现代企业战略采购管理-培训公开课-深圳市
采购部培训幻灯片课件
了解市场行情，收集供应商信息和价格数据， 为制定采购决策提供依据。
供应商评估与选择
对潜在供应商进行评估和比较，选择符合企业要 求的供应商。
采购谈判与签订合同
与供应商进行谈判，确定采购价格、交货期等条款 ，签订采购合同。
订单执行与验收入库
根据合同要求，执行采购订单，对到货的物资进 行验收和入库。
随着社会对环保和可持续发展的关注度提升，企 业需要更加注重供应链的环保和可持续性，以满 足社会和消费者的需求。
采购技术发展
智能化采购管理系统
通过云计算、大数据等技术，实现采购流程的智能化管理，提高 采购效率和精准度。
电子化采购平台
借助电子商务平台，实现采购过程的电子化，简化采购流程，降 低采购成本。
明确需求和目标：成功采购案例中的企业在采购 03 前明确自身需求和目标，制定了合理的采购计划
。
案例分析总结
• 供应商选择与管理：成功采购案例中的企业重视供应商选择与管理工作，确保供应商具备稳 定的质量、价格和交货期等能力。
• · 供应商选择与管理：成功采购案例中的企业重视供应商选择与管理工作，确保供应商具备稳 定的质量、价格和交货期等能力。
数据监控与预测
实时监控采购数据，预测 市场变化趋势，提前调整 采购计划，降低成本风险 。
供应链优化
供应链管理知识
供应链协同
了解供应链的基本概念和原理，掌握 供应链管理的核心要素。
加强与供应商的沟通与协作，实现信 息共享和资源整合，提高整个供应链 的运作效率。
供应商评估与选择
建立科学的供应商评估体系，选择优 质的供应商，确保采购物品的质量和 交货期。
05
采购部未来展望
供球化与区域化并存
《采购战略详解》PPT课件
4
27.12.2020
精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
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精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
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27.12.2020
精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
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建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
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精选PPT
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采购管理及战略采购
采购管理及战略采购采购管理及战略采购笔记本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展:一是集团化一是专业化采购战略采购组织的中心化和全球化全球性采购组织BUY/MAKE decision电子商务和电子采购采购组织的中战略外包和分包SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT心化和全球化:采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新 IT 技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包:针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
PPT《现代企业采购管理模式VMI供应商管理库存课程教材》采购管理.ppt
降低了换货和退货成本
因成功实施了VMI理论，厂商和客户之间关 系趋于稳定和信任，厂商会对客户产品的 质量会进一步研究，从而提升的供应商的 制造水平，厂商所交天能集团的物料杯认 为都是良品，减少了退货而产生的运费和 重新上模具加工的工时损失，以及大大地 提高供应商人员工作热情和士气。（因基 本上都是连续生产），反而保证了质量。
天能集团VMI的基本流程
下一步
采购部门整理后， 把高低库存数据于25日
发布给相关供应商
天能集团VMI的基本流程
下一步
供应商根据天能集团公司 高低库存数据， 安排生产加工.
天能集团VMI的基本流程
下一步
厂商每2--3个工作日邮件 通知天能集团采购人员， 某个或某些物料实际库存数据
以便我司调拨
VMI下的采购模式： 需求方 持续消耗库存 ，然后按需求通知到货 ， 持续消耗库存，接 收补货物指令并确认 ， 生产领料，并记为自有资产， 每月初结算货 款 供应方 登陆邮件分析库存状况，下厂级生产计划，通知客户收货，并 补充库存到客户工厂 ，开发票
天能集团VMI的基本流程
开始
生管部每个季度的第三个月的 20日发布高低库存线通知 采购部门。（邮件通知）
VMI的精神是： 协作、互惠、 保持稳定长久的供需关系、 共同改进相关流程 .
实施VMI的条件
1，双方（供应商方和客户方）必须开通上 网联络，最起码的条件是需要开通邮箱， 以便日常工作沟通，达到数据相互集成， 实现实时、有效的信息共享。
2，供应商方面需要有生产某种产品的机器 设备、工作人员以及仓库空间，以便根据 客户方提供的数据在最短的时间内立即安 排生产出来。
对于已经实施了VMI的供应商，没有做到按时交 货的，给我司带来停工待料等经济损失的，我 司将根据损失工时每人每小时罚款20元人民币 的向供应商索赔，具体罚款金额以实际工时计 算。特殊情况除外（如模具损坏，停电等）.
电子课件-《现代企业管理(第二版)》-A01-3610 现代企业管理(第二版)-第一章企业管理概述
二、供应链管理
1. 内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、 仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
2. 外部供应链 外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料 供应商、生产厂商、储运商、零售商，以及最终消费者组成的供需网络。
3. 内部供应链与外部供应链的关系 二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。内部供应链是外部 供应链的缩小化。
四、事业部制管理阶段
1. 事业部制形成的背景 1924年，通用汽车借鉴杜邦公司的经验，以事业部制的形式完成对原有组织的改组。 2. 事业部制管理的主要特点 （1）业务部门专业化； （2）决策与经营分离； （3）利润独立核算； （4）保持总部职能制结构。
五、组织创新与自主管理阶段
1. “阿米巴管理模式”形成的背景 日本企业家稻盛和夫创立的京瓷公司采取了“牢固的经营哲学”和“精细的部门 独立核算”相结合的管理方式。 2. “阿米巴管理模式”的主要内容 将整个公司分割成若干个被称为“阿米巴”的小型组织，每个“阿米巴”都是一 个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式独立经营。
第四节 现代管理主要思想
案例：通用电气的组织变革 思考：通用电气的组织机构是如何逐步调整演 变的？
一、现代管理思想起源
1. 现代管理思想产生的背景 工业革命不仅引起了机器大工业的变革，也引起了生产组织的变革，建立了工厂 制度，是工厂代替手工业作坊，促进了生产力的迅速发展。 2. 现代管理的基本思想 1776年，亚当▪ 斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点。
全国技工院校通用教材
现代企业管理
（第二版）
人力资源社会保障部教材办公室 组织编写 主编：时瑛 制作人：许小莉 责任编辑：邓小龙
现代地产企业采购成本管理的精细化培训-东大NBA班
采购精细化管理要求沉淀------3个核心数 据库
3个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料库。
在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累 手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企 业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。 通过固化的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自 动生成这3个核心数据库，不仅沉淀知识以供后来查备之需，更能 为企业累积核心资源。
按首次合作
总部合作（每类不少 于三家）
按多次合作
优秀（每类不少于 三家） 供应商 首次合作后 合格 备选 不合格 试用 备选 待考察
常规合作
合作后年度总评，动态刷新------合作伙 伴身份
通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进
行年度总评，维系和刷新供应商每年的动态表现，实现供应商合作
采购精细化管理要求打通------2层业务
即上游业务和下游业务。
上游业务包括合约规划和进度计划，下游业务包括合同签订 和履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体 执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。 在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游 业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。
评标、定标 合同制作 规范8个流程
采购过程„含招标 文件,合同文件等‟
下流业务：
合同签订 履约情况 打通2层业务
投标人（供 应商）关系
权限
沉淀3个数据库
处理一个关
系
采购管理精细化必须要有------8大流程
8大流程是指产品库维护，供应商库维护，资质与履约评
估，采购计划，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标， 合同制作。
采购人员技能培训PPT课件
如果某个问题成了绊脚石，使洽谈无法顺利进行， 应在双方对立起来之前，马上休会从而避免僵持 和争论。
休会的策略为固执型谈判人员提供了请示上级的 机会，也可调整双方思绪，以利问题在心平气和 的友好氛围中得以解决。
谈判的策略——留有余地
在实际谈判中，不管你是否留有余地，对方总认为你是留有余地的， 所以我们在外商最看重 的方面作了让步，可在其他条款上争取最大利益。
试图说服谈判对手是很难实现的。谈 判对手根本不相信你所说的一切，他 们只相信他们自己得出的结论
在针锋相对的谈判中，语言是苍白无 力的，无论你的论断表面看起来有多 “公正与富有原则性”，而对手势必 始终认为你本质上还是为了自己的利 益
许多谈判并非是由各方的谈判能力决 定的：谈判的成败大多取决于双方获 知的信息
处于被动地位的谈判者， 总有希望谈判成功达成 协议的心理。 当谈判 双方各持己见争执不下 时，处于主动地位的谈 判者就可利用这一心理， 提出解决问题的最后期 限和解决条件。
只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记适时使用该策略。
期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定， 他会失去这个机会， 从而给对方造成心理压力：谈判 不成损失最大的还是他自己。
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET,CONSECTETUER ADIPISCING ELIT. MAECENAS PORTTITOR CONGUE
讲师：XXX
沟通技巧 谈判技巧 实战技巧 案例分析
目录 CONTENTS
01 02
采购沟通技巧
Purchasing Communication Skills
采购谈判技巧
Purchasing Negotiation Skills
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
《现代企业采购管理》课件
要点二
间接采购
企业通过第三方或经销商采购物品，通常用于集中采购或 固定合同的情况。
战略采购与日常采购
战略采购
企业将采购策略与整体战略相结合，通过优 化采购决策来降低整体成本、提高竞争力。
日常采购
企业进行的日常、常规的采购活动，以满足 生产或运营的日常需求。
04
采购管理中的挑战与解决 方案
供应商管理问题
数字化采购
数字化采购是指利用信息技术和互联网技术实现采购流程的数字化和自动化。通 过数字化采购，企业可以更快速、准确地获取供应商信息，提高采购效率和准确 性。
数字化采购还可以实现采购过程的透明化和可追溯性，降低采购风险和成本。数 字化采购还可以帮助企业与供应商建立更加紧密的合作关系，实现信息共享和协 同工作。
采购管理的原则
采购管理应遵循经济性、适应性 、合规性和协调性等原则，以保 证采购过程的有效性和合理性。
采购管理的历史与发展
采购管理的历史
采购管理伴随着商品生产和交换的发展而发展，早期的采购管理主要关注物资的采购和 库存管理，随着企业规模扩大和市场竞争加剧，采购管理逐渐成为企业经营管理的重要
环节。
采购管理的发展
03
采购管理策略与技巧
集中采购与分散采购
集中采购
企业将所有采购需求集中，由一个采 购部门统一执行采购作业，以获得更 大的采购规模和谈判力。
分散采购
企业将采购需求分散给各个部门自行 处理，各部门自行进行采购决策。
固定合同与灵活合同
固定合同
企业与供应商签订长期、固定的合同， 规定采购数量、价格等条款，以确保供 应的稳定性。
合规性要求
了解和遵守相关法律法规、行业 标准和道德规范，确保采购过程
模块3采购合同管理培训
4.合同违约和争议解决
5.相关法律法规
2.2 成本加酬金合同也称成本补偿合同, 工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的
酬金进行计算。在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。由业主向承包单位 支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。
服务一次付清金额？
A. 固定价格合同
B. 成本（补偿/可补偿的）加激励费用合同
C. 工时和材料合同
D. 总括订单（不确定交货方式合同），有
时也称单位价格合同
A
2.以下哪种合同通常规定支付劳动报酬按单位费率计算
其中包括劳动、补贴、日常开支、一般管理费，利润及
原材料成本（一般不会涨价）？
A. 固定价格合同 B. 成本（补偿/可补偿的）加激励费用合同
用合同 C. 工时和材料合同 D. 总括订单（不确定交货方式合
同），有时也称单位价格合同
D
题目测试
第5至6题是基于以下信息，职业采购师可以使用多种采购方法，这些方 法包括下列的： （1）竞标（2）谈判（3）两阶段报价（4）反向拍卖
5.当采购师希望多家供应商在公开的
电子平台上相互竞标时，下面哪种方
法最恰当？
模块6采购战略及风险控制
1.采购战略管理 2.成本管理的采购战略 3.采购风险的识别与控制技术 4.内部控制风险 5.采购的内部管理---控制和审计
模块三、采购合同管理
1.采购合同概述 2.采购合同的价格形式
3.采购合同管理 4.合同违约和争议解决
5.相关法律法规
1.1 采购合同定义
采购合同的格式
模块三、采购合同管理
1.采购合同概述
2.采购合同的价格形式
《现代企业管理》-全套教学PPT.pptx
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
现代采购与供应商管理采购供应链实战专家王深
现代采购与供应商管理会务组织：一六八培训网时间地点：2016年11月17-18日深圳11月19-20日上海12月2-3日广州学员对象：采购总监、物流经理、采购部经理、供应部经理、物料部管理、物料经理与主管、采购工程师、工程师等元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）课程背景来解决这些问题，并且在长期工作过程中使自己逐步得到提升。
本课程内容涉及采购的多个方面，从采购原理到供应商开发和管理等等内容，帮助我们采购人员提高供应商管理能力和采购能力，解决企业发展问题，为企业发展添砖课程大纲2. 波特五力竞争力模型3. 案例分析采购和供应链管理的模型4. 采购管理和企业利润5. 采购职能在现代企业中的再定位6. 采购与其他各部门关系协调7. 课堂分析：采购人员的自我定位主题二：采购策略1．招标采购三种招标采购实战方法招标采购作业流程及其优缺点分析招标采购实战经验借鉴2．集中采购从分散到集中采购的特点与作业流程分析我国企业集中采购的实际困难及其解决方法海尔公司的集中采购策略3．即时制采购即时制采购的战略优势及其前提条件即时制采购的流程步骤实施即时制采购的成功案例4．其他采购策略5. 小组讨论: 如何科学的进行公司物质采购规划？主题三：如何降低企业采购成本1.采购人员的成本概念2.影响采购价格的因素有哪些3.供应商的成本是如何构成4.供应商成本分析技术，找出降价空间5.供应商成本控制技巧6.案例分析：如何有效降低某产品的采购成本主题四：供应商关系管理1．传统的外协管理与现代供应商管理理念2.供应商分类3.供应商关系管理体系的核心：双赢的合作关系4.一般买卖关系和战略合作关系的区别5.改善供应商良好合作关系八大措施6.案例分析:海尔集团如何实施与供应商的双赢的合作关系主题五：供应商管理战略及供应商的开发、选择与评估1. 供应商管理战略五大核心内容2.供应商战略制定四大过程3.供应商战略政策细分和改善方向4.供应商选择评估系统及供货商考核流程5.工具包：供应商调查问卷，考核计分法6.案例分析：某公司供应商来源开发选择/评估/考核7.对供应商实施有效绩效日常管理三大措施主题六：谈判1.案例分析采购合同各个细节要素2.采购谈判的基础3.谈判准备阶段的6个环节4.确立谈判项目5.谈判的7个策略6.采购谈判的16个技巧7.采购谈判的语言技巧8.互动案例，如何运用高超的谈判技巧说服对方主题七：采购人员如何进行库存分析1.库存与采购/销售/财务/生产的关系2.库存控制的关键问题：订购点、订购量、存量基准3.交货批量的分析4.库存控制六种方法5.做好物料的跟催和监控6.多余库存（呆废料）的管理和处理主题八：如何对供应商进行绩效考核1.采购过程的评审2.采购质量评价3.采购质量、绩效评估的指标专家介绍王深采购供应链实战专家工作经历：18年世界500强外企中高层管理实践经验王老师曾任：➢韩国大宇汽车零部件有限公司生产与采购部总监。
采购部培训ppt课件
2
采购工作的最高境界
从合格的供货商处。 在需求的时间内 以合理的价格 取得正确的数量 符合品质要求的物品与服务
3
采购物品分类方法
4
采购物品分类
采购物品的四象限分类模型 企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来说，对产品进行分类就
显得至关重要了。在采购物品四象限模型中，根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采 购物品进行分类的方法。
挑选出的评估要素
在挑选筛选标准或评估要素 的时候，通常会出现的错误 是：挑选出的标准通常使得 现有的供应商更符合自己的 要求，这样减少了供应商选 择的范围。 因此，在制定供应商筛选标 准时一定要客观、公正、是 经过小组的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛 选标准都可能是不一样的。
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搜索潜在供应商
应给供应商留下好印象，并应努力成为一个优秀的关系管理者以维持和供应商的业务关系，而不是
做一个难缠的谈判者。
19
四种分类物品的采购战略的制定
关键物品
关键物品大多都是非标准化产品，采购商可供转换的供应商数目有限，且每年的采购量
很大，关键物品对采购商的风险很高。但是由于采购量大，采购商对供应商的吸引力也较大。
在采购常规物品时，采购商应了解采购的工作流程并制定简化流程的办法。常规物品由于风险
低金额不大，因此初级采购员即可胜任采购工作。在签订无定额和合同时，则需要高级采购员来与
战略采购管理
特点
03
04
05
长期合作关系：战略采 购注重与供应商建立长 期、稳定的合作关系， 以降低交易成本和风险 。
综合利益最大化：战略 采购不仅关注采购成本 ，还关注企业整体利益 的最大化，包括产品质 量、交货期、服务等方 面。
集中与协同：战略采购 通过集中采购、协同采 购等方式，提高采购效 率，降低采购成本。
供应商管理
供应商评估与选择
对潜在供应商进行评估，选择符合 企业要求的优质供应商。
供应商分类
根据供应商的重要性和风险进行分 类，以便更好地管理供应商。
供应商关系管理
建立和维护与供应商的良好关系， 促进长期合作。
供应商绩效评估
定期评估供应商的表现，及时发现 问题并采取改进措施。
采购风险管理
风险识别
风险评估
供应商评估
对筛选出的供应商进行综合评估 ，包括质量、价格、服务等方面 。
供应商选择
根据评估结果，选择合适的供应商 并签订合作协议。
采购谈判与合同签订
谈判准备
01
了解采购物品的市场行情和供应商的情况，制定谈判策略和方
案。
谈判实施
02
与供应商进行面对面或在线谈判，就采购物品的价格、质量、
交货期等条款进行协商。
产品质量问题
总结词
产品质量不稳定、良品率低、生产效率受限
详细描述
供应商提供的产品质量不稳定，将导致企业生产过程中良品率下降，甚至可 能影响到最终产品的质量，同时也会制约生产效率的提升。
法律法规与合规风险
总结词
法律法规变化、合规风险高、经济损失大
详细描述
随着国家法律法规的不断变化，企业如果不能及时了解和适应这些变化，可能会 面临合规风险和经济损失。
《采购管理》课件
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
06
采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
企业采购工作管理培训PPT课件
采购订单需要审批，原因是价 格的存在。所以采购订单可能 标准采购订单：表示一次采购，适 用于紧急采购和零星采购。包含了 订单应有的信息。
一揽子协议：与计划采购订单类似， 但没有价格信息，只有总金额。
计划采购订单：表示长期定购，适 用与供应商的一揽定购。包含了含 了订单应有的信息。
在询价单中，有物品、数量、日 期、发货等信息。
建立询价单后可输入供应商的清单，表 示该询价单要发给哪些供应商，并且可 注明反馈途径，如：电子邮件、传真等。
报价单是供应商对询 价单的反馈。
采购订单
采购订单：用来明 确表示一次采购业
务。
采购订单中包含了订单应包含 的信息。如定购的物品，数量， 价格，要货时间，发货情况， 接收情况和付款、运费等其它
雇员 工作(job) 职位(position)
在采购中即是参与采购业务的人员
在采购业务中指采购、审批、计划
指雇员在企业中的职务。如供应科 科长、采购员。
审批层次结构
例如：若工作包括采购、审批； 职位包括采购员、供应课课长、物流总监、财务总监、总经理； 雇员包括A、B、C、D、E、F六人分别担任不同职务。
注意
中有两个访问选项级别高于以上访问级别，自己可审批：若该选项为Yes，则建立单据的用户 可自己审批；审批者可修改：审批单据的用户可修改该单据。
注意
建立单据者对自己的单据可作除审批以外的操作。系统的访问控制对已存在的单据作用；用户 若能进入建立单据的窗口，就能建立单据。
单据的审批规则
职位(position)：指雇员在企业中的职务。如供应科科长、采购员。
异报告。
可以建立供应商列表。
可以在线的查询供应商信息。
可以合并供应商。
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现代企业战略采购管理
【课程编号】：MKT000598
【课程名称】：现代企业战略采购管理
【所属类别】：战略管理培训| 采购管理培训
【开课时间】：2010年09月18日到2010年09月19日
2010年04月17日到2010年04月18日
【开课城市】：深圳
【课程价格】：2800 元/人
【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【其他开课城市】：上海北京
【课程关键字】：战略采购培训
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课程介绍
本次课程详细介绍供应链流程的基本框架和核心战略，结合中国实际，力融教学、研究、实践为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益。
课程特点
本次课程详细介绍供应链流程的基本框架和核心战略，结合中国实际，力融教学、研究、实践为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益。
课程大纲
一、战略采购管理的理念
1、采购在企业管理的地位和作用
2、世界最佳采购组织的宝贵经验与方法
3、采购战略管理程序、采购类别的要素
4、战略采购类别建立的流程
二、采购的战略定位
1、采购物资四种分类和对策
2、采购物资定位和采购技术的选择
3、战略采购产品和战略供应商的管理
4、企业采购的难点和重点
三、采购成本控制
1、供应商成本类型
2、供方市场的构成分析
3、采购成本模型
4、降低成本的十二种方法
TCO模型给采购成本降低带来的益处有哪些？
四、采购技术
1、科学的采购技术及各自的适用范围
2、特殊采购技术及注意事项
五、采购风险的内部控制与内部审计
1、采购控制的要点
2、采购风险的分类和控制方法
3、内部控制与内部审计的关系
4、内部审计的方法与实务
宫老师介绍
中国物流工程学会供应链专业委员会副秘书长。
先后在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监10余年。
获得过世界500强美国总部全球总裁特别奖。
工作访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解。
拥有丰富的项目采购经验，包括50多亿的工厂建设项目、复杂的新产品开发项目、办公用品招标项目等等。
对成本控制、项目采购、流程再造、绩效考核、供应商评估与选择、强势供应商应对、采购文化等等有丰富的实践经验。
拥有丰富的培训经历，如蒙牛集团、沃尔沃、德尔福、一汽集团、柯尼卡美能达、罗氏制药、花旗银行、麦德龙、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车等等。
丰富的采购经验和海外工作经历以及对采购案例的深入研究使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。
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