QC诊断师

一、QC小组的现状和发展前景及开展QC小组活动的意义1、1978年—2005年的持续发展领导重视；企业热心；层出不穷；生命无限。

QC小组发展的三个阶段：试点阶段、扩展阶段、发展阶段。

2、处理好五个关系1)与ISO9000标准的关系；2)与企业进步的关系；3)与科学程序的关系；4)与统计方法应用相结合的关系；5)与企业管理的关系。

3、开展QC小组活动的意义（即宗旨、目的）1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2）改进质量，降低消耗，提高经济效益3）建立文明的，心情舒畅的生产、服务、工作现场.二、QC小组的概念与特点1、概念QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

2、特点1）明显的自主性2）广泛的群众性3）高度的民主性4）严密的科学性三、QC小组的组建1、组建原则：1）志愿参加，上下结合。

2）实事求是，灵活多样。

2、QC小组的注册登记QC小组的注册登记每年进行一次重新登记，以便确认该小组是否还存在。

；而QC小组活动课题的注册登记，则是每选定一个活动课题。

在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。

两者不可混淆。

四、QC小组的作用1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；2、有利于预防质量问题和改进质量；3、有利于实现全员参与管理；4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6、有助于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；7、有利于提高顾客的满意程度。

五、QC小组类型（指QC小组课题的类型）类型1．问题解决型——现场型、服务型、管理型、攻关型。

现场型：是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动范围主要是在生产现场。

服务型：是指从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。

管理型：是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。

攻关型：是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术关键为目的，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。

2、创新型————创新（追求卓越，探求新品）什么是“创新型“课题：是指QC 小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。

六、 不同类型课题的活动程序及区别1、类型2、不同类型课题的活动程序3、不同类型课题活动程序的区别问题解决型课题P阶段活动步骤6个，但（自定目标和指令目标）内容不一样，创新型课题P阶段活动步骤4个。

D和C 两个阶段的活动步骤没有区别，A阶段问题解决型是制订巩固措施，创新型是标准化。

“问题解决型”与“创新型”课题的区别5、现场型与攻关型的区别目标值恢复到历史水平是现场型。

目标值提高到一个新的水平是攻关型。

6、现场型和管理型的关系现场型是自己解决自己的事。

管理型不但要解决自己的事还要管别人的事。

七、问题解决型QC小组活动程序1、选择课题·课题来源课题的来源，一般有三方面：1）指令性课题此类课题通常是企业生产经营中迫切需要解决的关键问题。

由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的。

2）指导性课题此类课题，通常是由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并以公布，供各QC小组选择。

3）自选课题指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的QC小组需要由小组自己来选择课题。

·自选课题小组如何选择课题a）选题宜小不宜大所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。

例如：降低×××不合格品率；缩短×××操作辅助工时；降低产品外包装的成本等.所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需要达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。

例如：×××工程争创鲁班奖；创建青年文明号列车等。

b）要尽可能选择能以特性值表达的课题例如：降低J77产品不合格品率；降低×××制造成本；提高J54产品良品率；缩短信息处理时间；降低复印纸消耗等。

上述课题都是能用特性值表达的具体课题。

选择这样的课题小组就能很顺利地开展活动。

但有的小组选择的课题难于用特性值来表达的课题。

例如：实现网上跨地域工程质量控制；完善停电检修票安全提示；配网改造工程设计及全过程管理等。

上述课题很难用特性值来表达，因此小组在活动中，难以把握现状，很难设定明确的目标，同时也不能制订针对性很强的有效对策。

这样会使小组成员产生困惑，就不能充分发挥小组成员的潜能和调动积极性。

C）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性例如：《降低J77产品不合格品率》的课题，现状不合格率是多少，小组设定的目标要降到多少，通过改进后达到了多少，可以进行比较。

.如何寻找具体问题a）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。

如：降低不合格率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力，等等。

b）从加强班组管理方面来寻找问题。

如：提高综合工时利用率、对贯标或认证过程中的不符合项的改进，等等。

C）长期困扰班组的问题如：生产现场由于物流不畅，每天完成当天生产任务后还要花很多人力用于物流的疏导。

于是QC小组以此为题开展活动，通过改进，物流合理、顺畅。

这样的课题，虽然取得的直接经济效益很少，甚至没有，但却是自己享受成果，自己解放自己。

选择这类课题，能更好地调动小组成员的积极性。

c）从现场文明性方面寻找课题d）从用户反馈、抱怨的意见只找课题。

·选择课题时常用的统计工具排列图、折线图、直方图、饼分图、雷达图、控制图、矩阵图。

2、现状调查1）为什么要把握问题的现状QC小组活动在课题选定之后，必须弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。

只有将问题的现状彻底把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手解决问题。

2）如何进行现状调查a）从企业的统计报表中进行调查；b）到生产现场进行实地调查3）找出问题的症结（主要问题）所在任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。

因此，研究任何过程抓住了主要矛盾，一切问题就迎忍而解了。

·现状调查时常用的统计工具调查表、分层法、排列图、折线图等。

3、设定目标1）为什么要设定目标a）明确通过小组活动，将问题解决到什么程度；b）为效果检查提供依据；2）怎样设定目标a）目标应与课题名称一致；如：选定的课题是《降低××产品的加工废品率》，则目标就应设定为：加工废品率由现在的3.4％降到0.5％以下。

又如：选定的课题是《提高××产品的良品率》，则目标就应从现在的65％提高到90％以上。

b）目标要定量化目标一般有两种：即定性目标和定量目标。

*定性目标：只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。

如：提高工程勘察质量；提高规范化服务的程度；设备管理得到加强等。

*定量目标：除了确定目标的性质之外，还有量化的目标值，称为定量目标。

如：不合格品率从3.4％降到0.5％以下；单位成本从65元降低到50元以下；产品良品率从65％提高到90％以上。

只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定的目标，因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。

C）目标设定不宜多一般一个课题一个目标就可以了，如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往会造成整个成果逻辑性混乱。

如：课题《提高产品良品率》，则目标设定为：良品率从目前94.6％提高到98％以上。

d）标值设定的水平原则上来说有三条：·目标要有一定挑战性；·目标应是通过小组的能力可以达到的；·当所要经济的课题，其现状与上级的考核指标或与产品工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品工艺的规格要求作为小组活动的目标值。

e）目标值设定的依据可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：i.上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；ii.顾客提出的需求，必须满足；iii.通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；iv.历史上曾经达到过的最好水平；v.通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。

设定目标时常用的统计工具：柱状图4、原因分析通过现状调查及分析，弄清了问题的来龙去脉，找出了问题的症结所在，并设定了目标，明确了要把问题解决到什么程度，接下来就可以分析问题的原因了。

一定要针对所要解决的问题分析原因。

例如：针对某塑料制品顶部充不满的问题，来分析原因。

·原因分析常用的统计工具因果图、树图、关联图。

5、确定主要原因1）如何确定主要原因：要从末端原因中逐条进行识别、确认。

2）要因确认通常有以下几种方法：i.现场测量、测试；ii.现场试验；iii.现场调查·确定要因时常用的统计工具：调查表、分层法、散布图、直方图等。

6、制订对策1）对策的提出与确定a）对策的提出针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。

常用的方法是“头脑风暴法”。

b）评价和选择对策QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策（方案）之后，就需要对每种对策（方案）进行综合评价，相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。

对每一对策（方案）进行综合评价，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性等方面进行评价。

2）制订对策计划a）策划实现对策（方案）的措施对策（方案）确定之后，如何实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求。

是在制订对策时，必须要考虑到的问题。

b）设定对策的目标要对每一条对策设定目标，一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准作为制订对策时的“目标”。

C）制订对策表针对每一条要因，确定了对策（方案），策划了方案的实施的措施，设定了要达到的目标，就可以制订对策表了。

（1）对策表要按照5W1H原则来制订对策表·制订对策时常用的统计工具：对策表7、按对策实施1）按“对策表”的要求逐一实施。