麦德龙在中国的竞争战略案例分析
案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
麦德龙中国兵法
麦德龙中国兵法麦德龙中国兵法2013年5月上来源：作者：陈敏内容导读：当外资超市业绩哀鸿一片之时，“最骄傲的一年”。
全线飘红背后究竟发生了什么？4月24日，江苏盐城店开张，这是2013年麦德龙开出的第一家新店。
你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(Uwe Hoelzer)，一个身高2米的德国人。
也许是太高了，何哲伟希望自己能矮一些，“这样行动就可以更迅速一点”。
不过在业务扩展上，这个大个子已经够迅速了，去年麦德龙在中国新开12家店，创造麦德龙的全球新纪录。
2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。
“今年我们会以相同速度去增加，实际上个人目标是，至少13家。
”何哲伟对《环球企业家》说。
何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。
2011年10月，麦德龙原中国区总裁蔡天乐(Tino Zeiske)升职，原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。
在占满整墙的中国地图上，何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉，蓝色代表已开店，绿色代表正在施工，黄色代表即将开店。
正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时，麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说，就是“可能我们不是最大的，但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。
作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。
家乐福、大润发等门店数均已超过200家，而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长，即使加上2012年的12家新店，其门店数量也仅63家，销售额不及大润发的四分之一。
在中国2012年消费连锁排行榜上，麦德龙并未挤入前10，仅名列第11名，在外资连锁中居第8名。
但在2012年，麦德龙的增速却可圈可点，销售额增幅29.7%，门店增幅18.5%，堪称外资商超之最，其员工总数超过一万人。
2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。
此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。
这一年，麦德龙集团的股价下跌40%。
锦江麦德龙在华竞争策略研究
Firstly, this dissertation introduces the history of both worldwide METRO and China METRO. It analyzes METRO Jinjiang Cash & Carry Co., Ltd. business environment, demonstrating opportunities and threats brought by the industry development and meanwhile the source of the real and potential competitive pressure.
麦德龙在进入中国市场之前进行了长达十年的市场调研，可以说在它决定打开中国市场大门 之前是做了充足准备的，但事实却是它在中国的销售排名并不理想，只位于第十四位，其经营状 况也到了举步维艰的地步。
2004 年 12 月 11 日起，中国零售商业对外资全面开放，中外分销巨头开始了加速扩张的阶 段，分销企业面临多种业态的激烈竞争。中国零售业的市场结构正在趋向集中，未来的行业格局 在很大程度上影响着分销企业的竞争地位。批发与零售的融合以及跨国零售巨头的多业态发展使 中国麦德龙面临更严重的进入威胁。传统批发业的灵活优势，大型综合超市对专业市场的入侵都 给麦德龙的经营带来了障碍。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
案例4-3麦德龙独特的客户选择造成中国客流 “流失”
麦德龙独特的客户选择造成中国客流“流失”姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。
而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。
张晓蕊麦德龙在进入中国10年后，无论其怎样重申为专业客户服务的宗旨，还是会有人将它与沃尔玛和家乐福相提并论，进入中国10年来的麦德龙备受争议却一直不肯放弃的“专业性”，既是一块培育客户忠诚度的“金字招牌”，又是一道拒人千里之外的樊篱。
当麦德龙万泉河商场刚刚“满月”的时候，北京第二店开业也进入了倒计时。
昨日，麦德龙中国华北区总经理张守川在接受记者专访时透露，北京第二店选址已经落定朝阳区十八里店，计划年底开业。
按照计划，麦德龙将在北京城的4个方向都开出门店。
很显然，姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。
而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。
“德国个性”造成客流流失与大多数卖场不同，在麦德龙的商场内购物塑料袋是要付费的，小的0.3元，大的0.5元，商场内还标明“敬请反复使用”的字样，以提倡环保。
很多商家喜欢抓住“小顾客”消费群体，而在麦德龙不允许1.2米以下儿童入场，因为这个高度以下的儿童正好是其货用叉车的盲点；与之前进入北京的普尔斯马特及万客隆会员店不同的是，麦德龙商店内办理会员卡需要出示营业执照或单位介绍信；与所有商场不同，麦德龙采用A4大小的“透明发票”，购物单位名称和所有商品明细一项项明列其中……而这些特色在过去的10年中令麦德龙赢得了客户的同时也流失了很多客流。
“虽然我们失去了一部分顾客，但是特色不会放弃。
”张守川坦诚地面对“个性”带给麦德龙的得失。
10年前，当家乐福、沃尔玛进入中国的时候，麦德龙也于1996年在上海开出了第一家门店。
10年后，家乐福凭借“入乡随俗的”的本土化策略争得了在华外资零售企业的龙头之位，而一直宣称美国风格的沃尔玛也在中国遭遇了工会问题后，不得不妥协以谋求更积极的发展。
麦德龙模式的中国困境及其对策分析
麦德龙模式的中国困境及其对策分析超市连锁费德龙檬式的一孙洪杰张钒中国目境对第一,麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务.仓储式超市经营模式的创始者.总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国.它给我国的流通业带来新冲击的同时.也为我国商业的发展引入了新视角和新理念.麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式.即把目标客户定位在单位.企业法人.小零售商等专业客户的仓储式超市,并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务.但由于中国的特殊国情.其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升.笔者希望通过下面的分析来解决这样的问题.二问题原因及优势分析通过分析.我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下:1有限的专业客户2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式但是.作为一个优秀的跨国企业.麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势:1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势2定位于专业顾客的细化.个性化的产品种类和服务优势3国际大型跨国公司的品牌优势三麦德龙应该采取的应对策略1.充分挖掘目标群体专业客户.引导消费者购物习惯(1)周期性顾客开发计划麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致.建议可以采取以年或者半年为周期.所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域.对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发.说服其入会并发放一系列资料.讲解麦德龙的优@《商场现代化2∞5年1.月(上)总第445期势和企业经营理念.(2)向所有目标群体大力宣传麦德龙仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解.他们或者是在一两次购物后没有真正了解麦德龙于是向其他商场流失.对于这样的顾客我们可以引导其再次进入卖场体验.充分展示出麦德龙可以为顾客创造的价值.2对于政府部门.机关单位,采取措施改变采购的决策者和执行者麦德龙严格执行的"透明发票"制度.使采购者不好报销,做账和吃回扣.无法趁机"揩公家的油".所以一些单位的采购决策人员纷纷取消了在麦德龙购物的计划, 转而向其他商场和超市采购.笔者认为可以通过改变采购决策者和执行者的决策解决这一问题.(1)改变采购决策者对于政府机关或企业整个单位来说比起在其他市场上采购.由于麦德龙在产品服务和价格上的优势,可以从中得到不少的实惠.由于组织市场顾客角色的分离.许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员.这样就导致了信息不对称的问题产生.采购人员的个人利益最大化导致企业整体利益受损,因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的.笔者认为可以通过麦德龙专业的客户咨询人员专门向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况.并把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层,从这一方面来说是向采购人员施加压力,使决策人来决定购买的地点.(2)改变采购执行者现代中国的单位体制中.相当多的对采购体制还没有具体地进行细致的规定, 所以.在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的透明发票制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策.对于购买数量达到一定金额的采购员.麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的"采购员奖励制度".3推行品牌联合策略品牌是质量的保证与承诺.作为一家跨国大型零售商.麦德龙有强大的品牌力量,对于经营中小企业的专业顾客来说,麦德龙是供应商.一般来说.普通消费者还是比较关心货源的.如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌.品牌的光环效应,可以让消费者放心,增强消费者的质量认同感.降低价格的敏感性.对客户的客户消费起拉动作用.让客户的客户知道其货源是来自麦德龙.用大品牌驱动小品牌.促进客户的发展.这对客户最终去麦德龙消费也是有促进的.而且可以建立长期顾客忠诚.减少专业顾客流失.这种措施的具体方式可以采用向有需要的单位发"麦德龙星级客户"标志牌.或者"本店商品由麦德龙供应"("Frommetro")这样类似"Interinside"的双赢招牌.将这样的措施锁定在一些有品牌战略的餐饮企业和小型零售商还是有相当的可行性的.4适应中国国情.对自身进行适当的软性调整麦德龙仓储式超市业态几十年来已经在二十多个国家取得了成功.其模式是毋庸质疑的.麦德龙们在中国坚定自己的原则不变.企图等待消费者消费习惯改变和水平提高的过程是艰难的.更是值得的,但是联系到中国的具体国情,这样的原则还是可以有一定的软性调整的,比如每逢春节都是家家户户大采购的时期,而且消费量也不小.麦德龙可以在这样的时候向所有的消费者开放.对会员卡制度也不一定要求过分苛刻.比如对于一些消费者只要求他能报出会员卡号码和姓名也可以让其进场消费.这样的改变对管理成本也不会造成太大的负担而且不违背自身的原则. 对日后的战略发展也不会造成影响,其实03年以来,很多麦德龙卖场开始在进行这方面的实践并取得一定进步.我国进入WTO已经向外资全面开放零售业市场,日后的中国零售业竞争将异常惨烈,麦德龙来到中国将仓储式超市这种影响世界商业发展的新型业态带人中国, 为我国商业的发展引入了新战略,新思路和新理念.麦德龙在世界范围内有相当高的知名度,它的成功也是为世人所瞩目的. 所以我们希望麦德龙及其同样模式选择的企业能在本文的分析中得到一些新的视角. 在中国市场上得到长足的发展.[作者单4i:重庆工商大学】。
麦德龙案例分析
超市建筑主体
卖场内部设计
-
宽广的停车场
目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
4
案例启示
-
2.麦德龙运作设施规划分析
-
2.1.1影响设施选址决策的因素
接近原料
出于必要性、产品易损 坏性及运输成本等的考 虑
经营/运作战略
低成本VS柔性VS质量 VS速度VS响应；不同 的战略决定不同的选址
于或接近电器商品销售 区或日用消费品区。处
手
于市级商圈、区级商圈。
1.避免市中心及市区的交通拥 1.人流畅旺
1.人流量巨大，交通便利
挤 ，并适应城乡一体化趋势
选址 2.拥有与营业面积几乎相等的 2.人群以年轻人为主，
优势 停车场。
收入水平高于平均
3.土地价格相对便宜，减少运
营成本
-
3.3 商场布置比较分析
-
2.2.3厦门麦德龙商场布置分析（2）
满足服务 过程的需
要
合理划分 区域
提高商场 利用系数
具有一定 的弹性和
柔性
麦德龙的商场布置符合仓储式超市的特点，使其在
效果 最大化商场利用效率的同时满足顾客的需求又给顾 客带来便利，促进销售的业绩
-
目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
百货商场
遍布全球的服务性公司
-
1.1.1麦德龙使命及战略
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运 批发商。 麦德龙以尽可能低的价格为专业客户提供高质量 的商品和商业解决方案。
麦德龙案例分析讲解
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购 总部统一采购后根 管理实行中央采购 据各连锁店的销售
制，即连锁总部统 一采购，各地连锁 店无独立的采购决
情况分别确定配送 计划，进行统一配 送。
策权。
目 统一大批量采购既加强了总部对采购 的 的控制，又降低了进货成本。
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关 系。
而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。 它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单 位、政府和团体等，
与传统批发业争抢市场
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竞争对手
竞争领域——中国本土传统批发行业
传统批发业由于采用包税制和长期形成的购买习 惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业 的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷 税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙 也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售 目标。
麦德龙超市利用直邮广告进行促销。它们 向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。
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仓储式超市的营销策略
（三）特色化商品营销
麦德龙不是单纯以价格 低廉吸引顾客，而是从 商品入手，以独家商品、 特色商品及自有品牌商 品吸引顾客。
麦德龙的自有品牌商品 除了日常生活用品还有 涉及到了五金工具等。
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麦德龙营销分析
13文九 姓名：王玉明 刘聪
麦德龙谋变
2020年6月刊71麦德龙谋变记者 韩璐物美作为新股东加入后，将加快数字化进程与全渠道布局。
编辑 谭璐龙所面对的竞争环境早已变了样。
2017至2019财年，麦德龙在华销售额分别为213亿元、209亿元和220.8亿元，增幅缩窄。
“谋变”成了麦德龙近两年的关键词。
2019年10月，物美集团宣布收购麦德龙中国控股权，物美将持有80%股权，多点成为麦德龙中国的技术合作伙伴。
一个零售业的新故事，开篇了。
扛过疫情在上世纪90年代，“批发”与“零售”两个原本分开的购物场景，被麦德龙组合带进了中国。
会员制的麦德龙，进入中国后保留了全球的经营模式，面向企业用户，提供批发业务，丰富的进口产品加上优惠的定价，迅速打响了品牌。
当时，个人用户若要慕名前去采购，一般都要向有商业卡的朋友借会员卡才行。
但中国市场的消费力，让麦德龙破了例。
2014年，麦德龙逐步向非企业用户开放个人会员卡，业务从2B 扩展到了2C，至今仅有中国市场如此。
而当初的决定，影响了如今麦德龙的销售。
麦德龙中国总裁康德在接受《21CBR》记者采访时介绍道，现在麦德龙中国的销售额中，六成来自C提及中国的“会员制仓储型超市”，麦德龙榜上有名。
这家成立于1964年的零售批发超市，是德国第一大超市，也曾是欧洲第二大、全球第三大零售批发超市。
1996年，麦德龙在上海开设了中国第一家现购自运批发商场。
目前，麦德龙在中国的60个城市开设了97家商场，全国拥有超过11000名员工及1700万客户。
相比更早进入中国市场的家乐福和沃尔玛，麦德龙当时引入的概念非常新颖——“零售批发+现购自运”，主打的就是专业客户批发、采买，购买后自行带走。
与批发送货相比，麦德龙的采买更即时、SKU 更丰富，但供应链端的集采模式又可以控制价格，且有专业的企业采买服务，快速赢得了中国市场的青睐。
即便是在全球金融海啸来袭的2008年，麦德龙集团也创下营收655.29亿欧元的最高纪录，在中国的38家门店，也完成了10.52亿欧元（约合人民币115.72亿元）的销售额，相比前一年增幅高达15%。
跨国公司在华经营的本土化策略研究与启示以麦德龙公司为例
跨国公司在华经营的本土化策略研究与启示以麦德龙公司为例摘要零售业是目前流通业关键的构成部分，促进了国民经济的发展，对我国经济的发展有重要的作用。
在我国进行改革开放之后，社会消费品零售总数年均涨幅是16.53%，“十一五”规划清楚的将扩大内需、加快消费当做目前的发展战略，上述规划也为零售产业的发展准备了全新的时机，明确了此后的发展趋势。
对于外资零售业在国内的运作情况进行分析可知，本土化运作非常关键，为了达到本地消费者的需要，确定自身合适的公司形象，加快文化之间的融合，减少了公司的经营管理费用，外资零售行业在我国的经营规划都使用了本土化运营。
但是本土化经营也并不能解决所有在华外资零售业的全部问题，本文以麦德龙为例，从其优势与劣势方面具体分析了其在华的发展现状，从而为我国企业走出国门，实现全球化发展提供启示。
关键词：跨国经营麦德龙本土化走出去启示绪论国内零售业从上世纪九十年代之后，从之前简单的百货业发展到目前以购物中心、连锁超市为重点的多业态局面。
在发展变迁的同时，面临着盲目扩张和过度竞争等问题。
麦德龙作为德国最大、欧洲第二世界第三的零售批发超市，凭借自身创新的营销观点在行业中得到了全面的发展，且变成我国首家得到中央政府审查在我国众多城市创建连锁商场的合资公司。
麦德龙之所以能够在中国发展顺利，除了其不断完善的经营体系，因地制宜和本土化发展更是其发展的一个优势。
利用对麦德龙在国内的经营发展的全面探究，为国内现在零售业态所遭遇的问题寻找全新的发展理念，开展精细化监管，细化目前的市场,加快国内零售行业的长久稳定发展。
伴随第三次科技变革的持续进步，交通系统的持续健全以及互联网的进步，现在世界经济的进步开始表现出一体化以及全球化，跨国企业就是全球化进程中的关键结果，在世界经济发展中有非常关键的影响。
伴随国内改革开放水平的持续提高以及投资氛围的逐渐改变，我国持续得到大量跨国公司的青睐。
跨国公司即便具备很好的运作观点、管理模式以及资金等部分优势，然而因为国内政治、经济、制度、文化等部分的问题，和跨国公司对国内民众的消费观点以及需要掌握不清晰，以及和国内本地合作公司在理念部分出现差距，导致跨国公司在我国内的发展遭遇一定的阻碍。
麦德龙在中国的竞争战略案例分析
麦德龙在中国的竞争战略案例分析第1部分案例 (1)1.1案例背景 (1)1.2麦德龙集团的创立及发展概况 (2)1.2.1麦德龙在国际上的发展 (2)1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势 (3)1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势 (4)1.3.1麦德龙在中国的创立发展 (4)1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势 (5)1.4麦德龙在中国的竞争战略体系 (7)1.4.1差异化战略 (8)1.4.2总成本领先战略 (12)1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.......................，......、‘.、....、.，二，，二，.. (20)第2部分案例分析 (22)2.1麦德龙在中国的SWOT分析 (22)2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths) (22)2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses) (23)2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。
(24)2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats) (26)2.2麦德龙在中国的竞争战略分析 (27)2.2.1五种竞争力分析 (27)2.2.2差异化战略分析 (28)2.2.3总成本领先战略分析 (31)2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策 (33)哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文2.3.1改善供应链管理，提高效率，降低物流成本 (33)2.3.2增加自有品牌份额，满足专业客户需求 (35)2.3.3扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通 (37)2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营 (37)2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴 (38)结论 (42)参考文献 (43)瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课 (45)致谢 (46)个人简历 (47)7哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文第1部分案例1.1案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于20世纪80年代末和90年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。
麦德龙中国公司竞争策略存在的问题及对策研究
麦德龙中国公司竞争策略存在的问题及对策研究麦德龙现购自运有限公司作为跨国零售企业的巨鳄,在世界零售集团中排名第5位,全球500强中位居第62位,是当今世界上最大的现购自运制超市企业,进入中国市场已经第十三个年头,其独特的经营理念和营销模式在中国已渐渐被国人认知和接受,率先填补了中国零售仓储业态的空白,也给国内零售业企业带来了先进的管理经验和启示。
然而,随着中国经济的飞速发展和对外资零售业的全面开放,大型跨国零售企业纷纷抢滩中国市场,国内的零售企业在和跨国公司的竞争中取得了蓬勃的发展,中国零售市场可谓群雄逐鹿,狼烟四起。
麦德龙身处激烈的竞争环境,虽然保持着一定的竞争优势,但在竞争策略上也存在着很多的问题,经营业绩一直欠佳,十多年来没有盈利。
本文试图通过对麦德龙中国公司目前竞争策略的研究,分析其优势和劣势,找出问题的症结,并提出一系列的改善建议。
本文共七章,第一章对麦德龙集团及麦德龙中国公司作了简要的介绍;第二章对麦德龙所处的中国零售市场的宏观环境---行业趋势进行了分析,并对该市场所处的竞争阶段做出了判断;第三章对麦德龙所处的中国零售市场的微观环境---主要国内外竞争对手进行了分析;第四章阐述了麦德龙的主要竞争策略,并运用波特关于市场竞争的五力模型对麦德龙所处的竞争环境作了进一步分析,进而得出麦德龙的市场角色定位—批发市场的领导者;第五章对麦德龙目前在经营上遇到的阻力和困境以及造成这些困境的原因进行了阐述;第六章运用SWOT分析法,对麦德龙竞争策略的优势、劣势、机会、威胁进行了更深入的阐述。
最后一章就前面的分析和阐述,在市场定位、商场服务、采购模式、人力资源、网点扩张、商品结构、品牌建设等方面提出了改进的建议。
本文的结论是,麦德龙公司虽然在国际上获得了巨大成功,但在中国市场的经营情况并不理想,竞争策略存在一系列的问题。
麦德龙在中国遭遇困境的根本原因是麦德龙还没有真正做到与中国市场的融合。
当然,这并不意味着麦德龙的经营理念存在缺陷。
麦德龙在中国的营销策略分析
第1章绪论1.1选题背景和意义1.1.1 选题背景1964年，在商业领域中，一个崭新的理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙，它以其独特的C&C方式短时间内在德国及欧洲其他十九个国家迅速成长并活跃于全世界。
今天的麦德龙已是世界第三，欧洲第二的商业集团，是世界一百强企业之一。
带着它的成功经验，麦德龙于1995年来到了经济高速发展的中国，并与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段，并且开设了第一家大型仓储式会员制商场，从一开始就取得了惊人的成功，给全行业带来了全新的概念。
迄今为止，麦德龙已在华东、华中、西南开设了十二家商场并将继续加快其在中国的连锁化经营步伐，截止到2005年，已有四十家麦德龙商场服务于中国消费者。
麦德龙的C&C业态商场是一种大型仓储式会员制商场，C&C即CASH&CARR就是现付自运，要求购买者付款后，自己负责将商品运回去。
麦德龙是仓储式配销中心，其特点在于大批量，低成本，低价格，货真价实，其服务的目标客户是专业客户，如：中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、政府和团体等，为他们提供全系列丰富的商品，显然麦德龙的市场定位不同于一般的超市。
1.1.2 选题意义零售是最终消费者提供产品、服务的商务活动。
而当代营销大师科特勒则认为零售指包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作个人及非商业性用途的活动[1]。
在我国目前的各种商学著作中，一般这样定义“零售”：向最终消费者个人出售生活消费品和向社会集团出售非生产性消费品的行为；此外，还有的学者提出所谓零售是将产品和服务出售给消费者，供其个人和家庭使用，从而增加产品和服务的价值的一种商业活动等等[2]。
零售转轮假说最早由美国哈佛大学教授马尔考姆·麦克奈尔提出。
该假说被认为是对零售组织演变最权威的解释之一[3]。
零售生命周期论可以较好地解释零售组织产生、发展和衰退现象[4]。
麦德龙战略分析.
（五）销售模式
仓储式超市的销售管理
（一）客户管理
麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登
记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始 资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一次的 购买情况，根据各类客户的购买频率和消 费结构，准确分析出客户需求的动态发展 趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应，及 时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。
的苹果，因为我拥有属于我的 “身份证”！别小看了我这个 有17位数字的“身份证”， 任 何人只要查询可追溯系统，就 能知道我“出生”在山东莱阳， 那是一个拥有250亩土地的农场， 出厂前经过病虫害检测和农药 残留测试， 然后由专业认证的 第三方物流公司，于2011年7月 27日送达麦德龙商场货架。让 消费者吃得放放心心，舒舒服 服，我的“身份证”作用可真 大！
价格和促销策略
麦德龙专门制定了商品的团体购买价格，在每个
商品的标价签上不仅注明购买单件的价格，同时 注明购买一定数量的团购优惠价，顾客在挑选商 品时对于享受到的团购优惠一目了然。其次是麦 德龙提供的大部分商品价格相对稳定，很少大面 积打折，给顾客传递这样一个信息，麦德龙的价 格一次到位，常年给顾客提供最优的价格。当然 麦德龙也会周期性地推出特价产品，以便顾客也 参加周期性的活动。
企业战略分析：总成本领先战略
5直邮广告促销 ： 麦德龙超市一般不通过大
众媒体进行广告宣传而是利用直邮广告进行促 销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录介绍 了半个月内商品的最新价格新增商品以及近期 开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解 商品信息而且帮助企业有效地降低广告成本。
麦德龙之企业目标分析
1.使命宣言：
麦德龙的中国行销策略1
麦德龙的中国行销策略1二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。
总部设在德国的麦德龙（ＭＥＴＲＯ）将仓储式超市——这种阻碍世界商业进展的新型业态带入中国。
它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的进展引入了新战略、新思路和新理念。
这对国内零售业的进展有专门好的借鉴作用。
１９９５年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于１９９６年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至２００１年上海锦江麦德龙集团已开设了１５家连锁超市，其中仅上海地区就开设了４家，各卖场拥有的会员数均超过１１万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达４９．４亿元。
一、麦德龙超市的差不多特点麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与一般超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址麦德龙超市通常设在大都市城乡结合部的高速公路或主干道邻近。
如此既幸免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对廉价，减少了投资风险。
同时，选址还适应了城乡一体化的进展趋势，提早占据区位优势，商圈的辐射半径通常为５０公里。
（二）超市建筑设计麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一样为１５０００～２００００平方米。
外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采纳高４．５米的工业用大型货架。
货架下半部分用于商品的陈设展现，与一般超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。
货架间距较大，便于存取物资的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位麦德龙商品种类中食品占４０％，非食品占６０％。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳固。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。
德国麦德龙CRM案例分析
德国麦德龙CRM案例分析CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
麦德龙简介德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？麦德龙客户关系管理成功经验：GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。
信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往往是本土商场信息管理的致命伤。
“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。
GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴.GMS客户管理和商品查询系统全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。
麦德龙中国“换档”：授权的逻辑
如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。
对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。
尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。
中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？德国人蔡天乐（Tino Zeiske）身穿休闲装，正在上海中环附近的一家麦德龙超市里巡视。
他的目光落在了堆得满满的货架上，在那里，数百袋亮黄色的食品袋正高高摞起。
他快步走到整齐堆放的自有品牌“荟食”跟前，随手抓起一包曲奇饼干查看一番。
蔡天乐是锦江麦德龙现购自运（Metro cash&carry）有限公司总裁。
1996年，全球第三大零售公司麦德龙与锦江集团合作，在上海开出了第一家现购自运批发商场，从而将B2B卖场模式引入中国。
然而在过去的15年内，麦德龙在中国的发展并非顺风顺水，在最初的10年，麦德龙中国承受着巨大的亏损压力，直到2007年才开始扭亏为盈。
即便如此，当下的麦德龙在中国也仅开出49家门店。
似乎，麦德龙起了大早却赶了晚集。
相比于家乐福、乐购、大润发等动辄上百家的规模，不到50家门店的成绩的确显得“寒酸”。
与之相对的是，如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。
对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。
蔡天乐坦言，麦德龙过去十几年间在中国市场交了学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。
“我们最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。
”经过数年的摸索，蔡天乐认为麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。
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麦德龙在中国的竞争战略案例分析第1部分案例 (1)1.1案例背景 (1)1.2麦德龙集团的创立及发展概况 (2)1.2.1麦德龙在国际上的发展 (2)1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势 (3)1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势 (4)1.3.1麦德龙在中国的创立发展 (4)1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势 (5)1.4麦德龙在中国的竞争战略体系 (7)1.4.1差异化战略 (8)1.4.2总成本领先战略 (12)1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.......................，......、‘.、....、.，二，，二，.. (20)第2部分案例分析 (22)2.1麦德龙在中国的SWOT分析 (22)2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths) (22)2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses) (23)2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。
(24)2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats) (26)2.2麦德龙在中国的竞争战略分析 (27)2.2.1五种竞争力分析 (27)2.2.2差异化战略分析 (28)2.2.3总成本领先战略分析 (31)2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策 (33)哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文2.3.1改善供应链管理，提高效率，降低物流成本 (33)2.3.2增加自有品牌份额，满足专业客户需求 (35)2.3.3扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通 (37)2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营 (37)2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴 (38)结论 (42)参考文献 (43)瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课 (45)致谢 (46)个人简历 (47)7哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文第1部分案例1.1案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于20世纪80年代末和90年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。
在这个时期国内整体商业的业态形式单一，企业的规模、管理水平和销售能力都较低。
零售商业的整体素质与经济的发展和日益增长的人民生活水平不相适应。
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。
随着外资零售业进入国内市场，我国的零售业进入了一个新的时期，外资零售企业的不断扩张和内资零售企业的逐渐成熟，它们之间的竞争越来越激烈。
目前连锁超市在我国的零售行业中占据主导地位，残酷的竞争主要是来自于这个业态。
为了提高自己的市场份额和竞争力，国内外商业零售企业通过差异化等竞争策略在市场中各展身手，近年来在国内各大中城市纷纷涌现出各种新兴商业业态，仓储式会员商场经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)集团将会员制仓储式商场-一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，在上海成立了中国锦江麦德龙现购自运有限公司。
如果说连锁店、超级市场在我国的发展，对国内零售业的影响是悄然发生和潜移默化的，那么仓储式会员商场在我国一出现，就以其全新的视觉效果、现代化的经营模式和强烈的市场冲击力，对我国零售业产生了巨大影响，它以强大的示范作用和市场挤压作用，加强了我国零售业向现代化、组织化、规模化方向发展，加速了我国新型零售业态的成长。
它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。
这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
从2004年12月11日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。
这一政策的公布被视为中国加入WTO三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自1992年对外开放以来真正竞争时代的开始，零售业彻底开放，在这样的大环境下，对于中国本土的零售企业来说，尽管现在中国国内的零售业态仍是民族企业唱主角，但前途不容乐观。
因此摆在他们面前的首要问题即是:在国家结束了对零售哈尔滨_1几程大学[商管理硕士学位论文业保护阶段，如何将自己作大作强，以便使其在新一轮激烈竞争商战中，免于被外国零售企业吃掉立于不败之地，就要借鉴象麦德龙这样的业界成功经验。
1.2麦德龙集团的创立及发展概况1.2. 1麦德龙在国际上的发展麦德龙集团是国际知名的经销商和现购自运经销系统的领头公司，1964年在德国米尔海姆鲁尔市，开设了第一家现购自运仓储商场。
,OttoBeisheim博士是这一经营理念的创始人和倡导首·“现购自运”英文简称C&C,英文全称为Cash&Carry,“现购自运”配销制简言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货;顾客到商场购物，要求现金结算。
在当时欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下，这家打着现购自运营销新理念的分销商十分抢眼。
历史证明，麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
德国麦德龙集团在1970年至1990年的短短20年间，在德国本土开设麦德龙商场200余家，1971年第一家海外商场开业。
从那时起麦德龙理念被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。
1972年麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。
20世纪90年代，麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥，到1995年又把麦德龙进入到俄罗斯东欧各个国家，1996年7月在合并了麦德龙(现购自运)、Kaufhof控股集团和Asko Deutsche Kaufhaus集团后创立了麦德龙现购自运集团，1997年又在欧洲收购了欧洲分销商的另一巨头一万客隆。
1996年公司进入中国，迈出了进入亚洲的第一步。
在2000年，麦德龙现购自运集团创造了420亿欧元的净销售额。
2002年新开拓越南和日本市场。
2003年10月和11月，公司在印度建立了两家分销中心。
2004年创造了530亿欧元的净销售额。
20多个国家分布着的各麦德龙(现购自运)公司，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司对全世界麦德龙集团的商业活动进行监督管理，掌控着全球销售.麦德龙集团现已成为欧洲第三大、世界第四大贸易和零售业集团，作为日益强大的跨国公司，在《财富》2004年世界500强排名中列第41位，如今已在以下28个国家:德国、奥地利、比利时、保加利亚、中国、克罗地亚、哈尔滨工程大学「商管理硕士学位论文捷克、丹麦、法国、英国、希腊、匈牙利、印度、意大利、日本、摩洛哥、摩尔达维亚、荷兰、波兰、葡萄牙、罗马尼亚、俄罗斯、塞尔维亚、斯洛伐克、西班牙、土耳其、乌克兰、越南，设立2100个分支机构，拥有员工超过240000名，大约42%的净销售额来自欧洲、摩洛哥和中国的对外贸易，，销售区域呈现出高度国际化。
其业态以仓储商店为主。
另外还有大型百货商店、超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。
现拥有麦德龙现购自运制(Metro C&C)商场485家;Real超大型超市281家;Extra超市486家;MediaMarkt/Saturn电器店401家;Praktiker家居店342家;kaufhof百货商场149家;其它销售业态219家。
其中46.8%的集团销售来自麦德龙现购自运(Metro C&C)。
麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力，现购自运针对商业企事业单位顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的领先企业，是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构德国公司拥有6.7万余名全职员工，其中超过5万名在德国以外的国家工作。
至今，麦德龙现购自运公司已在许多国家，公司己成为该国最大的雇主。
1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势仓储式商场在国外已经有近40年的发展历史，从第一家仓储式商场成立开始，不断有新的同类型的仓储式商场进入市场。
在欧洲，麦德龙和万客隆展开激烈竞争，最终麦德龙收购欧洲万客隆。
在美国，第一家仓储式商场-普莱斯特仓储俱乐部(Priceclub)于1976年成立，80年代后沃尔玛(Wal-mart)和凯马特(K-mart)等零售巨头纷纷加入仓储式商场的行列，最终沃尔玛战胜另一大巨头凯马特。
目前这两家仓储式商场的典型代表正在世界范围内进行扩张，通过扩张形成规模优势，提高了自己的竞争优势，尤其是沃尔玛已经发展成为世界500强首位。
但是很多新兴业种与新兴业态组合进入市场，如折扣店、专业店、特许加盟店、网上商店等，他们进一步细分市场，在专业化和服务上比仓储式商场有更多的优势，对仓储式商场形成压力。
当今世界零售业，家乐福是当今世界零售业第二大集团。
家乐福在《财富》2004年世界500强排名中列第22位，销售收入达到797. 73亿美元。
家哈尔滨工程大学[商管理硕士学位论文乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。
家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。
这种赌博成败的关键之处在于，家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。
到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了596。
上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。
结果家乐福却因祸得福，在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。
而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。
而沃尔玛2004年全球销售额2673亿美元，连续三年雄踞世界《财富》500强首位。
截至2005年初沃尔玛公司在全美有1498家折扣百货店、1481 家超级购物中心、538家山姆俱乐部和64家社区店;在海外，沃尔玛有741家超级市场，162家折扣店、53家山姆俱乐部和443家其他商店。
由于北美的巨大市场，沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。
另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。
所以在国际业务上沃尔玛要稍逊一筹，其主要市场仍然在美国和北美地区。
其国际业务只占其年销售额的1696。
在全球性战略布局上，家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其它业态，共有超过8800 多个连锁店。
家乐福回避着与沃尔玛的正面交锋。
但家乐福在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等新兴市场上已经确立了自己的先期优势。
而沃尔玛的主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国，这保证了沃尔玛能够获得较高的商业利润，但同时也限制了沃尔玛向新兴消费市场进军的步伐。
但在中国这块潜力最大的市场，两家企业正在开始发生正面的交锋。
1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势1.3. 1麦德龙在中国的创立发展麦德龙于1996年进入中国，与上海锦江集团合资成立了锦江麦德龙现购自运有限公司，是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。