适的版本。

免费版虽然节省了成本，但如果内容过于简化或不全面，可能会影响学习效果。

因此，考生应根据自己的基础和备考目标，选择适合自己的笔记版本。

2.结合其他资料进行学习。

尽管三色笔记内容详尽，但仍可能存在一些遗漏或不足之处。

为了确保全面掌握知识点，考生需要与其他教材和辅导资料相结合，进行深入学习。

3.积极参与讨论和交流。

学习过程中，考生可能会遇到一些疑难问题。

此时，通过参加线上线下的学习小组或论坛，与其他考生进行交流和讨论，有助于解决问题，提高学习效果。

总之，信息系统项目管理师三色笔记免费版作为一种实用的备考资料，可以帮助考生更好地掌握知识点，提高学习效率。

CMM规范文档(可编辑修改word版)

文件编号20100001 CMM 规范描述（Capability Maturity Model for Software 软件能力成熟度模型）目录CMM 产生背景 (1)主要问题 (1)主要作用 (1)CMM 的基本概念 (2)软件过程 (2)软件过程能力 (2)软件过程性能 (2)软件过程成熟度 (2)成熟与不成熟 (3)CMM 的五级成熟度 (4)基本前提 (4)基本原理 (5)基本内容 (5)五个成熟度级别 (5)初始级 (5)第一级：初始级 (6)第二级：可重复级 (6)第三级：定义级 (7)第四级：管理级 (8)第五级：优化级 (8)发展 (9)技术内容 (10)CMM 的结构和基本内容 (10)第一级：初始级（The Initial Level） (12)第二级：可重复级（The Repeatable Level） (12)概述 (12)构成 (13)需求管理（Requirements Management） (13)目标 (14)承诺 (14)前提条件 (14)执行动作 (15)度量分析 (16)验证 (16)软件项目计划（Software Project Planning） (16)内容 (17)目标 (17)承诺 (17)前提条件： (18)执行动作 (19)度量分析 (23)验证 (23)软件项目的跟踪和监督（Software Project Tacking and Oversight） (24)目标 (25)行为的责任 (25)活动 (32)度量和分析 (33)验证实施 (33)软件子合同管理（Software Subcontract Management） (35)目的 (35)内容 (35)目标 (35)承诺 (36)前提条件 (36)执行动作 (36)度量分析 (37)验证 (37)软件质量保证（Software Quality Assurance） (38)目标 (38)承诺 (38)前提条件 (39)活动 (39)软件配置管理（Software Configuration Management） (40)目的 (40)内容 (40)目标 (41)承诺 (41)活动 (42)度量分析 (44)验证 (44)第三级：已定义级（The Defined Level） (44)概述 (44)构成 (45)目标 (46)承诺 (46)前提条件 (46)执行动作 (46)度量分析 (47)验证 (47)机构过程定义（Organization Process Definition） (47)内容 (48)目标 (48)承诺 (48)前提条件 (48)执行动作 (49)度量分析 (49)验证 (49)培训计划（Training Program） (49)目的 (50)目标 (50)承诺 (50)前提条件 (50)执行动作 (51)度量分析 (51)验证 (51)集成软件管理（Integrated Software Management） (52)目的 (52)内容 (52)目标 (52)承诺 (52)前提条件 (52)执行动作 (53)度量分析 (54)验证 (54)软件产品工程（Software Product Engineering） (54)目的 (54)目标 (54)承诺 (55)前提条件 (55)执行动作 (55)度量分析 (56)组间协调（Intergroup Coordination） (57)目的 (57)内容 (57)目标 (57)承诺 (57)前提条件 (57)执行动作 (58)度量分析 (58)验证 (59)同行评审（Peer Reviews） (59)目的 (59)内容 (59)目标 (59)承诺 (60)前提条件 (60)执行动作 (60)度量分析 (60)验证 (60)第四级：已管理级（The Managed Level） (61)概述 (61)构成 (61)定量过程管理（Quantitative Process Management） (61)内容 (62)目标 (62)承诺 (62)能力 (63)活动 (63)度量分析 (64)软件质量管理（Software Quality Management） (64)目的 (64)内容 (64)目标 (64)承诺 (65)能力 (65)活动 (65)度量分析 (65)验证 (65)第五级：The Optimizing Level (66)概述 (66)构成 (66)缺陷预防（Defect Prevention） (66)目标 (67)承诺 (67)能力 (67)度量和分析 (68)验证实施 (68)技术变更管理（Technology Change Management） (69)目标 (69)承诺 (70)能力 (70)活动 (70)度量和分析 (71)验证 (71)过程变更管理（Process Change Management） (71)目标 (72)执行约定 (72)高级管理者 (73)执行能力 (73)执行的活动 (75)测量和分析 (86)验证实施 (87)武汉软帝信息科技有限公司正文培训部内部文件CMM 产生背景主要问题在过去的二十年里，新的软件开发方法和技术的使用并未使软件生产率和生产质量得到有效的提高。

中软国际：学软件开发的一点心得体会

质、一种智慧。你有坚持的心态，就能持之
以恒的做一件事情，直到将这学习开发一定要去理解，死记硬背是
行不通的，上课的时候一定要跟着老师的节
奏走，要力求当堂理解，做到理解中去记忆。认真做笔记。
上课讲的内容太多，不可能全部记住，所以
笔记很关键，笔记不是把老师的所讲所写照
搬下来，而是要根据自己的理解去找出重点，难点。
每天的作业都要完成，你能听懂，与能做出
来是两码事。问出最少三个问题，这道题怎
么做？为什么？有没有别的方法？软件开发需要大量的练习，多动手才会理解的更透彻！
谢谢观看
本文由霸屏宝撰写
悉，我与代码相处的也越来越愉快。开发是
一门理论结合实践的课程，是将理论一点点地实现的过程，在学习的过程中需要坚持。
老师也一直鼓励我们说：刚接触开发的理论
可能会比较晦涩难懂，但只要你坚持住，把
理论的整个模块融入脑子里，形成一套完整体系，那时就是一名合格的初级开发人员了。
坚持既是一种心态、一种情绪，更是一种素
中软国际：学软件开发的一点心得体会
大家好，我在大学期间学习过一些软件开发
的知识，不过学习的都是基础课程，实际的
项目经验很少。
在我来到中软卓越之前，从事过一年与所学
专业相关的工作，当再次接触到代码软件相
关的课程时，自己感觉还是有一点的吃力，但是我从未放弃过学习。
渐渐的我的学业由最初的生硬变得越来越熟

中软国际项目计划

开发网上商城系统项目计划人：李强撰编人：审核人：批准2013-9-1批准日期：保密级别：机密文档版本：0.0.4北京中软国际信息技术有限公司版本历史目录未定义书签。

误!引言 ...................................................................... 错1.未定义书签。

误! ................................................................. 错.编制目的未定义书签。

误! ................................................................. 错.适用范围未定义书签。

误!................................................................. 错.术语定义未定义书签。

!.................................................................错误. 参考资料未定义书签。

!.................................................................. 错2.误项目概况未定义书签。

!................................................................. 错.误项目背景未定义书签。

!............................................................. .错误项目基本信息未定义书签。

!.错误项目范围.................................................................未定义书签。

3.!错误项目目标 ..................................................................未定义书签。

itpmp流程

ITMP流程ITMP（IT Project Management Process）即IT项目管理流程，是指在信息技术项目中，为了实现项目的成功而遵循的一系列管理和控制过程。

以下是ITMP的一般步骤：1. 项目启动：确定项目目标、范围、关键干系人和项目团队。

2. 项目计划：制定详细的项目计划，包括资源、时间、成本和风险等方面的规划。

3. 项目执行：监控项目进展，确保项目按照计划进行，及时识别并解决问题。

4. 项目监控：对项目进行定期评估，确保项目仍然符合计划和目标，调整项目计划和策略。

5. 项目收尾：完成项目交付，对项目成果进行评审，总结项目经验和教训。

ITMP通常包括以下流程：项目启动：明确项目目标、范围、关键干系人和项目团队。

项目计划：制定详细的项目计划，包括资源、时间、成本和风险等方面的规划。

项目执行：监控项目进展，确保项目按照计划进行，及时识别并解决问题。

项目监控：对项目进行定期评估，确保项目仍然符合计划和目标，调整项目计划和策略。

项目收尾：完成项目交付，对项目成果进行评审，总结项目经验和教训。

此外，ITMP还包括以下关键要素：项目团队：建立高效、有凝聚力的项目团队，确保团队成员明确项目目标和角色责任。

沟通管理：建立有效的沟通机制，确保项目团队内部和与干系人之间的信息交流畅通。

风险管理：识别、评估和控制项目风险，确保项目能够应对各种不确定性。

质量管理：制定和实施质量标准和方法，确保项目交付成果符合预期质量要求。

干系人管理：识别并管理项目干系人的期望和需求，确保项目能够满足干系人的利益和要求。

总之，ITMP是一套系统化、规范化的管理流程，旨在确保信息技术项目能够按照预定的目标和要求顺利完成。

通过遵循ITMP，项目经理和项目团队可以更好地规划、执行和监控项目，从而提高项目的成功率和质量水平。

软件三库(测试库、开发库和发布库)管理制度

软件三库(测试库、开发库和发布库)管理
制度
背景
为了保证软件开发和发布的质量，建立和统一测试、开发和发
布三个阶段所使用的数据库，需要制定本管理制度。

管理制度
测试库管理
1. 测试库是各个项目组在软件开发的过程中，进行测试的数据
代码库。

2. 每个项目组测试库必须有专人进行维护，包括但不限于库的
备份，库迁移等。

3. 每个项目组测试库必须在每周五下班前备份，并将备份数据
保留在备份服务器上。

4. 项目组完成软件测试后，必须将测试库还原到测试前的状态，并将测试数据清除。

开发库管理
1. 开发库是各个项目组在软件开发的过程中，进行代码编写并进行本地测试的数据代码库。

2. 每个项目组开发库必须有指定的管理员进行维护，包括但不限于库的备份，前后端代码交互等。

3. 各个项目组开发库必须严格遵守命名规范，以便于其他项目组成员进行查询。

4. 每个项目组在保证其他成员不会受到影响的情况下，可以随时进行开发库的备份并上传至代码库存储服务器上。

发布库管理
1. 发布库是各个项目组在软件开发完成后，可以进行最后的测试并进行完成后的发布的库。

2. 发布库的管理员必须对软件进行版本控制，同时要严格把控版本变化记录。

3. 每次软件发布前必须对软件进行版本测试，确保软件发布前处于正确状态。

4. 项目组必须保持记录软件在每个版本中所进行的更新和更改并进行记录。

结论
制定规范的管理制度对于其在软件开发和测试中的顺利进行至关重要，软件测试、开发和发布三个阶段所使用的数据库的统一管理有助于整个软件开发过程的顺利进行。

新员工质量保证考试(中软国际)

1.以下说法错误的是A.所有需求必须来自于客户SOW和变更单B.为了快速响应客户需求, 让客户满意, 客户口头和邮件反馈的需求要马上接受并实现落地C.需求发生变更, 必须有正式的记录D.禁止私自接收客户的需求你的答案: B正确答案B解析: 无2.质量回溯必须尽早启动, 最迟在问题关闭后, 并在（）内完成A.两周B.项目结项C.一周D.一个迭代你的答案: A正确答案A3.从客户角度出发的质量定义为A.质量就是产品的适用性B.质量就是产品符合规定要求的程度C.质量就是一组固有特性满足要求的程度你的答案: B正确答案A4.下列关于走单规范, 说法错误的是（）A.“暂不解决挂起”的均需要进行CCB, 并且开发定位环节要写明原因, 附CCB材料或CCB材料归档路径B.问题单开发定位和项目经理审核不能为同一个人。

C.开发可以将问题单做非问题关闭D.必须要有CCB允许降级评审结论，如没有结论私自降级，则为不符合。

你的答案: C正确答案C解析: 走单规范5.以下关于质量活动说法错误的是A.质量活动的目的是提升项目交付质量B.质量活动是QA实施C.质量活动的实施需要根据项目特点D.质量活动需要项目组全员的共同关注你的答案: B正确答案B解析: 无6.以下关于质量活动的说法中正确的是A.质量活动的开展是为了满足公司要求, 可以在版本发布后补充质量活动。

B.代码检视发现的问题, 因为不重要且为了追赶进度, 所以可以不修改或在版本发布后修改。

C.项目计划阶段，应该将质量活动纳入项目计划中。

D.用例评审活动只要测试人员参与就行，开发人员因为项目进度紧张可以不评审用例。

你的答案: C正确答案C7.下列关于问题单关闭说法错误的是（）A.若没有代码或者材料任何修改, 则问题可以以非问题回归B.回归测试需结合问题描述、开发修改描述和测试建议进行, 并在测试报告中提供图片等回归证据C.重复问题必须提供重复问题单号和链接, 或已知问题、需求的序号D.经CCB评审转需求的，可按转需求的问题单处理原则进行处理，且必须在问题单中附需求单号和需求中的简述你的答案: A正确答案A8.零缺陷的含义用形象的话来说是A.差不多就好B.比XX同事好一些就行C.良品率达到99.9%就好D.第一次把事情做对你的答案: C正确答案D9.下列哪种情况不会导致评审质量降低A.作者未根据Checklist对自己的产品进行自检, 排查低级错误B.评审会议上评审讲解人员兼职问题记录人员C.专家选择不合适D.评审时间安排得不充分你的答案: B正确答案B10.（）必须以身作则, 树立质量导向A.QAB.QAMB成员D.管理者你的答案: D正确答案D11.问题确认过程中, 开发与测试人员存在争议(如是否问题, 可改可不改的问题等)难以达成一致的, 由开发提请（）进行裁决A.QAB.测试经理C.TSE和SED.开发经理你的答案: D正确答案C12.代码评审缺陷率为A.代码评审发现的缺陷个数B.代码评审发现的缺陷个数/测试用例数C.代码评审发现缺陷个数/代码的总规模D.代码评审发现缺陷个数/实际新增修改代码规模你的答案: D正确答案D13.下列对问题单修改引入新问题说法错误的是（）A.如果缺陷是由于新修改的代码导致的就是修改引入, 例如新代码有问题、新代码配合老代码有问题。

00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)

1.1 指南概述和目的.............................................................................................................. 1 1.1.1 项目管理标准...................................................................................................... 2 1.1.2 通用词汇.............................................................................................................. 3 1.1.3 道德与专业行为规范.......................................................................................... 3
目录
第一部分项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39

信息系统项目管理师三色笔记免费版

信息系统项目管理师三色笔记免费版【实用版】目录1.信息系统项目管理师概述2.三色笔记的概念和作用3.免费版的获取途径和内容4.使用体验和建议正文信息系统项目管理师（Information System Project Manager，简称ISPM）是指具备一定的信息系统知识和项目管理技能，能够运用项目管理方法和工具，对信息系统项目进行全过程管理的专业人员。

他们需要具备扎实的信息技术知识、丰富的项目管理经验和良好的沟通协调能力，以确保项目的顺利实施和达成预期目标。

在众多帮助 ISPM 学习的工具中，三色笔记（Three-Color Notes）备受推崇。

三色笔记是一种将项目管理中的工作任务、进度和问题分别用三种颜色（通常为红、蓝、绿）进行标识的方法，有助于 ISPM 更加清晰地了解项目状态，提高工作效率。

红色表示紧急或重要任务，蓝色表示正常进度，绿色表示已经完成的任务。

通过使用三色笔记，ISPM 可以快速了解项目的整体情况，及时发现潜在问题，并采取相应的措施进行调整。

对于许多想要学习信息系统项目管理师的人来说，购买一本三色笔记实体书可能价格不菲。

然而，现在网络上有许多免费版的三色笔记资源可供下载。

这些免费版的内容与实体书相差无几，只是形式上以电子文档或图片为主。

想要获取这些资源的朋友，可以尝试在一些知名的学习论坛、社区或者搜索引擎中进行搜索，也可以向有经验的 ISPM 请教，看看他们是否有相关资源的分享。

使用免费版的三色笔记时，建议各位朋友注意以下几点：1.根据个人需求和习惯进行调整。

三色笔记只是一种工具，具体使用方法可以根据个人的实际情况和喜好进行调整，以达到最佳效果。

2.保持持续学习和实践。

学习信息系统项目管理并非一蹴而就的事情，需要长时间的积累和实践。

在使用三色笔记的过程中，要注重理论与实际相结合，不断提高自己的能力。

3.及时总结和反馈。

使用三色笔记的过程中，可能会发现一些问题和不足。

这时，要及时总结经验教训，并与他人分享，以便于大家共同进步。

2022年上半年自考试02333软件工程部分真题含解析

2022年上半年自考试02333软件工程部分真题一、单项选择题1、黑盒测试技术又称为功能测试技术，包括事务处理流程技术、定义域测试技术和______。

A．路径测试技术B．用例测试技术C．状态测试技术D．结构测试技术2、有效性测试的目标是发现软件实现的功能与下列哪个选项不一致，正确的是______。

A．需求规格说明书B．概要设计说明书C．详细设计说明书D．测试计划3、RUP的分析类包括边界类、实体类和______。

A．子类B．控制类C．父类D．活动类4、在常见的软件开发模型中，主要用于支持面向对象技术软件开发的是______。

A．喷泉模型B．螺旋模型C．增量模型D．瀑布模型5、“与所规约的系统执行之间的偏差”是指______。

A．错误B．失效C．故障D．误差6、在教师科研方案中规定对教授、副教授和讲师分别计算分数，做相应的处理，则根据黑盒测试中的等价类划分技术，下列划分正确的是______。

A．3个有效等价类，3个无效等价类B．3个有效等价类，1个无效等价类C．1个有效等价类，1个无效等价类D．1个有效等价类，3个无效等价类7、软件工程在20世纪60年代末到80年代初获得的主要成果有______。

A．CASE产品B．面向对象语言C．瀑布模型D．软件生存周期过程8、软件测试中，白盒测试技术依据的是程序的______。

A．逻辑结构B．输入数据C．状态D．功能9、结构精细化设计过程中，为了提高模块的独立性，应遵循的原则是______。

A．低内聚高耦合B．低内聚低耦合C．高内聚低耦合D．高内聚高耦合10、RUP设计阶段的主要活动不包含______。

A．程序设计B．体系结构设计C．用况设计D．类设计11、RUP的迭代、增量式开发过程中，需要估算成本、进度，并能够减少次要的错误风险，至少需要完成______。

A．初始阶段B．精化阶段C．构造阶段D．移交阶段12、结构化分析方法给出了一种能表达功能模型的工具是______。

软件培训课程大纲-模板

软件技术培训体系课程名称课程目标课程时间高级软件架构设计师实践解决软件架构设计流程问题通过六个阶段完成大中型软件架构设计的完整过程，解决如何从需求到架构的设计问题解决架构设计过程中“只懂得做什么，不知道怎么做”的问题解决实际的架构设计能力问题，使学员具备完整软件架构设计能力4天高级软件需求分析和管理实践通过对电信、银行等大型项目需求实例分析，掌握需求定义、捕获、分析与建模、需求描述、需求验证理论和实践方法，能够有效地在软件生命周期中管理需求；应用有效的需求管理技术，生成清晰的产品需求；使用用例建模技术捕获并记录需求；建立文档分层结构和产品的不同层次需求的标准；使用属性和可追踪性，在整个生命周期内管理需求范围和变更；理解需求如何驱动设计、测试和用户文档活动；4天软件开发项目管理实战过程篇：管理者首先需要懂软件开发工艺，由外行变成“内行”，是管好人的第一步，重点研究开发环节相关的主要矛盾与细节，细节决定成败，让管理者关注开发过程中主要矛盾的细节，顺利推进项目的进展。

计划篇：管理者完成项目之前需要做好充分的准备工作，做到打有准备之仗，关注计划的8个要素，即目标、范围、工艺、人力、时间、风险、估算与绩效，从实践中掌握计划的制定策略与技巧。

执行篇：好的计划需要脚踏实地的执行，否则是纸上谈兵，“计划项”如何分解成“任务项”？如何“任务项”控制粒度？“任务书”如何撰写？“任务书”下达方式？如何有效地控制项目的进度？通过研讨和经验分享来解决这些问题。

量化篇：软件项目开发过程中的量化是监控项目进度的良方，化解绩效考核中存在的弱点“情感问题”，软件项目量化的基础是配置管理与质量管理，目标是发现过程中的问题，持续进行开发过程的改进，做到软件企业的可持续发展。

4天软件全面质量管理和度量如何帮助项目管理人员和质量保证人员规划职业蓝图？项目管理者如何协调范围、进度、成本和质量的矛盾？如何进行软件项目质量改进与度量来提升核心竞争力？如何有效实施单元测试工作？如何有效实施集成测试工作？如何有效实施评审/代码复查工作？如何有效实施系统测试工作？如何建立项目量化管理模型？如何从缺陷与问题管理中获得知识，来预防质量问题？3天敏捷开发高端实践大型应用项目如何执行敏捷开发超过百人的团队如何有效的组织敏捷开发掌握敏捷开发的哲学与价值掌握敏捷开发管理框架实践敏捷开发的构建实践Product Backlog敏捷开发项目的标尺敏捷开发的角色规划实践敏捷开发的敏捷迭代规划实践敏捷开发的Release 规划敏捷开发的周期控制与有效进度监测敏捷开发与其他敏捷开发高效的敏捷开发执行3天云计算实战云计算的原理和概念了解虚拟化技术及其典型应用掌握MapReduce、Google、Hadoop等主流云计算架构实例讲解公有云、私有云、企业级应用云平台掌握企业实施云计算的实用方法2天。

中软国际笔试题答案

中软国际笔试题答案尊敬的中软国际招聘团队：在此，我有幸向您提交我的笔试题答案。

以下是针对贵公司提出的笔试题的详细解答：一、编程题1. 题目描述：编写一个函数，实现将输入的字符串反转的功能。

解答：```pythondef reverse_string(input_string):return input_string[::-1]# 示例print(reverse_string("Hello, World!")) # 输出：!dlroW ,olleH ```2. 题目描述：给定一个整数数组，编写一个函数找出其中没有出现的数字。

解答：```pythondef find_missing_number(arr):missing_number = len(arr) * (len(arr) + 1) // 2 - sum(arr) return missing_number# 示例print(find_missing_number([1, 2, 3, 4, 6, 7])) # 输出：5```二、逻辑题1. 题目描述：有三个盒子，分别标有“苹果”、“橙子”和“苹果橙子混合”。

每个盒子的标签都是错误的。

你只能从一个盒子里拿出一个水果，然后判断出每个盒子的正确标签。

解答：首先，从标有“苹果橙子混合”的盒子里拿出一个水果。

假设拿出的是苹果，则该盒子实际为“苹果”盒子。

接着，再从标有“橙子”的盒子里拿出一个水果，如果此时拿出的还是苹果，则该盒子实际为“橙子”盒子，剩下的盒子即为“苹果橙子混合”。

如果第一次拿出的是橙子，则同理可得。

三、案例分析题1. 题目描述：某电商平台在“双11”期间，需要优化其推荐系统以提高销售额。

请提出你的优化方案。

解答：优化推荐系统可以从以下几个方面入手：- 用户画像精准化：通过收集用户的历史浏览、购买数据，结合用户的社会属性、兴趣爱好等信息，构建更为精准的用户画像。

- 利用协同过滤算法：通过分析用户之间的相似性以及商品之间的相似性，为用户推荐他们可能感兴趣的商品。

PMS系统项目经理操作手册V1.1

中软国际PSG集团项目管理系统(PMS)用户操作手册（项目经理）1.项目经理工作介绍项目经理在中软国际PMS系统中操作主要分为如下几个部分：项目立项项目经理在系统中新建项目，制定人力和费用计划，发起项目审批。

项目类型包括合同类项目、研发项目和内部专项。

项目跟踪项目经理在系统中可以对每个项目进行执行和监控，包括查看项目基本信息、设置项目团队，查看进度、发起进度变更、查看人力和费用月度预算、发起人力和费用月度变更、项目暂停和回复、项目结项、查看项目损益等。

工时申报项目经理可以填报项目工时，收回我的工时，查看我的任务列表，查看工时审批状态。

工时审批项目经理可以对填报在本项目上的工时进行审批，对审批后的工时可以再处理，也可以查看历史审批信息。

2.系统基本通用操作介绍2.1客户端IE设置1、在使用系统前，需要对IE设置“新版本检查”选项，如果IE不做此项设置，用户在使用系统时会发现修改数据功能不起作用，修改后数据仍然显示以前的旧数据，设置方法如下：2、打开IE浏览器，选择菜单：工具->Internet选项，然后点击“设置(S)”按钮，如下图所示：3、在弹出的新窗口中，把“检查所存网页的较新版本”的选项修改成“每次访问此页时检查(E)”，设置好后，点击确定按钮即可。

2.2系统登录1、进入PSGIS（/oa）后，可见如下登陆界面：点击页面右上角PMS进入PMS系统。

2、在员工编号中输入本人EHR员工号（HER员工号=E0004+华腾号后5位）,初始密码：1。

3、登陆成功后，在页面右上角点击“PMS系统”后进入PSG项目管理平台。

2.3系统退出要退出PMS系统,点击系统菜单后侧“退出”即可。

3.项目经理详细操作说明3.1项目基本信息3.1.1项目信息请先选择某一项目-【基本信息】界面，查看时间范围是否准确，包括1、项目的时间范围，即项目基本信息中的“项目启动日期”，“预计结项日期”，项目时间范围，将影响主计划和项目预算编制。

中软测试题答案

中软测试题答案尊敬的中软公司测试团队：针对贵公司提出的测试题，我已经根据要求完成了相应的答案。

以下是详细的解答内容：一、选择题1. 软件开发生命周期中，需求分析的主要目的是：A. 确定软件的功能和限制B. 设计软件的架构C. 编写软件代码D. 测试软件的性能答案：A2. 单元测试的主要关注点是：A. 整个系统的功能B. 单个组件的功能C. 系统集成D. 用户界面的易用性答案：B3. 以下哪种测试方法主要用来检测软件的安全性？A. 功能测试B. 性能测试C. 安全测试D. 兼容性测试答案：C4. 在敏捷开发中，团队通常采用哪种会议来规划迭代工作？A. 每日站会B. 迭代计划会C. 回顾会议D. 需求梳理会答案：B二、填空题1. 在软件开发中，__________方法是一种通过列举所有潜在情况来检查软件行为的测试技术。

答案：等价类划分2. 软件质量保证的目的是确保软件产品符合__________和用户需求。

答案：预定标准3. 测试驱动开发（TDD）的流程包括编写__________、运行测试和重构代码。

答案：失败的测试用例三、简答题1. 请简述黑盒测试和白盒测试的区别。

黑盒测试是一种测试方法，测试人员只关注软件的功能性能，不需要了解程序内部的逻辑结构。

测试的依据是软件的需求规格说明书。

而白盒测试则需要测试人员了解程序的内部结构和工作原理，通过检查程序的内部操作来发现错误。

2. 描述软件缺陷的生命周期。

软件缺陷的生命周期从缺陷的识别开始，当测试人员发现软件不符合预期行为时，会记录并报告缺陷。

随后，开发人员会对缺陷进行分析和修复。

修复后，需要重新进行测试以验证缺陷是否已经被正确解决。

一旦确认缺陷已解决，它会在测试报告中被关闭。

在整个过程中，缺陷的状态会经历从“新建”到“修复”再到“关闭”的转变。

四、论述题1. 论述自动化测试的优势和局限性。

自动化测试的优势包括提高测试效率，减少重复性工作，能够快速执行大量测试用例，以及提供更加一致和可重复的测试结果。

质量管理考试-中软转正

央国企事业部--质量管理考试1. 质量的核心理念是（）A. 质量是检验出来的B. 一次把事情做对C. 质量要给成本让路D. 合格率是衡量质量的唯一标准你的答案: B正确答案B2. 当公司质量目标与客户质量目标发生不一致时，我们应该（）A. 按照客户的质量目标要求进行B. 按照公司的质量目标要求进行C. 按照高质量要求进行D. 以上皆不是你的答案: B正确答案C3. 代码检视缺陷密度的计算公式为（）A. 代码检视发现缺陷个数/代码规模B. 代码检视发现缺陷总个数/实际新增修改代码规模C. 代码检视发现缺陷个数（除去提示问题个数）/实际新增修改代码规模D. 代码检视发现缺陷个数（除去提示问题个数）/代码规模你的答案: B正确答案C4. 出现一般或较大质量事故时，责任人应在（）内将事故上报A. 1小时B. 2小时C. 1天D. 择机你的答案: A正确答案A5. 配置项可以是（）A. 项目计划B. 代码C. 设计文档D. 以上都是你的答案: B正确答案D6. 以下属于重大质量事故的是（）A. 经济损失不超过5万元B. 系统中断但及时恢复，未显著影响客户业务C. 系统中断超过4小时，且影响客户业务D. 影响客户且显著影响双方合作你的答案: D正确答案D7. 零缺陷的含义用形象的话来说是（）A. 差不多就好B. 比XX同事好一些就行C. 良品率达到99.9%就好D. 第一次把事情做对你的答案: D正确答案D8. 以下不属于质量活动的是( )A. 代码检视B. 需求串讲与反串讲C. 写代码D. 学习编码规范你的答案: C正确答案C9. 下面（）不是在AAR会议中讨论的A. 我们原先期望发生什么？B. 实际发生了什么？C. 到底是谁的责任？D. 下次我们将怎么做？你的答案: C正确答案C10. CP1是以下哪个阶段的评审点A. 计划阶段B. 阶段验收C. 结项验收D. 需求变更你的答案: B正确答案A11. 关于Review评审计划阶段的工作，以下说法说错的是（）A. 检查入口条件B. 制定评审计划C. 发送评审通知D. 评审缺陷你的答案: D正确答案D12. 在项目星级评定中，项目被评为（）会有2000元奖金A. 5星级B. 4星级C. 3星级D. 2星级你的答案: A正确答案A13. 质量回溯正确的步骤为（）A. 把握现状-根因分析-措施拟定-对策实施-标准化总结B. 管理根因分析-技术根因分析-措施拟定-对策实施-标准化总结C. 根因分析-措施拟定-对策实施D. 技术根因分析-管理根因分析-措施拟定-对策实施你的答案: A正确答案A14. 迭代开发交付流程承接的需求主要是（）A. 模块B. classC. storyD. 以上皆不是你的答案: C正确答案C15. 中软国际TPG红事件（）评选一次A. 每个月B. 每个季度C. 每半年D. 每一年你的答案: A正确答案A16. 基本质量要求中规定我们所有需求必须来源于（）A. 客户口头通知B. 客户邮件C. 需求变更单D. 客户需求文档你的答案: D正确答案D17. 以下哪种情况属于“质量好”的软件？A. 软件经过测试，零缺陷B. 与客户需求完全一致C. 代码飞检没检出问题D. 代码写得很漂亮，逻辑严谨你的答案: B正确答案B18. 出现重大质量问题，最晚在问题关闭后（）内完成质量回溯A. 两小时B. 一周C. 两周D. 一个月你的答案: C正确答案C19. 由内外部重大事件触发，对潜在共性问题实施改进的一种管理活动是（）A. AARB. 质量回溯C. QCCD. TOPN你的答案: B正确答案B20. 以下关于基本质量活动说法正确的是（）A. 需求文档必须经过正式评审并保留评审记录B. 所有新增及修改的代码入库前必须静态检查清零C. 所有代码必须经开发者自测后才能入库D. 提交给客户的版本必须来自配置库，且必须是转测试后的版本你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D21. CP评审的目的是（）A. 确保FP项目的规范性、有效性B. 提升FP项目开发过程质量与成熟度C. 提高验收质量D. 确保验收一次性通过你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D22. 以下关于瀑布流程说法正确的是（）A. 一般适用于需求较为稳定的项目B. 过程中各项活动规定为按固定顺序的开发C. 需求一般相对稳定D. 需求变更成本较低你的答案: A,B,C正确答案A,B,C23. AAR会议的步骤为（）A. 我们原先期望发生什么B. 实际发生了什么C. 为什么会产生差异？我们从中学到了什么D. 下次我们将怎么做你的答案: A,B,C正确答案A,B,C,D24. 质量包括（）A. 产品质量B. 过程质量C. 服务质量D. 工作质量你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D25. 关于质量理念理解正确的是（）A. 质量即符合要求B. 质量的标准是零缺陷C. 质量的核心在于检验D. 不符合要求的代价就是质量成本你的答案: A,B正确答案A,B,D26. 我们每个人的岗位要求是（）A. 不接受上道工序的缺陷B. 不承认本道工序的缺陷C. 不制造本道工序的缺陷D. 不流出缺陷到下道工序你的答案: B,C,D正确答案A,C,D27. 我司的质量方针政策是（）A. 信守承诺，用心成就每一个客户B. 精品交付，认真做实每一个活动C. 持续改进，努力争取每一点进步D. 一切以客户满意为中心你的答案: A,B,C正确答案A,B,C28. 以下关于配置管理要求说法正确的是（）A. 员工可以使用自己或别人的帐号登陆配置库B. 所有项目文档、代码都必须纳入配置库中管理C. 配置库注释必须完整、符合规范D. 可以随意修改代码库结构你的答案: B,C正确答案B,C29. 以下（）不是Review的必要步骤：A. 评审计划B. 介绍会议C. 会议评审D. 第三小时会议你的答案: B,D正确答案B,D30. 质量回溯分析的原因一般可分为（）A. 技术根因B. 人为原因C. 管理根因D. 第三方原因你的答案: A,C正确答案A,C31. 以下属于FP项目管理流程活动的是（）A. 获取工作任务书B. 项目开工会C. 制定项目预算D. 项目总结你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D32. 以下（）可进行ReviewA. 代码B. 需求文档C. 测试报告D. 项目计划你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D33. 关于迭代开发交付流程说法错误的是（）A. 一轮迭代时间一般为2~4周B. 每轮迭代的交付件是代码和文档C. PM对迭代结果进行验收D. 迭代回顾可用来固化优秀实践和改进不足你的答案: B,C正确答案B,C34. 迭代开发中每轮迭代交付的成果必须是可工作的软件，而不是文档T. 正确F. 错误你的答案: T正确答案T35. 基线后的配置项可以随意改动T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F36. AAR就是质量回溯T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F37. 度量分析是给管理者看的，项目组成员不需要关注T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F38. 所有代码包括基础版本的代码都必须100% review T. 正确F. 错误你的答案: T正确答案F39. 所有新增及修改的代码入库前必须静态检查清零T. 正确F. 错误你的答案: T正确答案T40. 当公司质量目标与客户质量目标发生不一致时，我们应当依据客户要求执行T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F41. 度量只是公司要求，与客户无关T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F42. 开发编码完成后，可不经过自测试，即提交测试团队T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F43. Review的目的是发现问题，追究责任T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F44. 工作准则是标准动作做标准，基础活动做扎实。

中软迭代开发交付流程

中软迭代开发交付流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!1. 需求分析：与客户沟通，了解业务需求和目标。

对需求进行详细的分析和梳理，确定功能和特性。

软件团队3s绩效考核案例

软件团队3s绩效考核案例软件团队在企业中扮演着重要的角色，他们的工作质量和效率直接关系到企业的发展和竞争力。

为了能够全面、客观地评估软件团队的绩效，提高团队的工作能力和质量，一家软件公司引入了3S绩效考核制度。

下面将以某软件团队为例，详细介绍这一绩效考核案例。

一、绩效评估指标的制定为了确保绩效考核的客观性和全面性，软件公司制定了一系列的绩效评估指标，包括：1. 项目进度：即团队在开发项目中的计划与进度是否合理、有效，并按时交付工作成果。

2. 项目质量：即团队在项目中所提供的产品或服务质量是否达到预期要求，并符合相关标准。

3. 团队合作：即团队成员之间是否能够紧密合作、相互协调，形成良好的团队氛围。

4. 个人能力：即团队成员在项目中展现出的专业技术能力和职业素养是否符合要求，并表现出持续学习和进步的态度。

5. 客户满意度：即团队所提供的产品或服务是否能够满足客户需求，并得到客户的认可和好评。

通过以上指标的量化和考核，软件公司能够全面地评估软件团队在项目中的工作表现，有针对性地提出改进意见和措施。

二、具体实施过程软件公司将绩效考核划分为不同的时间段，例如每个季度、半年或一年进行一次。

具体实施过程如下：1. 目标制定：针对每个时间段，团队领导与成员一起商讨制定具体的工作目标和绩效指标，并与每个成员进行明确的目标协商。

2. 工作计划与分配：在明确了工作目标和绩效指标后，团队领导制定工作计划，并根据团队成员的能力和特长进行工作任务的分配。

3. 工作实施：团队成员根据工作计划和分配的任务，按时高质量地完成工作，并与团队其他成员进行及时的沟通和协调。

4. 考核评估：在考核周期结束后，团队领导对团队成员的工作进行评估，包括项目进度、质量、团队合作、个人能力等方面。

5. 绩效总结与奖惩：绩效评估结果通过沟通和反馈的形式告知团队成员，对于表现优秀的成员给予嘉奖和奖励，对于表现不佳的成员给予指导和改进机会。

通过以上的实施过程，软件团队能够较为全面、客观地了解自身在工作中的表现，并能够针对性地进行改进和提升。

软件工程3.0实践之路

软件工程3.0实践之路
首先，软件工程 3.0强调的是敏捷开发和快速迭代。

在实践中，我们需要注重团队协作和沟通，采用敏捷开发方法，如Scrum或Kanban等，以便更快地响应需求变化，提高交付速度和质量。

其次，软件工程3.0还强调持续集成和持续交付。

这意味着我
们需要建立自动化的测试和部署流程，以便能够快速、频繁地发布
软件，同时保证软件质量和稳定性。

另外，软件工程3.0还注重用户体验和用户参与。

在实践中，
我们需要注重用户的反馈和需求，采用用户驱动的设计方法，不断
优化和改进产品，以提升用户体验和满足用户需求。

此外，软件工程3.0还需要注重安全和隐私保护。

在实践中，
我们需要建立安全意识，采用安全开发和测试方法，保护用户的隐
私和数据安全。

最后，软件工程3.0还需要注重开放和共享。

在实践中，我们
需要采用开源软件和开放标准，积极参与开源社区，共享经验和资源，推动软件工程领域的发展。

总的来说，软件工程3.0实践之路需要我们从敏捷开发、持续
集成、用户体验、安全保护和开放共享等多个方面进行思考和实践，以应对信息技术快速发展和应用需求不断变化的挑战。

希望这些观
点能够帮助你更全面地理解软件工程3.0的实践之路。

IT项目管理实践(3天中高级课程)

IT项目管理实践（3Days）(Project Management Practise for IT)课程背景：IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。

21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。

本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。

课程特色●本课程适用于IT、软件、产品企业/部门。

●本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择。

●本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力。

一、课程目标通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

二、课程收益将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。

三、课程大纲（一）项目管理概述及重要性1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司♦传统企业运营管理的缺陷♦来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力♦案例分析：某IT企业的项目化管理转型（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾♦项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式♦项目的生命周期和流程♦项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组♦PMI十大管理领域及与五大过程的关系♦PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。