供应商管理,开发与评估(青岛海尔)
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔供应商操作指导书
•• 0055년년 TTAACC 부부족족으으로로 인인한한 수수급급 불불안안
5 市场情况
6
海尔供应商管理部
第9页
目录
I 供应商评价工具 Ⅱ 搜购组的定义 Ⅲ SI（Strategy Importance)分析 Ⅳ RA (Relationship Attractiveness)分析 Ⅴ SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析 Ⅵ SE (Supplier Evaluation)分析 Ⅶ SD (Supplier Differentiation)分析
Critical T
C
C
S
Bottleneck
T
T
C
C
Leverage T
T
T
C
Routine T
T
T
T
Low ExploitDevelop High
Mutual
Mutual
Interest
Interest
4
供应商评估 (SE)
구분 구분
정성 정성
공통 공통
정량 정량
평가항목 평가항목
Market Reputation
海尔供应商管理部
第7页
1、搜购组定义
定义
• 在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的
组合
目的
• 搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类， • 搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略 • 针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率
RReemmaarrkkss
•• PPOOLL 시시장장점점유유율율은은 NNIITTTTOO 4411%%,, OOPPTTIIMMAAXX 2211%%,, SSAANNRRIITTZZ 1166%%,, LLGG 화화학학 1111,, SSUUMMIITTOOMMOO 99%% 편편중중되되어어 있있음음
青岛海尔——海尔零缺陷质量管理体系的构筑与实施.pdf0
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
案例--海尔的供应链
案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔的供应商管理
业务单 元 供应商
依据评估结果 进行分级
公布评估和 和分级结果
综合供应商
根据海尔的物料分类能 提供跨行业物料的综合 性大型供应商（比例， 不仅能提供钢板，而且 能提供零部件，甚至大 型设备的供应商
大约50个？综合供应商？
【供应商评估】的业务流程
对供应商 进行分类
设计统一的 评估标准
依据评估标准 进行评估
VMI
技术革新
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
次级标准 (层次 3)
次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估
具体业务
与具体业务 的要求相适应
【供应商评估】的业务流程
对供应商 进行分类
设计统一的 评估标准
依据评估标准 进行评估
依据评估结果 进行分级
差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费 用。
决策分权 依据统一的采购政策和费用控制 ，由物资公司直接理货并配送到 各成本中心，无需进行库存管理
组织配合 减少采购和计划部门在这部分业 务中的精力占用
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
L2采购场景
高
特殊/专用产品和服务
n专用备件等
复杂度
招投标，确保供应
低值商品 n办公用品等
降低采购过程的成本
重要产品和服务 n重要设备等
战略供应商管理
高价值物资 n贵重金属、钢材等
合并采购量，降低总成本
低
合计金额/价值
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
供应商评估与管理制度
供应商评估与管理制度在现代企业管理中，供应商评估与管理是非常重要的一环。
一个高效的供应商评估与管理制度可以帮助企业选择合适的供应商，降低采购成本，确保产品质量，提高企业竞争力。
本文将介绍一种供应商评估与管理制度的具体内容和步骤，并提供相关的案例分析。
一、制度概述供应商评估与管理制度是规范企业供应商选择、评估和管理的一套制度和流程。
它主要包括供应商准入管理、供应商评估、供应商绩效管理和供应商退出等方面内容。
二、供应商准入管理供应商准入管理是供应商评估与管理的第一步。
在准入管理中，企业需要制定明确的准入标准和程序，以确保选择到符合企业需求和要求的供应商。
1. 供应商资质审核企业需要对供应商的资质进行审核，包括企业的注册资质、生产能力、质量管理体系等方面。
只有资质符合要求的供应商才能进入下一步评估。
2. 供应商信用评估企业需要对供应商的信用状况进行评估，包括供应商的财务状况、信用记录、供应能力等方面。
只有具备良好信誉的供应商才能得到准入。
三、供应商评估供应商评估是为了确定供应商是否满足企业需求和要求的过程。
评估主要包括供应商能力评估、供应链风险评估等方面。
1. 供应商能力评估企业需要评估供应商在生产能力、技术研发、质量管理等方面的能力。
评估结果将作为选择供应商的重要依据。
2. 供应链风险评估企业需要评估供应链中的各种风险，包括供应商的地理位置、自然灾害风险、市场变化风险等。
评估结果将帮助企业选择风险低、可靠度高的供应商。
四、供应商绩效管理供应商绩效管理是确保供应商持续满足企业要求的关键环节。
通过对供应商的日常管理和绩效评估，企业可以及时了解供应商的表现，并采取相应的改进措施。
1. 合同管理企业需要建立合同管理制度，明确供应商的责任和义务，确保供应商按时提供产品和服务。
2. 日常监督企业需要建立日常监督机制，定期对供应商的生产和服务进行监督，确保产品质量和交货时间。
3. 绩效评估企业需要定期对供应商进行绩效评估，包括交货准时率、产品质量、售后服务等方面。
海尔的供应商管理
差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费 用。
决策分权 依据统一的采购政策和费用控制 ，由物资公司直接理货并配送到 各成本中心，无需进行库存管理
组织配合 减少采购和计划部门在这部分业 务中的精力占用
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
海尔的外购决策：从核心竞争力培育 和成本效益角度，决策业务是自己 Make还是外包。
供应商的选择：选择能满足海尔需求 的供应商。
VMI管理：建立VMI，真正实现原材料 零库存，做到看单拉料。使供应商与
海尔供应链协同。
自制还是外购决策 流程
VMI管理流程
供应商引入流程
供应商管理流程
供应商发展流程
供应商过程和绩效 评价流程
管理方式
总体策略 获取管理，即力争与供应商建立
长期稳定的合作关系，保证供应 的稳定。常用招标方式进行采购
。战略
决策分权 专业口决策，管理层统一协调
组织配合 在公司总部设立专门的协调部门 建立跨部门的采购团队配合 采购部门执行
总体策略
• 合作供应商管理 • 重点寻找、保持供应商 • 询报价／招标保证供应 • 提高执行效率
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
Ø重点在降低风险和成本 Ø以采购价格的降低判断成功与否 Ø少采用跨职能、跨地域合作组织 Ø很难对流程进行再造 Ø参与的高层人员有限 Ø与业务和职能目标联系较少 Ø针对具体产品或项目的协议 Ø很难体现战略性的市场优势
一般供应关系
Ø 与职能目标直接相关 Ø 对流程进行了再造 Ø 由综合职能团队管理整个流程 Ø 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 Ø 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
海尔供应链管理
海尔供应链管理一、引言海尔供应链管理是指海尔集团对其供应链进行有效的规划、组织、实施和控制，以实现产品和服务的高质量、高效率和低成本的供应，并最大程度地满足客户需求的管理过程。
本文档将详细介绍海尔供应链管理的各个方面及相关流程。
二、供应链战略规划1：供应链目标设定：1.1 主要供应链目标1.2 次要供应链目标1.3 供应链绩效指标设定2：供应链设计：2.1 供应链结构设计2.2 供应链组织架构设计2.3 供应链网络设计2.4 供应链流程设计3：供应链合作伙伴选择和管理：3.1 供应商选择和管理3.2 物流服务商选择和管理3.3 第三方仓储选择和管理3.4 合作伙伴绩效考核4：供应链风险管理：4.1 供应链风险识别和评估4.2 供应链风险应对措施5：供应链信息系统：5.1 供应链信息系统规划5.2 供应链信息系统建设和运维三、供应链采购管理1：采购需求管理：1.1 采购需求的产生和识别1.2 采购需求的分析和评估2：供应商选择和评估：2.1 供应商的筛选和评估标准 2.2 供应商的评估方法3：供应商谈判和合同管理：3.1 供应商谈判流程3.2 供应商合同管理4：采购订单管理：4.1 采购订单的下达和确认4.2 采购订单的跟踪和更新5：采购供应商绩效管理：5.1 供应商绩效评估指标5.2 供应商绩效评估方法四、供应链生产管理1：生产计划管理：1.1 生产需求的分析和计划1.2 生产计划的制定和执行2：物料需求计划管理：2.1 物料需求的分析和计划2.2 物料需求计划的制定和执行3：生产操作管理：3.1 生产设备的管理和维护 3.2 生产作业的指导和控制4：在线质量控制：4.1 生产过程的质量控制4.2 不良品的处理和返工五、供应链物流管理1：运输管理：1.1 运输方式的选择和规划 1.2 运输过程的跟踪和控制2：仓储管理：2.1 仓库布局和管理2.2 库存管理和盘点3：订单管理：3.1 订单的接收和处理流程 3.2 订单的配送和跟踪4：售后服务管理：4.1 售后服务流程设计4.2 售后服务绩效考核六、附件1：供应链组织架构图2：供应链信息系统架构图3：供应商评估表格5：生产计划表格6：物流运输流程图附录一、法律名词及注释1：供应链：指将供应商、制造商、分销商和零售商等各个环节紧密连接起来的一系列活动和流程。
海尔集团产品开发管理模式
海尔集团产品开发管理模式3海尔产品开发面临挑战和存在的问题分析3.1海尔集团简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。
其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖中小城市街区和农村乡镇，在全国设立了7600多家县级自营专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，便于消费者在当地及时买到海尔产品；海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。
海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。
海尔集团的供应链管理
海尔集团的供应链管理摘要：随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
关键词：供应链管理流程再造 . 信息技术供应链优化企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
一，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：1. 实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
2. 实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。
海尔的供应链管理
海尔集团供应链示意图
海尔供应链分析
➢ 核心业务和竞争力是海尔供应链关键 ➢ 强化企业自身的创新能力 ➢ 基于供应链管理业务流程再造和组织结构 ➢ 外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系 ➢ 重视供应链管理中的信息技术
企业简介企业发展地位企业行业特点及在行业地位供应链结构供应链分析海尔集团创立于1984年创建于青岛创业以来海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展从一家资不抵债频临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一海尔在全球有10大研发中心24个生产基地66个贸易中心143330个销售网点用户遍布全球100多个国家地区已发展成为大规模的跨国企业集团
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、等知名品牌。海尔以亿元连续13年蝉联家电行 业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一。2015 年全球营业额1887亿元，利润180亿元同比增长
海尔发展历程
名牌战略（1884~1991）；全面质量管理，勇争第一。典 型案例砸冰箱实践
多元化战略（1991~1998）：兼并家电企业，吃休克鱼， 凭差异化获取竞争优势；实行OEC管理模式管理模式
JIT分拨物流管理体系
配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时依据看板管理实施送料 工位制度，实现JIT分拨。实施JIT分拨后，库存水 平大幅度降低，仓库面积减少了2/3，库存资金减少 了1/2
总结
21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。正式基于上 述5个方面，使得海尔的供应链总成本最低，对市场的响应 速度快，赢得了市场，建立了满足用户需求的全球供应链市 场。同时也希望对海尔成功供应链模式的分析，可以给我们 甚至中国的企业有所启示
海尔(haier)供应链管理
JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料 指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好 的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什 么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。 加入WTO以后，中国企业将 面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用。
网络 用户
全面 资源
预算 系统
OEC（计算机信息系统） 海尔文化
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供应链管理中信息技术
海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP 、 ERP 和 CRM ，支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求。 2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上， 供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流 ，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
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3.海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过 海尔网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供 应商展开网上竞价。
4.海尔认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上， 而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上，为此， 海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证 ，质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体 系进行全过程监控。
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海尔市场链同步流程模型
保证已有定单实施的 基础支持流程（3T）
保证创新定单实施的 开发支持流程（3R）
海尔供应商管理分析以及实施
各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应 根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合 作关系层次可能会浪费资源或损失价值。
供应商管理的实施
在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确 定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库 存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要 的目的，所以 我们设立一个供应商管理库存的评估 体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行 调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理 库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常 在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期 会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和 基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果 有比较客观的评估。
海尔供应商管理分析以及 实施
成员：XXX XXX 指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介
二、海尔企业竞争力 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 四、供应商管理的实施所面对的问题 六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
少
合格供应商数目
多
管控要点：供应商关系管理
供应商评估管理制度
供应商评估管理制度一、概述供应商评估管理制度是为了确保企业与供应商之间的合作能够达到高质量和高效率的目标而设计的。
通过建立一套科学的供应商评估管理制度，企业能够评估和监控供应商的综合能力，并以此为依据选择和管理合适的供应商，从而实现供应链的优化和企业竞争力的提升。
二、评估标准供应商评估管理制度的核心是建立一套合理的评估标准，用于对供应商的能力和潜力进行综合评估。
常见的评估标准包括以下几个方面：1. 质量管理：评估供应商的质量管理体系，包括质量控制、质量保证、持续改进等方面。
供应商需要有完善的质量管理流程和标准，并能够保证产品或服务的质量符合要求。
2. 交货能力：评估供应商的交货能力，包括交货准时率、交货数量准确性以及运输等方面。
供应商应当能够按时交货，并确保交货的准确性和完整性。
3. 技术能力：评估供应商的技术能力和创新能力，包括生产工艺、技术设备和技术人员等方面。
供应商应当具备先进的生产技术和设备，并能够持续创新和提升技术能力。
4. 成本控制：评估供应商的成本控制能力，包括原材料采购成本、生产成本和运输成本等方面。
供应商应当能够有效控制成本，并提供合理的价格。
5. 售后服务：评估供应商的售后服务能力，包括售后技术支持、产品质量问题处理和客户满意度等方面。
供应商应当能够及时响应客户的需求，并提供满意的售后服务。
三、评估流程供应商评估管理制度的实施需要建立一套完整的评估流程，以确保评估工作的科学性和规范性。
一般的评估流程包括以下几个步骤：1. 信息收集：收集供应商的相关信息，包括企业资质、产品质量认证、生产设备、技术实力等方面的信息。
可以通过企业自查报告、供应商问卷调查、现场考察等方式进行信息收集。
2. 材料审核：对供应商提供的资料进行审核，核实其真实性和有效性。
可以借助第三方机构进行审核，确保审核结果的客观性和公正性。
3. 综合评估：根据评估标准对供应商进行综合评估，给出评分和评级。
可以采用加权平均法、层级分析法等方法，对不同方面的评估指标进行权重分配，得出供应商的总体评估结果。
供应商评估管理制度
供应商评估管理制度一、引言供应商评估管理制度是指企业为了确保供应链的稳定和优化，对供应商进行评估和管理的一套规范和流程。
本文将详细介绍供应商评估管理制度的目的、范围、流程和指标等方面的内容。
二、目的供应商评估管理制度的目的是为了确保企业能够选择和维护合适的供应商，以保证产品质量、交货准时、价格合理和服务满意度等方面的要求。
通过评估和管理供应商，企业能够降低采购风险，提高供应链的效率和稳定性。
三、范围供应商评估管理制度适用于所有与企业有供应关系的供应商，包括原材料供应商、零部件供应商、服务供应商等。
评估的内容涵盖供应商的质量管理体系、交货能力、价格竞争力、合作意愿和服务水平等方面。
四、流程1. 评估准备阶段：- 确定评估的目标和指标；- 制定评估计划和时间表；- 收集供应商相关信息和资料。
2. 评估执行阶段：- 定期对供应商进行现场评估；- 根据评估指标进行评分和排名；- 记录评估结果和意见；- 与供应商进行评估结果的沟通和反馈。
3. 评估报告编制阶段：- 汇总评估结果和意见；- 编制评估报告；- 将评估报告提交给相关部门和管理层。
4. 评估结果跟踪和改进阶段：- 对评估结果进行跟踪和分析；- 制定改进措施和计划；- 监督供应商改进的执行情况；- 定期评估供应商的改进效果。
五、评估指标供应商评估的指标应根据企业的具体需求和采购策略进行定制，一般包括以下方面：1. 质量管理体系：- 供应商的质量管理体系是否符合国际标准或行业要求；- 供应商的质量控制流程和方法是否有效。
2. 交货能力：- 供应商的生产能力和交货能力是否满足企业的需求；- 供应商的交货准时率和缺货率等指标。
3. 价格竞争力：- 供应商的价格水平是否具有竞争力；- 供应商的价格稳定性和灵活性。
4. 合作意愿：- 供应商是否愿意与企业建立长期合作关系；- 供应商是否愿意与企业共同解决问题和改进。
5. 服务水平：- 供应商的售后服务和技术支持能力；- 供应商的响应速度和问题处理能力。
供应商管理与评估
供应商管理与评估一、引言供应商管理与评估是组织内部采购管理中的重要环节，对于保障采购质量、控制成本、降低风险具有重要意义。
本文将从供应商管理的意义、流程与策略、评估指标、以及提升供应商管理效果等方面进行探讨，以帮助读者理解和应用供应商管理与评估的方法和技巧。
二、供应商管理的意义供应商管理是指组织对供应商进行有效管理的过程，其目标是确保供应商能够按时提供符合质量要求的产品或服务。
有效的供应商管理可以帮助组织实现以下目标：1.提高采购效率：通过对供应商的管理和协调，可以减少采购过程中的时间和劳动成本，提高采购效率。
2.保证采购质量：通过对供应商的严格筛选和评估，可以筛选出质量稳定、可靠的供应商，确保采购产品或服务的质量。
3.控制成本：通过与供应商的密切合作，可以协商合理的价格和采购条件，控制采购成本。
4.降低风险：通过与供应商建立稳定的合作关系，可以减少潜在风险，保障正常的采购运作。
三、供应商管理与评估流程与策略1. 供应商管理流程供应商管理的流程一般包括以下几个重要环节：•供应商筛选：根据采购需求和要求，采用各种方法（如招标、询价、推荐等）对潜在供应商进行筛选和评估。
•合同签订：与选定的供应商进行合同谈判和签订，明确采购的范围、数量、质量要求、价格等。
•供应商评估：对供应商的供货能力、质量控制、交货时间、售后服务等方面进行评估，以确定供应商的绩效。
•供应商绩效管理：根据供应商评估结果，与供应商进行绩效反馈和改进要求，以持续改进供应商的能力和绩效。
•供应商关系管理：与供应商建立良好的合作关系，加强沟通和协作，解决问题，共同发展。
2. 供应商管理策略在供应商管理过程中，可以采取以下策略来提高管理效果：•多样化供应商：建立多个备选供应商，以应对供应商不稳定、质量问题等风险。
•长期合作：与优质供应商建立长期合作关系，增加相互信任，提高供应商投入度和质量稳定性。
•信息共享：与供应商共享采购计划、需求变化等信息，提前沟通和把控采购需求，减少供应链风险。
供应商评估管理制度
供应商评估管理制度供应商评估管理制度是指企业建立一套科学、规范的供应商评估体系和管理流程，以确保供应商的质量、可靠性、交货能力和合规性，从而实现企业采购的高效、稳定和可持续发展。
下面是一份供应商评估管理制度的标准格式文本，详细介绍了该制度的目的、范围、流程和指标。
1. 目的：供应商评估管理制度的目的是为了保证企业采购的质量和可靠性，降低采购风险，提高采购效率，确保供应链的稳定和可持续发展。
2. 范围：该制度适用于所有与企业采购相关的供应商，包括原材料供应商、零部件供应商和服务供应商等。
3. 流程：3.1 供应商筛选：根据企业的采购需求，采购部门将制定供应商筛选标准，并组织供应商的初步筛选。
筛选标准可包括供应商的注册资金、生产能力、质量管理体系、交货能力和合规性等。
3.2 供应商评估：选定的供应商将进行详细的评估。
评估内容可包括供应商的质量管理体系、生产工艺、产品质量、交货能力、售后服务、合规性和环境责任等。
评估方法可以是现场考察、文件审核和样品测试等。
3.3 评估结果：评估结果将根据一定的评分标准进行评估，评估结果可分为合格、有条件合格和不合格三种。
合格供应商将被列入供应商名录，有条件合格供应商将被要求改进相关问题，不合格供应商将被暂停或终止合作。
3.4 监督管理：企业将对合格供应商进行定期的监督管理，包括定期检查供应商的质量管理体系、产品质量和交货能力等。
同时，企业也将对有条件合格供应商进行跟踪改进，确保其达到合格供应商的标准。
4. 评估指标：4.1 质量管理体系：评估供应商是否建立了科学、规范的质量管理体系，包括ISO9001质量管理体系认证、产品质量控制流程、不良品处理流程等。
4.2 交货能力：评估供应商是否能够按时、按量地交付产品或提供服务，包括生产能力、库存管理、物流配送等。
4.3 产品质量：评估供应商的产品质量是否符合企业的要求和标准，包括产品的外观、功能、性能、可靠性等。
4.4 售后服务：评估供应商是否提供及时、有效的售后服务，包括产品质量问题的处理、技术支持和维修服务等。
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第一 利润 第二 利润 第三 利润
成本 价格
利润 成本
降低原材料成本 降低劳动力成本 降低供应物流成本
7
降低采购成本对利润之贡献
假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而 元 材料成本占 假设某公司每销售 元 利润是$10元。采购 成本节省 ，可以增加销售 成本节省2%， 利润是 元 一样， 目的。 额10%一样，能达到增加利润 一样 能达到增加利润10%目的。 目的 降低成本2% 降低成本
18
2）商、物流分离的采购组织机构框架 ）
副总经理
采购部经理
生产与物料 控制部经理 PMC
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
资源管理 供 应 商 开 发 供 应 商 管 理 与 评 估
进货
计划
物流
生 产 车 间
运 输 与 配 送
生 产 车 间
生 产 车 间
订 单 业 务
跟 催 业 务
生 产 计 划
直接材料 $49 其他费用$40 其他费用 利润 $11 ————— 销售额 $100 直接材料 $50 其他费用$40 其他费用$40 利润 $10 ————— 销售额 $100
$
直接材料 $55 其他费用$44 其他费用$44 利润 $11 ————— 销售额 $110
8
二、战略采购与成本降低 ——整合集团公司需求资源,建立统一采购平台和信息共 整合集团公司需求资源, 整合集团公司需求资源 享机制. 又称为采购活动中心化） 享机制.（又称为采购活动中心化） ——发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行 发挥各地资源优势， 发挥各地资源优势 推行统谈统签、 采购的采购体制 ——战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务 战略外包， 战略外包 包括物流、生产加工、 ——采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系 采购前期参与产品开发， 采购前期参与产品开发 ——不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作 不断优化采购渠道， 不断优化采购渠道 伙伴关系。 伙伴关系。 ——与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题， 与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题， 与供应商共同解决成本 促使供应商持续改进。 促使供应商持续改进。 ——整合外部资源，减低供应链中的成本 整合外部资源， 整合外部资源
15
采购人员为何会成为灭火队员？ 采购人员为何会成为灭火队员？ 少部分时 间花在战 略采购与 降低成本 工作上。 工作上。 大部分时间花 在了对企业并 没有多少贡献 的繁琐的行政 性工作上， 性工作上，如 处理采购需求 发订单， ，发订单，跟 踪订货情况， 踪订货情况， 收货， 收货，启动付 款，解决纠纷 等
供应商管理、 供应商管理、开发与评估实务
讲师： 讲师：翟光明
北京
中华人民共和国
上海 广州 香港
2008.7.112008.7.11-12
1
第一部分 供应商管理与跨部门协作
2
一、企业供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作 、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度， 伙伴关系障碍多。 伙伴关系障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到 、 系统在实施过程中， 系统在实施过程中 缺乏合适的外部环境， 限制。 限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反 、客户需求多变，给采购、计划、 应提出了更高的要求。 应提出了更高的要求。
商务与物流功能分离
17
2、传统采购与物流组织机构框架利弊分析 1）商、物合一的采购组织机构框架 ）
副经理
供应部 经理
质保部 经理
制造部 经理
市场部 经理
采购
外 购
外 协
物 料 供 应 计 划
物 料 仓 储 管 理
生 产 计 划
制 造 车 间
成 品 仓 库
利弊： 利弊： 有利确保供应 不利库存控制 不利供应管理 不利与生产协调
Sourcing——资源开发 资源开发
1. 2. 3.户需求分析 ： 推进标准化， 推进标准化，优化产品结构 参与价值工程分析， 参与价值工程分析，不断降低采购成本 规范请购、采购、供应、 规范请购、采购、供应、验收业务运作 供应商开发、 供应商开发、评估与过程管理 新品引进与招商 旬价、 旬价、议价与签约 资源市场动态、 资源市场动态、预测与采购决策 全球联合采购、委托代理采购、 全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作 提升采购谈判能力 供应链建设和优化。 供应链建设和优化。
对内需求 对内需求 协调功能
对外 商务功能
21
Buyer——购买 购买
1. 制定采购计划 2. 搞好库存分析与控制 3. 根据销售需求下定单与催货 4. 衔接到货事宜 5. 处理退换货业务 6. 搞好采购核销业务
22
采购业务流程
开始
采购需求确认 采购计划
N
审批
Y
新供应商
《供应商开发程序》 供应商开发程序》
三、跨部门协作不良给供应商管理带来的问题
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良 好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键
客户关系管理 CRM 销售 设计 采购 质量 跨部门 关系管理 项目实施计划 项目采购计划 质量控制 同步开发 与供货
计划
进货
物流
生 产 车 间
运 输 与 配 送
生 产 车 间
生 产 车 间
物 料 供 应 计 划
订 单 业 务
跟 催 业 务
关 务
物 料 仓 库
成 品 仓 库
利弊： 利弊： 有利供应商开发 有利供应商持续改善和过 程控制 有利采购规范和风险控制
20
五、采购部门职责的正确定位
1、采购（Purchasing)的定义 采购（Purchasing)的定义
11
2、跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
12
制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题
案例
开发家电业供应链管理的目标 为公司按规划发展提供 所需要的高质量的、具 有持续竞争力的、稳定的 各方面资源
青岛
4
汽车产业状态 市场不断扩大、家电饱有量良性增长 市场不断扩大、 技术更新快 多品种、少批量成为趋势， 多品种、少批量成为趋势，新产品层出不穷 家电行业价格竞争空前激烈 原材料价格猛涨，产业链的盈利持续下降 原材料价格猛涨， 主机厂向供应链转嫁成本压力 低成本、环保型产品受到政府鼓励 低成本、
制造
5
目前原料产业状态
全球性能源趋紧 政治因素影响力和不确定性增强 化工类： 化工类： • 原油价格持续走高 • 国际原油市场不确定型增强 • 上游和中间环节被少数公司控制 金属类： 金属类： • 铁矿石、有色金属等上涨 铁矿石、 电子类 • 产品更新换代快 • 关键技术垄断
6
为什么说供应物流是企业第三利润源泉？ 为什么说供应物流是企业第三利润源泉？
25
3、采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上， 采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供 应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保 包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲， ），具体讲 障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲， 就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则） 就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心 执行。 执行。 计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除 并催货（ 外）。 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系， 高处理问题的效率。 高处理问题的效率。 整合供应商供应物流资源，推行VMI VMI， 整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本 将质量检验前推
物 料 供 应 计 划
关 务
物 料 仓 库
成 品 仓 库
利弊： 利弊： 有利供应商开发 有利生产与物流协调 不利与采购规范和供应商开 发与管理
19
3）商务型的采购组织机构框架 ）
副总经理
供应商开发 部经理
生产与物料 控制部经理 PMC
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
资 源 管 理
质 量 组
技 术 组 生 产 计 划
未 来
货源搜寻 (Sourcing) 顾客需求 (Customer Requirements) 外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage) 策略联盟 (Strategic Alliance) 联合成本管理 (Joint Cost Management)
不符合订单 多货\规格不符 多货 规格不符 少货 重开到货通知单 通知物流
2、供应商开发与管理的认知 、
传 统
采购功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition) 供应厂商 (Vendors) 价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy) 敌对关系 (Adversarial Relationship) 压迫降价 (Pressure Tactics)