能本管理—铸造企业超级执行力讲义(试用版)
合集下载
能本管理——铸造企业超级执行力讲义
当今中国企业管理的普遍问题
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
•
•
•企业
•管理问题 •现状
•高薪聘请职业经理
风 险
你 恨 他
•计划失控 •客户抱怨
•员工抱怨难 •以发挥能力
•管 理
问 题
者
越
！
用
来
你 就 让 他 做
•士气低落 •理念敌对
•内耗纷争
•机制无 力
•激励无
•员效工疲沓
•绩效考核无用 •问题积赘如山
能本管理——铸造企业 超级执行力讲义
2020/12/16
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
课 程内容 总 览
企业管理现状 ······1H 管理创新现状 ······1H 能本价值取向 ······1H 能本管理激励 ······1H 激发人的活力 ······1H 激发人本能力 ······1H 培育和谐能力 ······1H
•办企业 •实质上是在创造一种能力， •这种能力就是大家所说的持续发展 •的核心竞争力。发展这种能力的管
•理策略，就是能本管理。
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
绩效 冰山
•绩 效
•冰 层
•态 度 •知 识 •智 能 •技 能 •创 新 能 力
•区分能力的依据 •管理要解决冰层下的问题
•上下理念对抗 •学用不能匹配 •知其理不善行 •难以发挥效率 •难铸人力资本
工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
•这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
•
•
•企业
•管理问题 •现状
•高薪聘请职业经理
风 险
你 恨 他
•计划失控 •客户抱怨
•员工抱怨难 •以发挥能力
•管 理
问 题
者
越
！
用
来
你 就 让 他 做
•士气低落 •理念敌对
•内耗纷争
•机制无 力
•激励无
•员效工疲沓
•绩效考核无用 •问题积赘如山
能本管理——铸造企业 超级执行力讲义
2020/12/16
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
课 程内容 总 览
企业管理现状 ······1H 管理创新现状 ······1H 能本价值取向 ······1H 能本管理激励 ······1H 激发人的活力 ······1H 激发人本能力 ······1H 培育和谐能力 ······1H
•办企业 •实质上是在创造一种能力， •这种能力就是大家所说的持续发展 •的核心竞争力。发展这种能力的管
•理策略，就是能本管理。
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
绩效 冰山
•绩 效
•冰 层
•态 度 •知 识 •智 能 •技 能 •创 新 能 力
•区分能力的依据 •管理要解决冰层下的问题
•上下理念对抗 •学用不能匹配 •知其理不善行 •难以发挥效率 •难铸人力资本
工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？
能本管理——铸造企业超级执行力讲 义
•这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
高效执行力铸造培训教材课件(66张)
提升团队执行力的9个动作
领导为什么人们不授权
1、不放心，万一搞砸了怎么办？ 2、授了权，下级却做不好
3、害怕失去权利，影响自己的地位 4、嫉贤妒能，刚愎自用
2/23/2021
领导有效授权7步骤
1、选对人
领导者永远只做三件 事：
管理者在授权时必 须时刻关注这7个方面 ，不断自我实践，将 组织推向更高的发展 层次
目 录 | Contents
• 一、执行力铸造之基——管理者的自我修炼 • 二、执行力铸造之本 ——领导力决定执行力 • 三、执行力提升之根——掌握与执行管理模式 • 四、执行文化铸造之魂——血浓于水的战斗力
自我修炼
紧跟趋势、转换思维、放大格局 管理情绪、改变自己、影响别人
14
执行力强干部的特征
第二章 领导力 2.3 领导力的提升
企业精神 ----求实、进取、创新
做事原则 ---撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了，撒腿就跑
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关 系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解 决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、 激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
自测：你是哪层领导？
超级领导：死了思想却永存，继续指导前进 一流领导：自己不干，下属快乐的干 二流领导：自己不干，下属玩命干 三流领导：自己不干，下属主动干 四流领导：自己干，下属跟着干 五流领导：自己干，下属没事干 六流领导：不知为何干如何干 七流领导：自己干，下属对着干
2、成果导向 3、责、权、利一致
4、检查评估 5、解决困难
6、不重复与倒授权 7、承担责任
第二章 领导力 2.3 领导力的提升
如何铸造企业超级执行力
如何铸造企业超级执行力如何铸造企业超级执行力企业的成功离不开高效的执行力。
良好的执行力不仅可以提高企业的竞争力，还可以推动企业实现战略目标。
然而，要铸造出企业超级执行力，并不是一件容易的事情。
下面，我将从几个方面探讨如何铸造企业超级执行力。
首先，建立明确的目标和战略。
企业超级执行力的基础是明确的目标和战略。
企业应该清楚地知道自己想要达到什么样的目标，并且制定相应的战略。
只有明确的目标和战略，才能够指导企业的决策和行动，并确保员工都朝着同一个方向努力。
其次，建立高效的组织结构和流程。
一个高效的组织结构和流程可以提高企业的执行力。
企业应该建立清晰的职责和权责制度，确保每个岗位都有明确的职责和权限。
同时，企业还应该建立高效的工作流程，确保信息的畅通和决策的迅速执行。
第三，培养高效的团队文化。
高效的执行力离不开团队的合作和协作。
企业应该培养团队的合作精神，鼓励员工之间的沟通和协作。
同时，企业还应该建立积极向上的工作氛围，激励员工对工作充满激情，并鼓励员工愿意承担责任和挑战。
第四，建立有效的绩效管理机制。
绩效管理是提高执行力的重要手段。
企业应该建立科学合理的绩效评估和激励机制，确保员工的努力和表现能够得到公正的评价和适当的回报。
同时，企业还应该定期进行绩效评估和激励调整，使员工的潜力能够得到充分发挥。
第五，持续学习和创新。
企业超级执行力的铸造离不开持续学习和创新。
企业应该鼓励员工持续学习，提升自己的专业知识和技能。
同时，企业还应该鼓励员工提出创新的思路和想法，并为创新提供必要的支持和资源。
最后，建立积极向上的企业文化。
企业文化是企业超级执行力的重要支撑。
企业应该建立积极向上的企业文化，鼓励员工发挥自己的潜力和才华，激励员工对工作充满热情和动力。
同时，企业还应该注重员工的培训和发展，促使员工在工作中不断成长和提升。
总之，要铸造企业超级执行力，企业应该建立明确的目标和战略，建立高效的组织结构和流程，培养高效的团队文化，建立有效的绩效管理机制，持续学习和创新，并建立积极向上的企业文化。
能本管理—铸造企业超级执行力讲义
06 企业超级执行力案例分享
案例一：华为的能本管理实践
华为注重员工能力发展，提供完善的培训体系，包括新员工培训、专业技能培训、 领导力发展计划等。
华为采用绩效管理，通过设定明确的目标和期望，以及提供及时的反馈和奖励，激 励员工发挥潜力。
华为倡导团队合作和内部沟通，鼓励员工跨部门协作，以提高整体执行力和应对市 场变化的能力。
动力。
重视员工能力的发掘与培养，通 过提升个人能力推动组织整体能
力的提升。
倡导以能力为基础的薪酬和晋升 体系，激励员工不断提升自身能
力。
发挥人的潜能
相信每个人都有未被开发的潜 能，能本管理致力于激发员工 的潜能。
通过提供良好的工作环境、培 训和职业发展机会，帮助员工 实现自我价值。
鼓励员工勇于挑战自我，突破 自我限制，追求卓越的业绩表 现。
根据能级评价结果，制定 相应的薪酬标准和晋升机 制，激励员工提升能力。
构建能本管理文化
倡导能力至上的价值观
01
树立以能力为核心的价值观，强调个人和组织能力的不断提升。
建立学习型组织
02
鼓励员工持续学习、创新和成长，为企业发展提供源源不断的
动力。
营造竞争合作氛围
03
倡导公平竞争，鼓励团队协作，形成良好的工作氛围。
实施能本管理培训
设计培训课程体系
根据企业战略和员工能级 需求，设计针对性的培训 课程和计划。
开展能力提升培训
通过内外部培训、在线学 习等方式，提升员工的专 业技能和综合素质。
评估培训效果
对培训效果进行跟踪和评 估，不断优化培训计划， 确保培训的有效性。
05 能本管理的挑战与解决方 案
如何处理能本管理与人情的关系
铸造高绩效团队执行力(PPT77页)
分析1：如何检查下级的执行力？
n 谁是总指挥？ n 是否有权利调度一切？ n 事前有没有工作派遣单？ n 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ n 是否人人紧盯过程并且随时调整？ n 是否已经养成自动回报的习惯？ n 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损
害等 诚实地总结一下？ n 是否撤换错误的人选？
29
沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
30
说出有魅力的声音：
语调要低沉明亮 吐字清楚，段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅，发音要正确
9
李健熙的变革思想
从我开始改变，除了妻儿，一切换新 三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三
强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
10
n 三星变革的启示：
1、解剖自己，正视现实 2、出了问题，领导要承担责任 3、从我做起，以身作则，变革的决心
11
分析：反思我们对执行力的态度
1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。
16
回报与紧盯
上司
即时
随时
回报
紧盯
下属
汇总说明
汇报： 甲
乙
要求事项
回报： 甲
乙
说明结果
17
需要重新思考的两个问题：
1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 2、管理=比赛谁最受欢迎
n 谁是总指挥？ n 是否有权利调度一切？ n 事前有没有工作派遣单？ n 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ n 是否人人紧盯过程并且随时调整？ n 是否已经养成自动回报的习惯？ n 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损
害等 诚实地总结一下？ n 是否撤换错误的人选？
29
沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
30
说出有魅力的声音：
语调要低沉明亮 吐字清楚，段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅，发音要正确
9
李健熙的变革思想
从我开始改变，除了妻儿，一切换新 三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三
强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
10
n 三星变革的启示：
1、解剖自己，正视现实 2、出了问题，领导要承担责任 3、从我做起，以身作则，变革的决心
11
分析：反思我们对执行力的态度
1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。
16
回报与紧盯
上司
即时
随时
回报
紧盯
下属
汇总说明
汇报： 甲
乙
要求事项
回报： 甲
乙
说明结果
17
需要重新思考的两个问题：
1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 2、管理=比赛谁最受欢迎
铸造超级执行力海尔文化借鉴与启示讲义
58
2019/8/2
28
执行的八字方针
•日事日毕 •日清日高
2019/8/2
29
执行的十六字原则
•结果提前 •自我退后 •锁定目标 •专注重复
2019/8/2
30
执行的四个环节
•计划 •实施 •检查 •总结
2019/8/2
31
执行的三个关键
•敢——决心、责任 •快——效率、速度 •对——方向、方法
3
一、企业管理的四个境界
2019/8/2
4
二、企业文化是什么？
广义 狭义
2019/8/2
5
企业文化的核心是价值观
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最 核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就 有什么样的规章制度和行为规范，这又保证了物 质文化的不断增长。
2019/8/2
6
我们需要什么样的企业文化？
2019/8/2
18
练好内功， 打造团队， 创新求变， 迎接挑战。
2019/8/2
19
44.2%
15.1% 40.7%
44.2%的企业存在一般性危机 40.7％的企业存在较严重的危机 15.1%的企业存在严重危机
——盖洛普（中国），2004
2019/8/2
20
大气候 小气候
2019/8/2
21
铸造超级执行力
海尔企业文化借鉴与启示
主讲：杨克明博士
2019/8/2
1
课程目录
第一讲 企业文化内涵 第二讲 企业文化体系概述 第三讲 危机文化建设 第四讲 执行文化建设 第五讲 创新文化建设 第六讲 团队文化建设 第七讲 安全文化建设 第八讲 自律文化建设
2019/8/2
铸造高绩效团队执行力.pptx
5
企业的意识基础
日本的保险意识 中国的“主人翁”意识 美国的危机意识
6
第一讲：什么是执行力？
问题：
执行力的衡量标准—— 员工：按质按量按时地完成自己的工作 任务。 组织：每一个环节都要做到位。
案例：野田圣子的故事
7
案例：三星的快速崛起告诉我们什么
李健熙对三星的诊断： 三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建
3
4
案例：黄海橡胶集团
有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至
绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中
看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想
不到，没有做不到！
天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业 苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最 大的资产是观念。
今后，任何人，任何部门，任何事情，只 要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行 完成任务，没有任何理由和借口 ！
28
倾听： 1、二八法则 2、五个层次
听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界
29
沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
随时
回报
紧盯
下属
汇总说明
汇报： 甲
乙
要求事项
回报： 甲
乙
说明结果
17
需要重新思考的两个问题：
1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 2、管理=比赛谁最受欢迎
18
分析2：我们的解码能力为什么不强？
1、不会自己发现问题 2、不会自己思考问题 3、不会自己解决问题
铸造高绩效团队执行力-77页文档资料
具体化） 3、“热忱”地倾听
26
提高谈话能力的六个要诀： 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话
27
倾听： 1、二八法则 2、五个层次
听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界
全面推动
6000-25（次品） 3-22年（寿命）
2019年
同上
全面贯彻
销增4.6 产能提高205% 股价涨5.5倍 成本降90亿 19
GE向摩托罗拉公司学习六西格玛
时间 2019年
推动者
计划
成果
杰克·韦尔 奇
向摩托罗拉学 当时产品合
习
格率99.7%.
相当于3ơ
2019年
杰克·韦尔 奇
全面贯彻 绿腰带 黑腰带
设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不 应该存在，三星物产……
7
李健熙93年在东京的讲话：
我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。 为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会 发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸， 也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出 最好的产品，才是关键所在。
原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以 上习惯，也没有形成这种氛围。
案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE
18
六西格玛在摩托罗拉发展中的作用
时间
推动者
计划
成果
1981年
高尔文
他山之石计划
日本产品质量 1/10
1987年
迈克·哈里
导入六西格玛战 23%销售
26
提高谈话能力的六个要诀： 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话
27
倾听： 1、二八法则 2、五个层次
听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界
全面推动
6000-25（次品） 3-22年（寿命）
2019年
同上
全面贯彻
销增4.6 产能提高205% 股价涨5.5倍 成本降90亿 19
GE向摩托罗拉公司学习六西格玛
时间 2019年
推动者
计划
成果
杰克·韦尔 奇
向摩托罗拉学 当时产品合
习
格率99.7%.
相当于3ơ
2019年
杰克·韦尔 奇
全面贯彻 绿腰带 黑腰带
设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不 应该存在，三星物产……
7
李健熙93年在东京的讲话：
我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。 为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会 发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸， 也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出 最好的产品，才是关键所在。
原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以 上习惯，也没有形成这种氛围。
案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE
18
六西格玛在摩托罗拉发展中的作用
时间
推动者
计划
成果
1981年
高尔文
他山之石计划
日本产品质量 1/10
1987年
迈克·哈里
导入六西格玛战 23%销售
OEC模式案例研究--铸造企业超级执行力
企业在市场上所处的位置， 就如同斜坡上的一个球体， 它受到来自市场竞争和内
部员工惰性而形成的压力， 居危思进 如果没有止动力，就会下 而非居安思危
滑，为使海尔在斜坡（市 场）上的位置保持不下滑， 就需要强化内部基础管理 这一止动力
斜坡球体论（二） OEC是拉动力——日日高
对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。 因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断 否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、 班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。——木 桶理论
工对自身的提高负起责任来？
基础管理的危机
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来
越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
海尔OEC管理法的理论基础
第一：ISO9000族标准
第二：瞬时控制法
第三：PDCA循环法 第四：动态优化目标管理法
以海尔文化 为基础
第五：精益管理思想
第六：以看板的形式管理
第七：以“斜坡球体论”为理念基础
第八：以“五项修炼”为指导的素质管理
OEC的内容
OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容
这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
部员工惰性而形成的压力， 居危思进 如果没有止动力，就会下 而非居安思危
滑，为使海尔在斜坡（市 场）上的位置保持不下滑， 就需要强化内部基础管理 这一止动力
斜坡球体论（二） OEC是拉动力——日日高
对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。 因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断 否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、 班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。——木 桶理论
工对自身的提高负起责任来？
基础管理的危机
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来
越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
海尔OEC管理法的理论基础
第一：ISO9000族标准
第二：瞬时控制法
第三：PDCA循环法 第四：动态优化目标管理法
以海尔文化 为基础
第五：精益管理思想
第六：以看板的形式管理
第七：以“斜坡球体论”为理念基础
第八：以“五项修炼”为指导的素质管理
OEC的内容
OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容
这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学 全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 管 理 模 式
版权所有
青岛道可道企业管理顾问有限公司
1
道可道 顾问
课 程内容 总 览
1H 1H 1H 1H 1H 1H 1H
企业管理现状 管理创新现状 能本价值取向 能本管理激励 激发人的活力 激发人本能力 培育和谐能力
道可道 顾问
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用,效率问题日益严重. 已导入ISO9000,而质量问题越来越大,顾客越来越挑剔. 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱. 学习型组织——只见花钱,不见收益. 业务流程再造抵触大——老板不敢动. 企业执行力建立不起来,绩效推进的阻力大; 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大.
本管理 新能 的 能
的 的
能 能 的
的
道可道 顾问
以人为本, 以人为本,能本管理的 结合,融合,整合 结合,融合,
结合:就是把远大的理想追求和非常务实精神 结合: 结合在一起;企业能力发展和业绩提升的操作 结合在一起. 融合:把企业的需求和员工的需求融合在一起, 融合: 形成了一种在互动中发展的态势. 整合:这是一个 多层次,多范围的整合,是对 整合: 世界五大管理思想与中国古典文化,日美管理 文化的整合和对中国领袖企业创新实践经验的 整合.
更大的问题是
许多企业正在用本来就错误的方法,解决错误的问题,使其错上加错, 许多企业正在用本来就错误的方法,解决错误的问题,使其错上加错,正在 加速企业的衰败. 加速企业的衰败.
道可道 顾问
全新的管理思想---能本管理
实 现 人 的 能 力 价 值 最 大 化
能本管理 能 能 新的管理思想 能本管理 的 的 本 新 的
多元化发展阶段 多元化发展阶段(1992--1998)
海尔品牌发展的三个阶段 以无形资产盘活有形资产的著名的"吃休克鱼" 1. 质量名牌创新阶段 战略.不吃病鱼,不吃死鱼,吃肌体尚未腐变 2. 价值品牌创新阶段 的鱼(有形资产尚好,管理较差的企业)(以 3. 国际化品牌运营商 知识资本吃掉有形资本)
道可道 顾问
提速的策略
在管理思想上去重复性的探索, 在管理思想上去重复性的探索, 将愧对于有限的生命和来之不易的财富! 将愧对于有限的生命和来之不易的财富! 借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验 ——赋予我们更快的速度! 赋予我们更快的速度! 赋予我们更快的速度
道可道 顾问
二:企业问题诊断
当今中国企业管理的普遍问题
道可道 顾问
业 理
风
高薪聘请职业经理
你 恨 他 ! 你 就 让 他 做 总 经 理
士气低落 理
险 理 问 题 越 来 越 难 解 决
高薪聘请
道可道 顾问
中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题
针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题, 我们对二百多家"正常活着"的企业进行了调查, 结果发现:
道可道 顾问
转型期,中国人的热点问题?
不容回避的全球化, 不容回避的全球化,本土市场国际化的挑战 您的战略方向在调整吗? 您的战略方向在调整吗? 您的公司"组织结构还合理吗" ? 您的公司"组织结构还合理吗" 您的公司在调整"核心竞争力" 您的公司在调整"核心竞争力"吗? 您是"以速度为基础"的竞争者吗? 您是"以速度为基础"的竞争者吗? 您是否在重建业务流程? 您是否在重建业务流程? 你是否在一个"学习型组织"里工作? 你是否在一个"学习型组织"里工作?
道可道 顾问
能本管理模式的特征
主动开发 激活人的活力 激发人的能力 创造性工作 自主管理 博采众长 包含戴明思想 学习型组织 流程再造 优于人本管理 造人机制 创造员工价值 三公三效考核 注重生涯管理 修炼创新能力 整合易做 能本愿景文化 实效团队 操作简易 瞬时控制
道可道 顾问
管理创新
观念创新 人力成本 管事 管人 被动型反应 人力资源 人本管理 重心创新 模式创新 方法创新 泰勒制 斯隆模式
戴明模式
哈默模式
激发活力
人力资本
能本管理
激发活力 开发能力
主动开发型
圣吉模式
激发潜能
道可道 顾问
能本管理 创新的六个方面 领导
组织 团队 运作机制 个人
道可道 顾问
海尔发展历程与海尔管理创新
海尔战略发展的三个阶段: 海尔战略发展的三个阶段: 名牌战略发展阶段 名牌战略发展阶段(1984--1992)
海尔管理发展的五个阶段 1. 由无序到有序(1984-1988) 由无序到有序( ) 由有序到体系( ) 通过做好每一件事,练好自己的内功,建立适 2. 由有序到体系(1989-1990) 由体系到高度( ) 合本企业特征的基础管理模式,为企业扩张建 3. 由体系到高度(1990-1992) 4. 由高度到延伸(1992-1999) 由高度到延伸( ) 立战略基础.OEC管理模式的创新. 5. 企业再造(1999----至今) 企业再造( 至今) 至今
道可道 顾问
绩 效
冰 层
区分能力的依据 管理要解决冰层下的问题 上下理念对抗 学用不能匹配 知其理不善行 难以发挥效率
态 绩效 冰山 知 智 技 创
度 识 能 能 力
新 能
难铸人力资本
道可道 顾问
此版本为试用版 (参加培训班随课赠送完整版式)
�
企业文化 管理理念
道可道 顾问
能本管理的超级执行力机制
组织机制
能力型组织 变革型领导 实效型团队 创新型群体 推进型职责
运作机制
能本文化导向 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制
道可道 顾问
塑 造 人 的 文 化
出人才的机制
帮助员工 实现自主管理
道可道 顾问
知识管理正在改变着传统思维
知识主导:资源导向升级 以知识 以知识, 知识主导:资源导向升级----以知识, 信息为主导地位 企业再造:理念再造,文化再造,流 企业再造:理念再造,文化再造, 程革新已成为必然 顾客驱动: 顾客驱动:由利润为中心转化为以顾 客为中心 知识主管:职位轮换正在进行中 知识主管:职位轮换正在进行中……
道可道 顾问
每个管理者都必须回答这些问题
为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平? 为什么常常被部下评价为理想化? 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任? 为什么管理人员抱怨存在的问题,而不去解决这些问题? 为什么管理者会常常用错人? 为什么他们在工作中不去付出多的能力? 为什么他们不去思考如何将工作做的更好? 为什么如此多的管理者害怕直接的,坦诚的与下属对话? 既然想挣更多的钱,获得更好的发展,却为何没有更多的员 工对自身的提高负起责任来?而对麻将,扑克兴趣极大?
5%的人看不出来是在工作,而是在制 造矛盾,无事必生 非 = 破坏性 的干. 10%的人正在等待着什么 = 不想干. 20%的人正在为增加库存而工作 = 蛮干,盲干,糊干. 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动. 40%的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高 =干不好.
能力立足机制 1H 铸实效型团队 1H 三效考核机制 1H 五层激励机制 1H 日清日高模式 1H 问题瞬时控制 1H 创新人格塑造 1H
大型公开课每课题1H;专题课每课题3H;企业内训课 . ;专题课每课题 ;企业内训课6H.
道可道 顾问
一 :序 言
大趋势 与企业应知,应变
国际化战略发展阶段 国际化战略发展阶段(1999---至今) 1,基于网络化的全球营销体系建设;
2,全球化的品牌战略; 3,SST适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造;学习型的组织建设; 4,SBU互动式学习型企业的成长管理模式.
海尔国际化战略的三个方向转移
1,管理方向的转移:
由直线职能式组织结构历经卓越流程再造 向流程化管理转移. 2,市场方向的转移: , 国内市场向国外市场的转移. 3,产业方向的转移 由制造业向服务业转移. .
版权所有
青岛道可道企业管理顾问有限公司
1
道可道 顾问
课 程内容 总 览
1H 1H 1H 1H 1H 1H 1H
企业管理现状 管理创新现状 能本价值取向 能本管理激励 激发人的活力 激发人本能力 培育和谐能力
道可道 顾问
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用,效率问题日益严重. 已导入ISO9000,而质量问题越来越大,顾客越来越挑剔. 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱. 学习型组织——只见花钱,不见收益. 业务流程再造抵触大——老板不敢动. 企业执行力建立不起来,绩效推进的阻力大; 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大.
本管理 新能 的 能
的 的
能 能 的
的
道可道 顾问
以人为本, 以人为本,能本管理的 结合,融合,整合 结合,融合,
结合:就是把远大的理想追求和非常务实精神 结合: 结合在一起;企业能力发展和业绩提升的操作 结合在一起. 融合:把企业的需求和员工的需求融合在一起, 融合: 形成了一种在互动中发展的态势. 整合:这是一个 多层次,多范围的整合,是对 整合: 世界五大管理思想与中国古典文化,日美管理 文化的整合和对中国领袖企业创新实践经验的 整合.
更大的问题是
许多企业正在用本来就错误的方法,解决错误的问题,使其错上加错, 许多企业正在用本来就错误的方法,解决错误的问题,使其错上加错,正在 加速企业的衰败. 加速企业的衰败.
道可道 顾问
全新的管理思想---能本管理
实 现 人 的 能 力 价 值 最 大 化
能本管理 能 能 新的管理思想 能本管理 的 的 本 新 的
多元化发展阶段 多元化发展阶段(1992--1998)
海尔品牌发展的三个阶段 以无形资产盘活有形资产的著名的"吃休克鱼" 1. 质量名牌创新阶段 战略.不吃病鱼,不吃死鱼,吃肌体尚未腐变 2. 价值品牌创新阶段 的鱼(有形资产尚好,管理较差的企业)(以 3. 国际化品牌运营商 知识资本吃掉有形资本)
道可道 顾问
提速的策略
在管理思想上去重复性的探索, 在管理思想上去重复性的探索, 将愧对于有限的生命和来之不易的财富! 将愧对于有限的生命和来之不易的财富! 借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验 ——赋予我们更快的速度! 赋予我们更快的速度! 赋予我们更快的速度
道可道 顾问
二:企业问题诊断
当今中国企业管理的普遍问题
道可道 顾问
业 理
风
高薪聘请职业经理
你 恨 他 ! 你 就 让 他 做 总 经 理
士气低落 理
险 理 问 题 越 来 越 难 解 决
高薪聘请
道可道 顾问
中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题
针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题, 我们对二百多家"正常活着"的企业进行了调查, 结果发现:
道可道 顾问
转型期,中国人的热点问题?
不容回避的全球化, 不容回避的全球化,本土市场国际化的挑战 您的战略方向在调整吗? 您的战略方向在调整吗? 您的公司"组织结构还合理吗" ? 您的公司"组织结构还合理吗" 您的公司在调整"核心竞争力" 您的公司在调整"核心竞争力"吗? 您是"以速度为基础"的竞争者吗? 您是"以速度为基础"的竞争者吗? 您是否在重建业务流程? 您是否在重建业务流程? 你是否在一个"学习型组织"里工作? 你是否在一个"学习型组织"里工作?
道可道 顾问
能本管理模式的特征
主动开发 激活人的活力 激发人的能力 创造性工作 自主管理 博采众长 包含戴明思想 学习型组织 流程再造 优于人本管理 造人机制 创造员工价值 三公三效考核 注重生涯管理 修炼创新能力 整合易做 能本愿景文化 实效团队 操作简易 瞬时控制
道可道 顾问
管理创新
观念创新 人力成本 管事 管人 被动型反应 人力资源 人本管理 重心创新 模式创新 方法创新 泰勒制 斯隆模式
戴明模式
哈默模式
激发活力
人力资本
能本管理
激发活力 开发能力
主动开发型
圣吉模式
激发潜能
道可道 顾问
能本管理 创新的六个方面 领导
组织 团队 运作机制 个人
道可道 顾问
海尔发展历程与海尔管理创新
海尔战略发展的三个阶段: 海尔战略发展的三个阶段: 名牌战略发展阶段 名牌战略发展阶段(1984--1992)
海尔管理发展的五个阶段 1. 由无序到有序(1984-1988) 由无序到有序( ) 由有序到体系( ) 通过做好每一件事,练好自己的内功,建立适 2. 由有序到体系(1989-1990) 由体系到高度( ) 合本企业特征的基础管理模式,为企业扩张建 3. 由体系到高度(1990-1992) 4. 由高度到延伸(1992-1999) 由高度到延伸( ) 立战略基础.OEC管理模式的创新. 5. 企业再造(1999----至今) 企业再造( 至今) 至今
道可道 顾问
绩 效
冰 层
区分能力的依据 管理要解决冰层下的问题 上下理念对抗 学用不能匹配 知其理不善行 难以发挥效率
态 绩效 冰山 知 智 技 创
度 识 能 能 力
新 能
难铸人力资本
道可道 顾问
此版本为试用版 (参加培训班随课赠送完整版式)
�
企业文化 管理理念
道可道 顾问
能本管理的超级执行力机制
组织机制
能力型组织 变革型领导 实效型团队 创新型群体 推进型职责
运作机制
能本文化导向 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制
道可道 顾问
塑 造 人 的 文 化
出人才的机制
帮助员工 实现自主管理
道可道 顾问
知识管理正在改变着传统思维
知识主导:资源导向升级 以知识 以知识, 知识主导:资源导向升级----以知识, 信息为主导地位 企业再造:理念再造,文化再造,流 企业再造:理念再造,文化再造, 程革新已成为必然 顾客驱动: 顾客驱动:由利润为中心转化为以顾 客为中心 知识主管:职位轮换正在进行中 知识主管:职位轮换正在进行中……
道可道 顾问
每个管理者都必须回答这些问题
为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平? 为什么常常被部下评价为理想化? 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任? 为什么管理人员抱怨存在的问题,而不去解决这些问题? 为什么管理者会常常用错人? 为什么他们在工作中不去付出多的能力? 为什么他们不去思考如何将工作做的更好? 为什么如此多的管理者害怕直接的,坦诚的与下属对话? 既然想挣更多的钱,获得更好的发展,却为何没有更多的员 工对自身的提高负起责任来?而对麻将,扑克兴趣极大?
5%的人看不出来是在工作,而是在制 造矛盾,无事必生 非 = 破坏性 的干. 10%的人正在等待着什么 = 不想干. 20%的人正在为增加库存而工作 = 蛮干,盲干,糊干. 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动. 40%的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高 =干不好.
能力立足机制 1H 铸实效型团队 1H 三效考核机制 1H 五层激励机制 1H 日清日高模式 1H 问题瞬时控制 1H 创新人格塑造 1H
大型公开课每课题1H;专题课每课题3H;企业内训课 . ;专题课每课题 ;企业内训课6H.
道可道 顾问
一 :序 言
大趋势 与企业应知,应变
国际化战略发展阶段 国际化战略发展阶段(1999---至今) 1,基于网络化的全球营销体系建设;
2,全球化的品牌战略; 3,SST适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造;学习型的组织建设; 4,SBU互动式学习型企业的成长管理模式.
海尔国际化战略的三个方向转移
1,管理方向的转移:
由直线职能式组织结构历经卓越流程再造 向流程化管理转移. 2,市场方向的转移: , 国内市场向国外市场的转移. 3,产业方向的转移 由制造业向服务业转移. .