一级人力复习资料tas

1、现代人力资源管理发展的各个历史阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段的特点是①制度化、规范化，制度体系趋于完善②工作范围扩大深入③企业雇主的认知发生重大改变④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段①人事管理的范围继续扩大②不但人事部门承担，各级直线主管也对人力资源管理全面负责③不但对内也对外，提高员工职业生活质量④企业雇主开始接受人力资源开发的新观念。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶负责的阶段：人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。

2、战略性人力资源管理的慨念：是现代人力资源发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到企业战略管理的高度，实现管理职能和管理角色的根本性改变，最终确立以可持续性发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

其特征为：①、将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标，成为企业总体发展战略的重要支持系统。

②、集当代多学科、多理论研究成果于一身。

③、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。

④、管理模式的转变。

其衡量标准为：①、基础工作的健全程度——标准化。

②、组织系统的完善程度——机制健全、③、领导观念的更新程度——战略经营伙伴。

④、综合管理的创新程度——目标管理、弹性工时⑤、管理活动的精确程度。

3、企业人力资源战略规划是企业对外部环境、内部条件以及相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排。

其特点是：1、精神性2、可变性、可调性。

其构成是：1、分属于企业总体战略、业务战略、职能战略。

2、从时间分为长期、中短期，从层级和内容分人力资源总体发展战略、员工招聘策略等，从性质分吸引、参与、投资策略。

3、技术开发型的长期发展战略和人力资源开发型的中短期发展战略。

其影响因素是：1、企业外部环境和条件:劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。

2、内部环境和条件：企业文化、生产技术、财务实力。

4、人力资源策略和经营策略的关系：企业的经营策略分为1、廉价型竞争策略和独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）2、与之相对应的人力资源策略为吸引、参与投资策略。

5、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协议等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

特征为：1、多个法人企业的联合体2、以产权为主要连接纽带3、母子公司为主体4、多层次结构。

作用是：1、推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2、国家技术创新体系的支撑主体3、市场秩序的自主管理者4快速形成在国际市场的竞争实力，维护国家经济主权。

优势是1、规模经济2、分工协作3、舰队优势4、垄断优势5、无形资产共享6、战略优势7、迅速扩大组织规模8、技术创新。

产权结构为1、法人股东和个人股东之间的结构2、法人股东内部的结构。

其目的1、对公司进行控制2、选择公司治理结构。

治理结构为1、股东大会、董事会、经理班子、监事会的建立和权力分配2、股东对董事会、经理班子和一般人员工作绩效监督评价3对经理人员的激励和约束4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

6、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析：社会经济、政治、科技等的分析，劳动力市场的环境分析，劳动政策法规分析，产业结构调整和变化，行业各类劳动力供给和需求，竞争对手。

2、内部环境分析：现状（各类专门人才，人员素质等），组织结构，人力资源规章制度（劳动人事政策），企业文化。

重点在对机遇的把握。

企业人力资源战略的决策SWOT分析，从人员招甑选晋升和替换的模式、薪资福利与保险制度设计、培训开发、劳动关系调整与职业生涯发展计划、企业内部整合、变革与创新的思路。

人力资源战略规划的实施从组织落实，合理配置，完善支持系统调动积极因素，发挥领导者的核心和导向作用。

企业人力资源战略规划的评价和控制：确定评价内容（执行情况，运行情况影响实施的主要因素及其变化情况，各部门和员工的贡献），建立评价衡量标准（员工适合度、工作满意度、工作绩效、收入水平、等），评估实际绩效，根据分析结果采取行动，对决策进行修改调整。

7、企业集团管理体制特点：管理活动的协商性、管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理协调的综合性、利益主体多元性与多层次性。

正确处理集团利益关系的四个基本原则：坚持等价交换原则、坚持共同协商、适当让步原则、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则、坚持平等互利的原则。

国外企业集团管理体制的类型：欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。

日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。

这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。

国外企业集团管理体制的特点：组织严密性因地制宜性、重视人的作用。

国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：A对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；B对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；C对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。

集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。

层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

核心企业核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。

协作（关系）企业联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。

资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。

优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。

组织结构的影响因素：变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。

企业集团职能机构的形式：依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率.。

集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，。

缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误。

集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。

优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心。

要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。

8、人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合价值存量（非物质资本）。

其特征为：无形资本、具有时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性。

人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资源管理是经理人对员工的管理，人力资本管理是物质资本所有者和人力资本所有者的合作方式。

与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。

人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者。

将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。

人力资本管理研究的对象：各个层次人力资本管理的主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系，企业总体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系，对人力资本进行有效配置和合理利用。

主体和客体：每个员工是自身人力资本的管理主体，股东对董事会人力资本的管理，董事会对经理班子人力资本的管理，经理班子对企业内部人力资本的管理。

人力资本管理就是对人力资本进行有效配置和合理利用。

内容是人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。

人力资本战略是企业的职能战略，是关于企业内与人力资本有关问题的方向性规划、指导思想和重大规划。

内容是研究分析人力资本现状和预期变化，制定未来人力资本配置计划，落实以人为本的思想，使人力资本获得相应的企业所有权，控制人力资本的短期需求，使人力资本增值，重视人力资本投资，致力招募稀缺技能人力资本和专门人才。

9、制定人力资本战略常用的方法有：、双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。