苏宁破界：沃尔玛+亚马逊能否首创中国
解析零售巨头沃尔玛在中国的营销创新之路
解析零售巨头沃尔玛在中国的营销创新之路作者：王静静范桦宋冬雪来源：《商场现代化》2014年第13期摘要：零售业的发展在经济的运行和复苏中占据着重要的地位，随着中国市场的开放，外资零售业纷纷抢占中国市场。
但是，中国的消费市场有其特殊的历史文化背景，外资企业的本土化进程仍面临着很多问题，并不能简单的经营模式的复制。
08年的经济危机，经济的不景气降低了消费者的消费欲望和消费能力，零售企业也受到冲击。
同时，电子商务为零售业的发展开阔了更广大的空间。
商战在电子商务这个没有硝烟的战场上此起彼伏，带来全新的消费模式的同时对传统零售业带来前所未有的挑战。
沃尔玛作为世界零售业的龙头企业，如何在中国保住现有的市场地位，抵制住电商的冲击，开辟全新的营销之路已成为当务之急。
关键词：沃尔玛；本土化；电子商务；实体创新一、引言沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，作为零售业的巨头，其在中国市场的发展却不能和其在美国的发展相匹敌。
在美国，依靠四通八达的高速公路和布局合理的配送中心，沃尔玛最大限度的降低商品的仓储和在途时间，将价格压到最低，拥有一批忠实的顾客群。
但是，在中国，物流仓储方面受到诸多政策限制，规模效应没有得到发挥反而增加了物流成本；国内大多数供应商的信息化水平较低，沃尔玛领先的信息系统也没有得到完全的施展；全球采购和全球物流系统同样没有做到像国外一样严密。
中国的市场环境束缚了沃尔玛这些优势的发挥，极大的影响了沃尔玛的低价策略。
文化不能简单的复制，沃尔玛只有更好的迎合本地化的环境和需求才能得到发展。
本文以沃尔玛为例，探究外资零售超市在中国市场发展面对的问题以及面对电子商务的冲击沃尔玛做出的尝试，最后将对沃尔玛的实体店的营销提供借鉴和创新观点，以期望沃尔玛在中国的发展的更加顺利，服务更广大的消费者，促进经济的复苏与增长。
二、沃尔玛超市本土化进程中的传统问题事情都有正反两个方面，很多时候自己的优势恰恰正是自己的不足和失败的根源。
苏宁云商转型之问：“沃尔玛+亚马逊”可行？
苏宁云商转型之问：“沃尔玛+亚马逊”可行？苏宁的本质是零售企业，互联网只是一种工具，在转型的过程中还是要回归零售业的本质，即整合物流、信息流和资金流，高效地实现三流合一。
仅仅两三年，苏宁，这家中国最大的商业企业，已经来了一次大变身。
进入2013年，苏宁转型更为迅速。
9月12日，苏宁的开放平台“苏宁云台”正式上线。
苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民介绍说，苏宁云商的定位是“电商+店商+零售服务商”，开放平台的实施，填补了“零售服务商”的空白，此举是继“去电器化”、线上线下同价之后，苏宁向互联网零售商转型的第三步。
由此，苏宁的云商格局全面部署成型。
进军开放平台，苏宁应该算是个后来者。
2010年，京东正式上线开放平台业务，两年之后，平台业务成为京东最重要的增长点之一。
随着苏宁云台的推出，除了老大天猫之外，同处第二梯队的苏宁、京东可谓近身肉搏。
苏宁的转型不仅体现在开放平台上，还体现在配套的物流和金融业务上的布局。
今年6月，苏宁取得了国内第一个全国性快递牌照和34个省市地区的物流快递牌照，成为国内电商阵营中拥有快递业务经营许可牌照覆盖区域最广的电商平台。
苏宁的这一步被业界认为已经险胜同样谋求物流牌照的京东。
苏宁的金融布局开始得更早。
去年，苏宁成立了小额贷款公司，今年又拿下基金销售支付结算许可，虽然苏宁银行牌照以及保险(放心保)代理牌照仍在申请中，但是拿下也是指日可待。
不可否认，苏宁正在努力打造涵盖银行、保险、基金等业务的全金融雏形。
至此，可以看到苏宁在信息流、物流、资金流三方面的新动作。
10月4日，《中国经济和信息化》副总编李强强专访了苏宁云商副董事长孙为民。
谈到苏宁的成功转型，孙为民说，苏宁的成功在于把握住了行业的本质，从本质上来说，苏宁还是零售企业，互联网则是一种工具，在运用工具的过程中还是要回归零售的本质，即整合物流、信息流和资金流，高效地实现三流合一。
打造“沃尔玛+亚马逊”模式李强强：苏宁云商的开放平台策略，是基于什么样的考虑?孙为民：互联网时代是平台经济时代，互联网零售企业或是打造或是依托平台才能有效适应市场，而平台只有开放才能凝聚人气，共享资源，分享价值，真正打造一个充满活力与生机的生态圈。
沃尔玛在中国还有希望吗
华发生 的多 宗负面事 件有 关 ， “ 换
血 ”有 利 于 其 重 塑 在 华 形 象 ，挽 救
声誉 。
重 庆 市 工 商 局 局 长 黄 波 的 一 番 话 或 可 视 为这 一 分 析 的 注 脚 ，黄 波 曾 介 绍 ，今 年 以 来 ，各 级 工 商 部 门 针 对 沃 尔 玛 经 营 中 的 问 题 ，先 后 发
团 队 几 乎 全 “ 血 ” 。对 此 ，业 界 换 普 遍 认 为 ，沃 尔 玛 中 国 管 理 团 队 的 “ 新 换 代 ” ， 或 与 今 年 以 来 其 在 更
肉 门”的 爆 发 与其 自恃零 售 “ 大 ” 老 的 “ 傲 ”态 度 有 关 。 “ 倨 其实 已有 多 个 地 方 政 府 向 我 们 发 话 ， 会 在 近 期
球 收入 的 ２ ％。 正 当沃尔 玛在 中国负面 连连 ， 焦 头 烂 额 的 时候 ，沃 尔 玛 突 然 宣 布 中 国 区 换 帅 。 ｌ 月 ｌ 日 ，沃 尔 玛 中 Ｏ ７ 国 投 资 公 司 宣 布 ，原 沃 尔 玛 中 国 区 总 裁 兼 首 席 执 行 官 陈 耀 昌辞 职 ， 而
由落 后 家 乐 福 到 反 超 。 不 过 ，一 位
疑 ，沃 尔玛 一 时 陷入 舆 论漩 涡 。
为 什 么 沃 尔 玛 重 庆 门 店 能 在 长
不 愿 透 露 姓 名 的 行 业 协 会 负 责 人 指 出 ， 陈 耀 昌完 成 了 沃 尔 玛 在 中 国快 速 发 展 的 使 命 ，应 该 看 到 ，沃 尔 玛
２ ９ ２ 元 外 ，还 要 求沃 尔 玛 重 庆 ｌ ６９万 ３ 家商 场 停 业 整 顿ｌ 天 。而 截 至 目前 ， ５ 重 庆 警 方 已 经 抓 获 “ 色 猪 肉 ” 事 绿
苏宁商业模式
沃尔玛+亚马逊=苏宁苏宁正雄心勃勃的想要成为世界级的企业，在苏宁去“电器”化的过程中，很难掩饰其背后隐藏的雄心壮志，苏宁想在线上线下都赶超它的前辈，把沃尔玛和亚马逊融合在一起，苏宁是否能够成功呢？让我们拭目以待吧！年初在北京参加两会时，张近东曾感叹说，“我现在白头发又多了，人老了。
不要用过去的观念理解现在的标准。
”未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。
苏宁电器总裁金明称，苏宁未来10年的发展目标是，线下3500亿，线上3000亿。
其中线下仍以家电为主，线上则不然。
张近东称，苏宁要把“电器”这两个字拿掉了，就是一个科技企业。
曾经提出说苏宁要做中国的沃尔玛，但苏宁要走沃尔玛+亚马逊的模式。
苏宁易购总部将承载全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维等八大职能，预计于2014年建成投入使用。
据了解，担当苏宁易购总部规划设计的是美国NBBJ公司，主设计师曾主导过比尔·盖茨基金会总部等经典案例。
苏宁在明确制定10年战略规划前，已经确定了3年之内要完成60个物流基地，2012年估计会完成8家左右。
这一批物流基地的特殊性在于，既要应对现有的情况，还需要考虑到未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，未来要达到几百万件，这些都是新的挑战。
为此，张近东称要打造10个自动化的小件商品拣选仓库，其中一个在南京雨花，已经在试用。
张近东表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。
除了覆盖全国的现代化物流体系外，苏宁电器副董事长孙为民还提出，苏宁易购的核心竞争力还将是基于云计算、云服务系统的平台，要在全国建造8个这样的数据中心，为现有两个数据中心做扩充。
此外，以人力资源为核心的平台建设是苏宁易购第三个立足点，在距离苏宁易购总部三公里至五公里的地方，有一个麒麟科技城，孙为民透露未来会在麒麟科技城进一步与IBM 合作，搭建一个开放性平台。
沃尔玛在中国的营销策略
沃尔玛在中国的营销策略沃尔玛是美国最大的零售连锁集团之一，也是全球最大的公司之一。
作为全球零售业的龙头企业之一，沃尔玛在中国市场拥有广泛的影响力。
下面将就沃尔玛在中国市场的营销策略进行分析。
首先，沃尔玛在中国市场实施了本土化的营销战略。
沃尔玛在进入中国市场时，充分了解中国消费者的需求和购物习惯，并根据中国消费者的特点调整产品和服务。
例如，沃尔玛将自己定位为“低价超市”，并通过向供应链及流程进行优化和控制，以提供中国消费者更低廉的价格。
此外，在产品选择上，沃尔玛也注重本土化。
他们不仅提供来自全球的商品，还根据中国消费者的需求引入了更多的本土商品。
通过这种本土化的营销策略，沃尔玛能够更好地满足中国消费者的需求，树立了良好的品牌形象。
其次，沃尔玛在中国市场注重传播和宣传。
沃尔玛积极利用各种传媒渠道和营销手段进行宣传推广。
他们在电视、广播、网络等渠道进行广告投放，并在社交媒体上开设官方账号，与消费者进行互动。
此外，沃尔玛还通过活动和促销来增加品牌知名度，例如举办促销活动、参与购物节等。
通过这些宣传和推广活动，沃尔玛能够增强在中国市场的影响力，吸引更多消费者前来购物。
再次，沃尔玛在中国市场重视供应链管理。
沃尔玛注重建立高效的供应链系统，以确保能够及时、准确地为消费者提供商品。
他们与供应商建立合作关系，通过共享信息和资源，提高供应链的效率。
沃尔玛在中国还成立了全国商品配送中心，通过这个中心，能够将商品快速送达各个门店。
通过建立高效的供应链系统，沃尔玛能够提高产品的可获得性和交付速度，提升消费者购物体验。
最后，沃尔玛在中国市场注重社会责任的营销策略。
沃尔玛积极参与社区和公益活动，例如捐赠物资、开展环境保护活动等。
通过这些活动，他们能够展现公司的社会责任感，增强消费者对沃尔玛的好感度。
同时，沃尔玛还采取了一系列环保措施，例如减少塑料袋的使用、推广可持续发展等，以实现可持续经营的目标。
这种社会责任的营销策略能够提升消费者对沃尔玛的信任度，并增加他们的忠诚度。
沃尔玛在中国水土不服
沃尔玛在中国“水土不服”这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
背景：美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。
这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
电商集体“变脸” 利润下滑转型求生
随着电商的兴起，家电渠道竞争日益白热化，传统的渠道为王时代被打破，品牌为王时代正在来临。
与此同时，经年的家电价格战让家电业整体利润遭受严重挑战，微利化已成为家电市场的趋势。
为了阻止利润下滑，无论是传统家电卖场还是新兴的电商，都纷纷开始摆脱单一的电器化格局，增加经营品类，意图拓展更大的生存空间。
渠道“变脸”如何变?又将带来哪些影响?从本期开始，我们推出系列报道对此进行详细的解读。
随着新兴渠道的兴起，家电渠道竞争日益激烈，苏宁、国美等传统家电零售巨头也压力陡增。
而且随着家电利润的进一步趋薄，家电渠道的生存压力也日益增大。
为了拓展生存空间，在惨烈的竞争中活下去，线上线下，家电渠道商们无不纷纷“变脸”扩容。
现象：专业渠道纷纷“变脸”近日，京东商城在由家电专营转向家电、图书、百货兼营之后再度“变脸”，正式更名为京东，并更换了新域名，以一只卡通金属狗作为其吉祥物。
业内人士分析，这一举措或是有意淡化京东的电商色彩。
与此同时，记者从易迅内部人士处了解到，易迅近期也将更换域名，新域名将强化易迅物流速度和购物便利性，强化综合购物平台特质，契合易迅与QQ网购打通后的商业模型。
另据了解，近期，传统家电零售商也在纷纷改名，其原因大多是为了拓展在线销售，扩展商业版图。
比如苏宁电器更名为苏宁云商，国美电器悄然去掉了“电器”二字。
记者看到，传统家电卖场正悄然发生变化：婴儿推车、儿童自行车、各种玩具、挂钟、台灯、奶瓶、湿巾，还有锅铲、清洁球、餐盒、炭包、浴缸、抽水马桶……除了传统家电销售，苏宁在部分卖场内特设百货销售区。
而在苏宁易购的首页上，记者也看到，服装、箱包、护肤品、钟表等日用百货“享受”到了和家电同等大小的促销版面。
苏宁董事长张近东说，预计到2020年，苏宁仅网上销售额就有3000亿元，占苏宁总销售额的近半;在这3000亿元中，来自家电产品的销售额只占50%，剩下的全来自百货。
张近东告诉记者，未来的苏宁将成为中国的“沃尔玛+亚马逊”。
苏宁转型报告“沃尔玛+亚马逊”模式
在整个2012年，易购团队从约900人猛增至近4000人，在摸索中出击。从2012年4月开始，他们把每个月的18日都定为促销日，火热参与了双11电商大战，双12期间更另辟蹊径，只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博，苏宁就捐一元给慈善事业。至12月12日当天，这条微博已转发60万次。
那么，“沃尔玛+亚马逊”果真代表着未来的方向吗?几年来，苏宁为此到底做了什么?又将呈现给我们一个怎样的新苏宁?
在全面领跑中国电器连锁之后，苏宁为什么要超电器化，它是怎样做的?
苏宁：蓄谋已久的转型
2012年12月12日，喧嚣了整整一年的电商促销，以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号。在这个被传说为末日之年的最后一个“节日”里，刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼。
2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分;取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物;而且店面布置也更加开放。
前无古人，后无来者。即便放眼全球，也难觅如此野心勃勃的通吃规划。
这使苏宁一度成为被质疑的对象。甚至当家人张近东被不断地问候：张总，你还好吧?
张近东出牌，常常要事过之后才能看出端倪。其实，早在2009年苏宁便进入转型变革，2011年明确新十年规划时，便提出要打造线上线下等量齐观的苏宁，但彼时这只被认为是两条腿走路的举措而已。而如今，当人们发现苏宁线下门店中设有“易购自提点”，而易购的海量商品正在为门店所运用——不过再耐心等候三五个月，顾客就可以在门店内的触摸墙上任意挑选下单，才会恍然明白这个“+”号的意义。是的，既非两条腿，也非左手右手，运用科技的力量，将线下线上无缝融合，才是苏宁选择给自己出如此难题的意义所在。准确地说，或许并非是“+”，而应是“×”。
亚马逊电商撤离中国：市场失败还是战略调整
亚马逊电商撤离中国：市场失败还是战略调整1. 引言1.1 亚马逊电商即将退出中国市场亚马逊电商即将退出中国市场，这一消息引起了广泛关注和猜测。
作为全球最大的电商平台之一，亚马逊在中国市场的表现一直备受关注。
近年来，亚马逊在中国市场遭遇了诸多困难和挑战，导致其市场份额持续下滑。
亚马逊决定退出中国市场，引发了许多人的质疑和解读。
亚马逊电商的退出是否真的是市场的失败，还是一种战略调整，这是一个备受争议的话题。
在这种背景下，我们有必要深入分析亚马逊在中国市场的状况，探讨其退出背后的原因和意义，以及未来可能的发展方向。
通过深入的研究和分析，我们或许能更好地理解亚马逊电商在中国市场的命运，并从中获得启示和教训。
2. 正文2.1 亚马逊在中国市场遇到的挑战1.强有力的本土竞争对手：中国市场竞争激烈，本土电商巨头如阿里巴巴和京东在本土具有牢固的市场份额和用户群体，对亚马逊构成了强大竞争压力。
这些本土电商平台拥有深厚的用户基础和了解中国消费者的能力，给亚马逊带来了巨大挑战。
2.文化差异和消费习惯：亚马逊在中国市场的商品定价、营销策略以及产品选择等方面未能充分适应中国消费者的需求和习惯。
中国消费者对于产品质量、品牌认知、售后服务等方面有着独特的需求，亚马逊未能完全符合这些需求，导致其在中国市场表现不佳。
3.监管政策和法律环境：中国政府对于外资企业在中国市场的监管日益严格，涉及到的法律法规也越来越复杂。
亚马逊在中国市场面临诸多法律法规的限制和监管挑战，这给其业务发展带来了不确定性和障碍。
4.物流和配送效率：亚马逊在中国市场的物流和配送效率不高，无法与本土电商企业相媲美。
中国消费者对于快速配送和高效物流的需求日益增加，亚马逊未能提供满足这些需求的服务，影响了其在中国市场的竞争力。
2.2 亚马逊电商退出中国的原因1.市场竞争激烈：中国电商市场竞争激烈，本土电商巨头如阿里巴巴、京东等占据主导地位，亚马逊在中国市场难以与本土企业竞争。
中国零售业被别外资零售业抄后路
最近风闻美国零售巨头沃尔玛将收购法国家乐福在中国的业务，消息虽不确切，但“有实力接手的只有沃尔玛”的论断却也并非虚言。
面对外资零售业在中国市场不断跑马圈地，中国零售业如果不整合行业、出手接招，势必丧失金融危机带来的发展机遇。
这绝非危言耸听。
目前，世界50强的零售企业中，有70%在中国布下了棋子。
知名的零售业巨头除了沃尔玛和家乐福，还有麦德龙、宜家、欧尚、TESCO（特易购）、大润发等。
金融危机爆发以来，欧美国家的消费需求出现下降，消费习惯也因收入减少而变化，国际零售业巨头更加依赖中国市场的避风港作用。
今年以来，沃尔玛在中国的扩张势头显而易见。
截至今年9月，其新开店数量已经达到35家，而往年年均开新店为10到20家左右。
值得注意的是，外资零售巨头已经渗透到上海、北京等一线城市以外的二三线城市，针对区域零售商的兼并、整合成为行业未来的趋势。
不过，10月19日，韩国乐天完成了对江苏时代零售的并购，令物美公司铩羽而归。
在这轮商战中，本土零售业表现堪忧。
与外资零售巨头相比，中国零售业近30年的发展已经走完了外国零售业近百年的发展历程，但显然还没法与国外零售企业相媲美。
据中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名，“中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%,而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。
其中，中国最大的零售集团百联集团（联华超市的母公司）拥有由6418余家卖场、便利店、百货商店等组成的销售网络，但销售能力不到家乐福（截至今年9月，在国内店面139家）的3倍。
中外零售企业为什么会有如此大的差距？笔者认为，主要是国内零售企业在管理上还是沿用着传统销售模式，供应链成本是其最大软肋，价格缺乏竞争优势。
当前，借助于现代化信息手段，零售业已进入转型期，经营粗放和营销的单一价格方式，已渐被国外零售业巨头所淘汰。
同时，我国零售企业“千店一面”的同质化现象十分严重，直接制约了商家的竞争能力。
产业经济学论文——沃尔玛缘何陷入中国困境
沃尔玛缘何陷入中国困境摘要：沃尔玛是美国的一个超市连锁企业，从事的主要业务是一般商品零售，在2008年的世界500强公司里面雄踞第一位。
沃尔玛以其天天平价和顾客永远是对的服务原则，在美国本土和国外经营得十分成功。
但是其在中国的经营效果总是不及它的对手家乐福，在中国市场上所占的份额远不及家乐福，沃尔玛在中国的经营陷入了困境。
是什么原因让强大的沃尔玛陷入中国困境呢？Abstract：Wal-Mart is an American supermarket chain, engaged in principal business is general merchandise retailing, in 2008 inside the world's top 500 companies ranked first. Wal-Mart with its Every Day Low Price and customer service is always the principle of operation in the U.S. and abroad, was very successful. However, in China's operating results are always lower than its rival Carrefour, in the Chinese market share of far and Carrefour, Wal-Mart operations in China into a corner. What is the reason for the powerful Wal-Mart into the Chinese situation?关键词：沃尔玛；困境；原因；建议1关于沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
用苏宁标准打造中国的沃尔玛
他 是深沪两市个 人财富 的冠军 ， 但他更愿 意与人分享 成功 ； 已经 他 成为国内家电连锁 企业巨头 ， 但他的 目标 是 ： 打造 中国的沃尔玛。
冉
宁标准 打造 中国的沃 尔玛
震 ， 宁 电 器 所 有 员 工 始 终 能 够 团 结 苏
电 器 再 次 向人 们 证 明 了 张 近 东 对 家 电
市 场的 判断和把握 能力。在 ” 求３ 追
年 后 生 存 机 会 ” 的 营 销 理 念 中 张 近 东 则 更 着 重 谋 划 着 苏 宁未 来 多领 域 扩
张和 上 市 Ａ股 的产 业发 展 新 方 向 。
扶 助 孤 残 重 新 就 业 等 很 多 现 实 的 问 题 ， 些 都需 要 国 家 政府 企 事 业 单位 这
年 销 售 额 ３个 亿 ， 为 国 内 最 大 的 空 成
调经销商。
除 了 这 两 次 爱心 捐 赠 外 ， 宁 电 苏
器 还 组 织 １ ＋１阳光 行 公 益 活 动 ， 积 极 以 各 种 形 式 参 与 到 抗 震 救 灾 中去 。
现 在 有 余 力 回 报 社 会 的 时 候 ， 助 灾 援 区是企 业义不容 辞 的责任。他 个人作 为 全 国 工 商 联 的 成 员 ， 直 积 极 呼 吁 一 其 他 民 营 企 业 积 极 承 担 起 企 业 的 社 会
一
宁创 建 以来 ， 一 直 坚 持 就 担 应尽 的社 会 责任 ．
” 家 企 业 国
员 工利 益 共 享 ” 的 经 营 理 念 ， 极 承 积
死 攸 关 的一 段 时期 。南 京 八 大 国 有 商 场 组 成 联 合 舰 队 围 剿 苏 宁 ， 近 东 在 张 这 场 空 调 大 战 中 凭 借 淡 季 时 大 批 吃 进 的 低 价 空 调 及 买 断 经 营 的 方 式 从 容 应 对 。苏 宁 没 有 倒 下 去 ， 而 实 现 了 当 反
苏宁电器：模式重构“沃尔玛+亚马逊”
模式重构打造“沃尔玛+亚马逊”公司全称：苏宁电器股份有限公司成立日期：公司前身成立于1996年5月行业归属：家电零售主营业务：从事综合电器的销售和服务行业地位：中国家电连锁零售行业领跑者管理团队：董事长张近东、副董事长孙为民、总裁金明等融资情况：I PO（2004年）和配股（2006年、2008年、2009年、2012年）合计融资117.93亿元；公司债（2012年）融资45亿元作为国内零售企业的标杆，苏宁电器通过门店的连锁经营、产品结构优化和"类金融"的商业模式实现了快速扩张，超越昔日龙头国美电器摘得桂冠。
但近年来受压宏观经济不景气及电商新业态的冲击，苏宁正进行自身的再造和重塑：一方面梳理线下门店布局，一二线城市“关小开大”，三四线城市加力渠道下沉并拓展海外市场；另一方面适应电商趋势，推动零售业务向线上迁移，通过丰富品类和提升物流配送效率，全力打造全品类网购平台苏宁易购。
目前，苏宁的再造目标是线下线上业务协同发展，打造虚实互动的“沃尔玛+亚马逊”模式。
渠道+类金融：摘得行业桂冠苏宁电器创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的先跑者。
在渠道为王的时代，苏宁通过门店数量的扩张以及“类金融”式财务支持实现了快速扩张（图1）。
数据显示，2001-2011年，苏宁电器门店数由25家猛增至1724家，营业总收入由16.64亿元增长至938.89亿元，净利润由0.26亿元增长至48.86亿元，年均复合增速分别达52.71%、49.68%和68.81%。
多年的高速增长，奠定了苏宁在资本市场的高增长形象，在给予投资者高额回报的同时，也从资本市场获得了巨额的资金支持（图2）。
要谈苏宁不得不提国美。
1987年由黄光裕创立的国美电器，可谓家电连锁业的鼻祖，也借由“渠道+类金融”从一个区域性企业发展成为全国最大的家电零售巨头。
抛开基本的商业模式，二者的扩张路径差异显著。
从1987年在北京的第一家门店开始，到2004年赴港上市，再到2007年全国零售百强第一名，国美的规模扩张背后是资本市场的风起云涌。
案例分析：苏宁要做“中国沃尔玛”
⼀定要成为“中国的沃尔玛”——这是苏宁电器董事长张近东多年来的梦。
“13亿⼈的中国市场⼀定能够培育出世界500强的现代零售企业。
”张近东说。
窗外的⼀缕阳光照在他脸上，更添坚毅之⾊。
从上世纪90年代初南京宁海路上的⼀个⼩门⾯到今天的国内家电连锁业“航母”，苏宁⽤了不到20年。
⽤张近东的话来说，“苏宁正值青春期，未来不可限量。
” 打造“中国的沃尔玛”并不是嘴上说说那么简单。
1993年轰动全国的“空调⼤战”，是苏宁和⼋个国有商场的“战争”，更是新旧经济模式的⼀次正⾯碰撞。
敢想敢⼲的苏宁最终站稳脚跟，并从此发展壮⼤。
截⾄2009年1⽉1⽇，苏宁已在国内29个省、直辖市和⾃治区，150多个地级以上城市拥有近850家连锁店。
和他们的董事长⼀样，敢想敢⼲的12万苏宁⼈正在为打造“中国的沃尔玛”⽽努⼒。
店⾯直接与消费者接触，显⽰的是⼀个“看得见的苏宁”。
家电连锁发展模式如何创新？4⽉16⽇，⽆锡苏宁⼴场奠基，标志着苏宁电器“⾃建店”模式的落地，它将全⾯开启苏宁连锁平台升级的序幕。
据苏宁总裁孙为民介绍，在创业的19年发展历程中，苏宁电器已经历经了空调专营店、综合电器店、3C旗舰店和3C+旗舰店四代店⾯经营模式，其中前三代主要着眼于产品结构的调整和扩充，第四代3C+模式，则开始将重⼼集中到消费者体验上来，然⽽，“苏宁850多家连锁店，基本以租赁为主。
这在发展初期能够保证连锁企业快速做⼤规模，完成连锁布局，但同时也带来了⼀些弊端，主要在于店⾯软硬件条件千差万别，不利于统⼀形象、统⼀标准和统⼀服务。
⽽第五代⾃建店模式，的特点在于完全以顾客为导向，并且在经营标准以外加⼊了更加适合家电连锁经营的建筑设计标准。
” 如果说店⾯的改变是看得见的，那么，60个物流基地则在建设⼀个“看不见的苏宁”。
“今年，我们将投资数⼗亿，同步在沈阳、天津、北京、⽆锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地建9个物流基地，共40万平⽅⽶。
同时，计划开发签约16个物流基地。
沃尔玛在中国本土化的发展之路
沃尔玛在中国本土化的发展之路曾永芳袁雪梅涂其梅摘要：短短几十年里发展成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，沃尔玛创造了零售业的奇迹。
近年来美国的连锁超市达到饱和状态，竞争激烈，使其将业务扩张到海外。
进驻中国市场以来，沃尔玛以其物美价廉，货物繁多和一站式购物迅速吸引大量顾客。
由于中国并不发达的基础设施妨碍了高科技的使用效能；其巨大的业务拓展导致对某些领域的控制力不够；产品的多样化相对于其他产品较集中的竞争者比较没有弹性；电子商务的分流等影响企业的进一步发展。
本文采用了SWOT分析法对沃尔玛发展中的优势与不足进行了分析，针对问题提出相关的建议，并进行了前景预测。
关键词：公司战略、行业态势、本土化、SWOT分析法一、沃尔玛自身的成长与在华的发展历程沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等十五个国家。
麦肯锡：中国零售行业不用怕沃尔玛.doc
不怕沃尔玛麦肯锡给中国零售行业支招据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店。
分销和零售业在过去是受保护程度最高的行业，但是中国加入WTO后，分销和零售业又是开放得最快的。
根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。
在跨国零售商早已虎视眈眈的中国市场上，中国企业怎样才能建立起有国际竞争力的营销渠道？中国零售业会否像巴西、阿根廷的本地零售业那样不堪一击？记者带着这些问题采访了麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治先生。
营销渠道面临挑战随着中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入中国市场，中国的流通业应做好准备、迎接挑战。
戴乔治说：“主要外资分销商的大型零售店铺数将从2000年的68家，增加到2005年的170家左右。
像药品流通业的ZOEELLIG、建材流通业的Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海建立自己的流通网络了。
”戴乔治指出，中国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多。
虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。
同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。
渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。
这样一来，消费者就很难找到自己想要的东西，而生产者也失去了相应的销售机会。
不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。
同时，国内的物流目前也面临挑战。
“中国的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。
”戴乔治说，“一些像苏宁和国美这样的国内经销商都已经积极开始采取行动了。
但中国流通行业面临的挑战是巨大的，批发商和零售商都需要有所改变。
中国流通渠道的整体发展趋势将会是日益集中，小而分散的形式将逐渐消失。
”纵向渗透难以成功中国的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。
赢了全世界，却输给中国！世界首富带6万亿资产，宣布退出中国
赢了全世界，却输给中国！世界首富带6万亿资产，宣布退出中国当今世界瞬息变化，机会转瞬即逝。
不论我们从事什么职业，都应该紧紧抓住潮流，与时俱进，毕竟机会是不等人的。
唐代大诗人罗隐就曾说过：“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，深刻的揭示了机会的重要性。
在商业中也是如此，我们都知道亚马逊在世界范围内的广大市场，以及他紧跟时代的经营模式。
但我们不知道的是亚马逊在中国的市场已经被淘宝等彻底抢占。
亚马逊的创始人贝佐斯赢了全世界，却败在中国！无奈之下，这位世界首富带着6万亿的资产，宣告撤出中国。
现今淘宝、京东、唯品会等购物软件层出不穷，电商运营模式深入千家万户，人们也享受着着这种便利。
但是最早提出电商运营模式的不是我们熟知的阿里巴巴总裁马云，而是亚马逊老总贝佐斯。
在网络技术的发展下，贝佐斯以敏锐的眼光看到了未来网上经营的可能性，人们未来足不出户却可以购买世界各地的商品。
于是他乘着网络技术发展的东风，创建了亚马逊，并迅速抢占世界市场。
亚马逊以跨国消费为主要经营目标，市场扩张至全球。
事实证明，贝佐斯确实很有远见，他的电商运营模式遍地开花。
而他也凭借着亚马逊开拓的市场和9000亿身家成为世界首富，为人们所熟知。
可惜的是，他却未能看到中国市场存在的巨大潜力，最终丧失了这个宝贵的机会。
当时的贝佐斯坚持认为中国人不会购买跨国商品，这一误判让他无意于开拓中国市场，从而丧失了巨大的利润。
其实当时中国正在处于朝气蓬勃的发展阶段，市场潜力巨大，但是无奈贝佐斯并未深入考察。
随着国内电商经济的发展和市场的瓜分完毕，无奈贝佐斯只能歇着亚马逊6万亿的资产黯然退场，宣告退出中国市场。
和贝佐斯一样，著名企业家马云同样具有独到的眼光和惊人的才华。
刚大学毕业的他就提出了发展电商经济的新型模式。
这在当时无异于痴人说梦，他找到了几位志趣相投的朋友，细心谋划，打算大干一场。
比起贝佐斯高明的一点，就是马云看到了中国市场的潜力，并打算深入挖掘。
马云深知，要想打开市场，要赢得大多人的信任。
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苏宁破界:“沃尔玛+亚马逊”能否首创中国来源: 艾瑞网发布时间：2013-01-17 “沃尔玛+亚马逊”，能否首创中国？在成为中国家电零售无可争议的领跑者之后，苏宁，又让人看不懂了。
2012年春，苏宁易购重磅出击，而在线下则正式提出全品类拓展，将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了“+”号。
前无古人，后无来者。
即便放眼全球，也难觅如此野心勃勃的通吃规划。
这使苏宁一度成为被质疑的对象。
甚至当家人张近东被不断地问候：张总，你还好吧？张近东出牌，常常要事过之后才能看出端倪。
其实，早在2009年苏宁便进入转型变革，2011年明确新十年规划时，便提出要打造线上线下等量齐观的苏宁，但彼时这只被认为是两条腿走路的举措而已。
而如今，当人们发现苏宁线下门店中设有“易购自提点”，而易购的海量商品正在为门店所运用——不过再耐心等候三五个月，顾客就可以在门店内的触摸墙上任意挑选下单，才会恍然明白这个“+”号的意义。
是的，既非两条腿，也非左手右手，运用科技的力量，将线下线上无缝融合，才是苏宁选择给自己出如此难题的意义所在。
准确地说，或许并非是“+”，而应是“×”。
这也是为什么苏宁选择一边在线下从电器向全品类拓展，一边同时从线下向线上进军的原因。
二者联动，缺一不可。
实际上，建立一个全品类平台是张近东早有的打算，但一直以来受制于线下发展限制，而电子商务的发展，恰恰提供了一个最好的契机。
外界很难想象得到，为酝酿以及磨合这一巨大的转型，张近东承受了多大的压力。
在这个颇具使命感的60后企业家看来，苏宁的转型，既是对自身发展的摸索，更是为行业的未来探路。
那么，“沃尔玛+亚马逊”果真代表着未来的方向吗？几年来，苏宁为此到底做了什么？又将呈现给我们一个怎样的新苏宁？在全面领跑中国电器连锁之后，苏宁为什么要超电器化，它是怎样做的？苏宁：蓄谋已久的转型2012年12月12日，喧嚣了整整一年的电商促销，以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号。
在这个被传说为末日之年的最后一个“节日”里，刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼。
据网易旗下购物搜索网站惠惠网监测数据显示：截至12日当天17时，与一周前的流量相比，苏宁易购涨幅为404%，天猫、京东、淘宝、当当和亚马逊的涨幅分别为88%、80%、74%、49%和36%。
17天后，一向有“中华第一店”美誉的苏宁新街口店换装亮相。
作为苏宁二次创业的起点，新街口店经历了苏宁从空调专营转向综合电器连锁，再到3C拓展的全程。
而此次，它的最新角色是充当“线上线下”融合模式的范本。
在这里，餐具、玩具、母婴用品等一应俱全，而且和苏宁易购完全打通，可以对在易购上下单的商品进行各种现场体验，或者顺路提回家。
逛累了也没关系，店内设有儿童乐园和休闲水吧，或者到阅读区，戴上耳机享受一下云阅读。
地处核心商圈的新街口店，依托苏宁生活广场，形成涵盖电器旗舰店、星级酒店、酒店式公寓、甲级写字楼等高端业态的大型城市综合体。
苏宁不仅正在尝试超越原有的电器经营，而且呈现出线上线下融为一体，整体全面出击的态势。
在2009年苏宁全面领跑中国家电零售之后，有人一度为其董事长张近东担心，没有了陪跑该多寂寞，而且很容易失去参照物。
如今看来，他显然找到了自己的新目标，并且奋战得有声有色。
“未来苏宁要变成科技苏宁。
沃尔玛的规模是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛，我们肯定是亚马逊，通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。
”2010年秋，在阐述苏宁未来目标时，张近东曾对《中外管理》如是说。
而两年后，这一路径愈发清晰，苏宁将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了融合的“+”号。
步步铺垫冬日的南京，气温偏低但阳光煦暖，从苏宁总部18楼的落地窗向外望去，不远处的工地上，工人们正有条不紊地施工。
那里是在建中的苏宁易购办公总部，占地11公顷，环抱苏宁集团总部和配套酒店，面积是后二者之和的两倍还多，建成后，可容纳近2万名员工。
显然，这一规划并非临时起意。
尽管苏宁易购于2010年才正式上线，但早在2006年苏宁酝酿新总部时，就已给它预留了举足轻重的位置。
“其实苏宁在网上的东西一直在做，从1999年开始直到苏宁易购上线，做过四次系统升级。
”苏宁副董事长孙为民对《中外管理》说。
诞生于1990年的苏宁，至今已走过22个年头。
在早年遭遇传统百货的阻击以及后续与同行的厮杀中，其长于战略的气质逐渐凸显。
实际上，“先做再说”正是苏宁内部所标榜的特质之一。
此番转型，同样蓄谋已久。
2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，展开整个系统的全面深入变革。
其核心是回归零售的本质。
苏宁希望借此重塑价值链，厘清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。
同年6月，苏宁收购Laox（乐购仕的日本母体）公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一日本老字号电器连锁企业。
如今回头看，这些动作都为苏宁日后“沃尔玛+亚马逊”的能力构建做好了铺垫。
“没有Laox，怎么会有EXPO超级店？同样，没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场呢？没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢？”时至今日，张近东揭开谜底。
苏宁收购Laox，不仅是国际化布局之一。
3年多来，借助Laox，更在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。
正如张近东所言，收购Laox带来的价值是多元的：第一国际化，第二队伍营销转型，第三产品细分和多元化。
2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。
与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。
不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分；取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物；而且店面布置也更加开放。
“整个零售购物的流程几乎全是重新做的。
”乐购仕中国总经理田睿向《中外管理》介绍。
仅是实物交款就颠覆了传统的电器零售模式。
而为适应小件商品的特质，方便快捷地查找库存，以及给导购员配备手持终端直接下单等动作，全部是从头学起。
类似摸索尽管挑战颇多，但对苏宁的整体转型来说，具有不可替代的价值。
在乐购仕试水一年多之后，2012年9月，苏宁首批共4家EXPO 超级店盛大开业。
无论是现场出样，还是商品品类，以及布局和货架摆放上，都能看到乐购仕的些许影子。
“我们在乐购仕的基础上，进一步做了优化和调整。
”位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店店长凌静告诉《中外管理》。
已经持续3年的营销变革，更给苏宁的生态系统带来深远改变。
2008年，苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。
此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作，均复制了这种OEM 定制包销的模式。
简言之，苏宁已经利用数据分析的优势介入前期市场预判，形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销，来提高整个供应链的周转效率。
这种数据分析、精准采购、精准销售的能力构建，显然为苏宁的超电器化全品类拓展，以及线上线下的融合，奠定了基本功。
双线出击不过，真正全面开启苏宁超电器化大幕的，仍是苏宁易购的发力。
易购上线于2010年1月25日，但其真正闹出动静其实是在1年半之后。
2011年10月31日，苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。
此后一发不可收拾，相继拓展到百货、日用品、酒店/机票预订等虚拟产品领域。
最高峰时，非电器的销售在数量占比上已约达80%。
“现在已基本完成一个综合类网络购物平台的构建，其雏形非常明确了。
”苏宁易购执行副总裁李斌看上去很满意。
在整个2012年，易购团队从约900人猛增至近4000人，在摸索中出击。
从2012年4月开始，他们把每个月的18日都定为促销日，火热参与了双11电商大战，双12期间更另辟蹊径，只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博，苏宁就捐一元给慈善事业。
至12月12日当天，这条微博已转发60万次。
在这一年，苏宁易购还开放了平台，并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司。
而双12期间，红孩子首次参与联合促销，订单量环比双11增长超过200%。
“2012年年初，易购一天的UV浏览量大约是七八十万，一年下来即便在稳定期，这个数字也达到了500万。
流量转化率平稳保持在20%的水平。
”苏宁易购总裁任峻告诉《中外管理》，易购的营销费率在下降，而且2013年还会下降，已进入良性循环。
就在易购火热发展的同时，苏宁的线下EXPO超级店重磅面世。
首批四个样板的销售表现无一不令人为之一振。
尤其是北京联想桥店销售额大涨至改造前的2-3倍，达七八亿元。
“在北京肯定是第一店！”苏宁总裁金明神采奕奕，“符合预期，而且超出预期。
每个员工都化淡妆，精神抖擞。
”据说，为了找准线下实体店的诉求点，苏宁邀请了来自美国和日本的外部设计公司一起调研商讨，共列出100项内容，最后得出几个关键词：科技、海量、体验、便捷、时尚。
位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店，白色的“苏宁”LOGO在夜晚格外闪亮，但“电器”二字已悄然不见。
几个刚刚逛完走出店的女孩一边回头凝望，一边小声议论：“以前这里只卖电器，现在什么都有了。
”是的，这里已不再是过往那个“苏宁电器”。
这里不但商品种类繁多，而且，手机、数码和电脑等价格变动较快的商品已经采用了电子价签，与总部无线对接。
一旦总部价格更新，系统收到信号后会自动更新。
而依靠店员的手持终端，消费者信息查询和录入，以及下单等全过程不必再去跑柜台，均可在掌上实现，一个自提单的处理仅需要15秒，复杂的也不过1分钟。
不只是两条腿走路“我们早就考虑到了，可以线上挑战，但绝对不可能只在线上，线下必须建立体验店，产品领域可以超前计划，做线上线下的综合体。
”张近东一如既往地笃定。
当然，他谋求的并非单兵能力，而是“融合”。
众所周知，无论是从线下走到线上，还是从电器拓展到全品类，单独拿出一点都挑战巨大。
但苏宁却在同步推进，着实令人费解。
无怪乎著名投资人薛蛮子公开宣称“‘沃尔玛+亚马逊’模式闻所未闻”。
有着丰富零售经验并曾成功开拓淘宝网上商城的华平投资人黄若分析：苏宁从最早做空调，到家电，再做3C，以前的路是由点到面逐步扩大，只是一个跨度，但现在变成两个跨度，是一个大格局的变身，这个难度不是加一倍，而是若干倍。
可张近东看好的却正是两个跨度同步迈进。
“为什么不能把电子商务的兴起理解为一个契机呢？”他问。
以往苏宁一直抱有全品类拓展之心，其实正是线上的发展，给他们提供了最好的可能。
“围绕为消费者服务，不是简单地建一个网络平台就能够实现的，需要内容和体系的保障。
”张近东说，“从这一点看，苏宁20多年的积累，有后台服务、供应链管理，也有IT技术能力，只要对互联网技术真正加以应用，未来给消费者提供服务的能力会更强。