如何做好EPC总承包工程项目的管理
EPC总承包项目经营管理总结
EPC总承包项目经营管理总结一、EPC合同签订时期的财务管理1、预算管理制定2、纳税筹划管理3、加强合同签约审核二、EPC合同执行过程的财务管理1、强化资金控制、确保工程进度2、及时回笼资金，减少坏账损失3、控制各项费用，节约项目资金4、强化风险意识、维护自身权益三、境外EPC合同的财务管理1、充分认识境外EPC合同面临的各项财务风险2、加强境外EPC项目的财务风险管理⑴汇率风险的管理⑵通胀风险的管理⑶垫资风险的管理3、建立海外总承包项目风险管理体系EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。
EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。
由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。
通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法二、EPC合同签订时期的财务管理4、预算管理制定预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。
针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。
为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。
预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。
能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。
EPC工程总承包资源管理要点
EPC工程总承包资源管理要点EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是一种集工程设计、采购和施工为一体的工程合作模式。
在EPC工程总承包过程中，资源管理是至关重要的一环。
良好的资源管理可以确保项目的顺利进行，完成高质量的工程建设。
以下是EPC工程总承包资源管理的要点。
1.人力资源管理：对于EPC工程总承包项目，人力资源的有效管理是关键。
首先需要进行合理的人员需求规划，确定所需的专业人员、技术人员和劳动力数量。
招募和选拔合适的人员，确保项目所需技术和经验的覆盖。
在项目执行过程中，进行人员的培训和发展，提高团队能力和素质。
同时，要进行有效的团队管理，建立良好的团队合作和沟通机制，确保项目各方的利益得到最大化。
2.物资采购管理：EPC工程总承包项目中，大量的物资采购是必要的。
资源管理要点之一是进行系统的物资需求分析，并与供应商建立长期合作关系，确保项目所需物资的及时供应和质量可靠。
同时，要进行有效的物资库存管理，减少库存积压和过量采购的风险。
合理的物资采购策略和供应链管理可以提高项目的效率和降低成本。
3.设备管理：EPC工程总承包项目通常需要大量的设备使用和维护。
资源管理要点之一是对设备进行合理的规划和调度，确保设备的充分利用和高效运转。
要做好设备维护和保养工作，定期进行设备检查和维修，提高设备的可靠性和使用寿命。
同时，要注意设备的安全操作和保护，确保工程施工过程中的安全性。
4.资金管理：EPC工程总承包项目是一个资金密集型项目，要进行有效的资金管理。
资源管理要点之一是进行合理的资金预算和计划，确保项目的资金需求能得到满足。
要进行项目成本控制和费用管理，定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本超支或其他费用问题。
同时，要合理安排资金支付和收款计划，确保项目的资金流动性和可持续性。
5.合同管理：EPC工程总承包项目通常需要签订多方之间的合同，资源管理要点之一是进行合同管理。
epc总承包合同管理措施
epc总承包合同管理措施EPC（工程采购施工）总承包合同是指业主将工程项目的设计、采购和施工等阶段交由一家承包商负责完成的合同。
在实施EPC总承包项目时，采取合适的合同管理措施可以保证项目的顺利进行，确保工程质量和项目进度的达到。
1. 建立完善的合同管理体系为了有效管理EPC总承包合同，项目方应建立完善的合同管理体系。
该体系应包括合同管理机构的设置和职责分工，合同管理规范、流程和相关文件的制定，以及合同管理人员的培训和考核等方面。
通过合同管理体系的建立，可以明确管理责任，规范合同管理流程，提高管理效率。
2. 确定合同的关键节点和管理要点针对不同的EPC总承包项目，项目方应根据项目特点和合同的具体内容，确定合同的关键节点和管理要点。
这些关键节点包括合同签订、设计阶段、采购阶段、施工阶段和竣工验收等。
在每个阶段，项目方应明确合同管理的重点和要求，确保各个环节的衔接顺利，防止出现漏项和差错。
3. 建立合同变更管理制度在EPC总承包项目中，由于项目的特殊性和复杂性，往往会面临合同范围变更的情况。
为了规范合同变更的管理，项目方应建立相应的合同变更管理制度。
该制度应明确变更申请、审批和执行的流程，规范变更的评估和审核方法，保证变更的合理性和合法性。
合同变更的管理制度能够有效地控制项目风险，避免合同纠纷的发生。
4. 做好合同的质量管理合同的质量管理是EPC总承包项目中非常重要的一环。
项目方应根据合同要求，制定质量管理计划，并监督承包商的质量控制措施的执行情况。
合同的质量管理包括施工流程的控制、材料的选择和验收、质量检测和试验等。
定期进行质量检查，及时发现和解决存在的质量问题，确保工程质量的达标。
5. 建立合同支付和结算管理制度合同支付和结算管理是EPC总承包项目的重要组成部分。
项目方应建立合同支付和结算管理制度，明确支付和结算的流程和要求。
合同支付和结算管理制度要求承包商按照合同约定和工程进度，提供相应的报账资料和证明材料。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。
二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。
三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。
第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。
2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。
3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。
4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。
5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。
7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。
8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。
9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。
二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。
2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。
3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。
4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。
5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。
6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。
第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。
2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。
3.确定项目管理组织结构及职责分工。
4.招聘及培训项目管理人员。
5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。
6.与业主签订总承包合同。
7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。
8.项目启动，进行各项前期准备工作。
二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。
epc工程总承包项目存在的问题和建议
EPC工程总承包项目存在的问题和建议一、问题评估1. EPC工程总承包项目的定义EPC工程总承包项目是指工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）的总承包项目。
在这类项目中，承包商负责整个项目的监理和整体管理，以确保项目的质量和进度。
2. 存在的问题在实践中，EPC工程总承包项目可能存在以下问题：- 项目质量管理不到位，导致工程质量不符合要求；- 施工进度控制不当，导致工期延误；- 采购环节存在漏洞，导致材料和设备不符合标准；- 合同管理不善，导致项目成本超支或纠纷频发；- 项目风险评估不足，导致安全事故频发。
3. 问题分析针对以上问题，需要深入分析其原因。
可能的原因包括但不限于：缺乏完善的项目管理体系、不合理的风险评估体系、缺乏专业的技术人才和管理人员、合同条款不够完善等。
这些原因会导致EPC工程总承包项目的实施存在一系列挑战和问题。
二、建议基于对EPC工程总承包项目存在问题的评估和分析，提出以下建议：1. 完善项目管理体系在EPC工程总承包项目中，需要建立完善的项目管理体系，包括质量管理、进度管控、风险评估、合同管理和成本控制等方面。
只有通过完善的管理体系，才能有效地解决项目执行过程中可能出现的问题。
2. 加强风险评估在项目前期，需要对项目可能出现的各种风险进行充分评估，并制定相应的对策和预案。
只有对风险有清晰的认识，并采取有效的措施进行规避和控制，才能在项目实施过程中避免风险影响项目进度和质量。
3. 加强人才培养和引进EPC工程总承包项目需要具备工程设计、采购管理、施工管理等专业技术人才和项目管理人员。
需要加强人才培养和引进工作，确保项目团队具备足够的专业知识和经验，从而保证项目的顺利实施。
4. 完善合同管理项目合同是项目实施的重要保障。
在合同签订阶段，需要制定合理的合同条款，并在项目实施过程中严格执行，以确保各方利益得到保障。
5. 强化安全意识安全是EPC工程总承包项目中最重要的环节之一。
epc总承包工程进度管理制度
epc总承包工程进度管理制度一、总则为了规范EPC总承包工程项目进度管理工作，提高工程项目的执行效率和质量，制定本管理制度。
二、管理责任1. 项目经理负责全面组织、协调、监督和管理项目进度管理工作，确保项目按时按质完成。
2. 进度控制员负责编制项目进度计划和控制表，监督和检查项目进度执行情况。
3. 各部门主管负责本部门工作的进度管理和执行。
4. 所有相关人员都应严格执行项目进度管理制度，配合完成各项工作任务。
三、项目进度计划1. 项目进度计划应包括项目起止日期、关键节点、主要任务和工期等内容，由项目经理和进度控制员共同编制。
2. 项目进度计划应明确标注各项任务的责任人和工作量，确保任务分解清晰。
3. 项目进度计划应根据工程的实际情况和客户需求进行调整，保证项目进度的合理性和可执行性。
四、项目进度控制1. 进度控制员负责监督和检查项目进度执行情况，及时发现问题并协调解决。
2. 进度控制员应定期向项目经理汇报项目进度情况，包括进度计划的执行情况、存在的问题和解决方案等。
3. 项目经理应根据进度控制员的汇报情况，对项目进度进行及时调整和优化，确保项目进度按计划进行。
五、项目进度执行1. 各部门主管应严格执行项目进度计划，按时按质完成各项任务。
2. 各部门之间应密切合作，相互配合，确保项目各项工作有机衔接。
3. 遇到进度延误或问题时，应立即向项目经理汇报，并提出解决方案，以减少延误对项目的影响。
六、项目进度评估1. 项目经理应定期召开项目进度评估会议，对项目进度执行情况进行评估和分析。
2. 项目经理应根据项目进度评估情况，及时调整和优化项目进度，确保项目目标的顺利达成。
3. 进度控制员应协助项目经理完成项目进度评估工作，并提出建议和改进建议。
七、项目进度报告1. 进度控制员应每周向项目经理提交项目进度报告，包括项目进度执行情况、延误原因和解决方案等。
2. 项目经理应定期向客户提交项目进度报告，告知项目进度情况及存在的问题，增强客户对项目的信心和满意度。
EPC总承包模式的项目管理要点分析
EPC总承包模式的项目管理要点分析EPC总承包模式是一种将设计、采购和建造过程整合为一个整体，由一个承包商对整个工程进行设计、采购和施工的模式。
这种模式已经在许多国家和地区被广泛应用。
作为一种较为复杂和高度集成的工程模式，其项目管理非常关键。
本文将分析EPC总承包模式的项目管理要点。
一、项目管理流程项目管理是整个工程的核心，EPC总承包模式的项目管理流程通常包括以下几个流程：1、可行性研究：在这个阶段，执行者需要对工程进行可行性研究，确定工程方案的可行性，对整个工程进行全面的分析和评估。
2、前期设计：执行者需要对整个工程进行细致的前期设计，包括施工、质量、安全、环保等方面的细节的规划设计，确保项目顺利进行。
3、采购：在采购阶段，需要对物料、设备和工程服务等等进行统一审批和采购，执行者需要严格审核和管理。
4、施工：执行者需要对施工现场进行管理和控制，包括施工队伍的管理、工期的控制、质量的监督以及现场协调等等。
5、验收：在整个工程的最后阶段执行者需要进行验收，依据规划图纸、合同要求等对工程质量完成程度进行评估。
二、管理要点EPC总承包模式的项目管理需要避免以下几个重要的问题：1、加强设计管理：在EPC工程中设计是项目成功的关键，监管责任人需要确认各个专业设计的方案是否合理，五个专业之间的配合是否协调。
以保证设计质量的高水平，在施工阶段避免出现大的问题。
2、加强采购管理：选取好的供应商和物流渠道是保证整个工程的质量的关键。
执行人员需要对供应商进行质量审查，同时保证物料的价格和供应时间。
3、加强施工管理：在施工期间进行严密的协作，执行人员需要对建筑安全、质量目标进行监管，确保每个节点遵守时间要求，并保证工程的质量、安全、环保等的标准。
4、加强项目监管：在整个工程过程中需要进行全过程的项目监管，执行人员需要根据整个工程的进展情况进行统一的管理和检查，防止出现各种隐蔽质量问题。
5、合理划分工作：合理划分工作，任务的分配和任务的执行人之间的联系也要保持良好的关系，增加任务的互操作性，让项目更加规范。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。
根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后，项目部予以撤销。
项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。
EPC总承包项目管理要点
EPC总承包项目管理要点1、合同管理要点合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。
在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。
（1）合同管理体系建筑工程EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。
（2）合同管理流程根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。
（3）合同信息记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。
（4）合同执行信息合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。
（5）资金信息记录合同应收应付和实收实付信息。
本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。
本模块主要记录的是应付和实付信息。
本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。
（6）合同变更记录合同变更信息。
本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。
（7）合同索赔记录合同索赔信息。
（8）合同结算合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种:按权重测量体系、按单价数量。
建筑工程EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。
建筑工程EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。
（9）查询统计①合同台帐从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。
②统计报表和图表自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。
（10）合同预警设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法和程序为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序：3.3.1项目启动阶段1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。
2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。
3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。
3.3.2合同签订阶段1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。
2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。
3)总承包企业负责采购设备、材料等。
4)总承包企业负责施工和竣工试验。
5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。
6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3.3.3项目管理阶段1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。
3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部门的职责和工作流程。
4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。
5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。
6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目的顺利进行。
XXX project includes several steps。
Firstly。
the XXX onthe project manager。
Once appointed。
the project manager establishes the project management department and plans the project。
The project then moves into the design。
procurement。
EPC工程总承包项目管理要点
EPC工程总承包项目管理要点EPC工程总承包项目管理要点1.1合同管理要点(1)项目合同管理计划合同管理以法律为依据，在合法的前提下最大限度地通过合同手段维护双方的合法权益。
合同管理以项目的实际情况为出发点和突破点，保证项目在实现质量、进度、投资三大目标的前提下顺利竣工并投入使用。
合同管理以预防为主，避免纠纷和索赔的发生。
最大限度地将项目管理中的各种问题纳入到合同管理的范围中，使参与项目建设的任何一方都能以合同为依据，享有权利，履行义务，共同保证项目的顺利竣工和投入使用。
(2)项目合同管理主要涉及的合同在工程的项目管理过程中可能涉及的主要合同有：建设项目总承包合同；勘察承包合同；购销合同，可分为材料购销合同和设备购销合同；协调、配合合同（协议）；搬运合同；保管合同等。
(3)项目合同管理内容①制定项目合同网络图。
②起草合同文件及其补充协议。
③参与合同谈判，制定合同谈判方案、策略。
④完成合同、补充协议签署工作。
⑤合同履行、文件记录的起草、审查。
⑥合同履行、文件记录的收集、整理。
⑦合同执行情况检查、分析、总结。
⑧合同解释、合同争议处理。
⑨索赔处理。
⑩合同资料的整理、归档。
(4)项目合同管理工作重点鉴于项目参建方较多，合同关系复杂，如何建立起科学合理的合同体系约束、督促这些项目参建方顺利完成项目建设任务是一项难度大，技术性很强的工作。
项目合同管理工作的重点有：①针对项目的特点制定科学合理的项目合同网络图项目在建设过程中都会形成事实上的合同网络体系，并具有很大的随机性，因此使整个项目合同管理工作缺乏计划性和科学合理性，而且项目的整个管理工作难免会因为合同管理工作的无序性受到很大负面影响。
总承包人将运用多年来的管理经验，详细分析项目合同管理的一切影响因素，在与委托人充分沟通的前提下制定出科学合理而又符合本项目实际情况的合同网络图，使之成为进行项目合同管理甚至整个工程管理的纲领性文件和最具指导性的文件之一；同时，制定项目合同网络图也是进行项目管理的基础性工作，作好这项工作能为今后的管理工作创造非常有利的条件。
EPC工程总承包项目管理运营方案
EPC工程总承包项目管理运营方案1. 简介EPC工程总承包项目管理是指将所有工程设计、采购、施工和调试等环节全权委托给承包商进行统一管理的一种模式。
本文将从项目管理、风险管理、质量管理、安全管理和成本管理五个方面，为EPC工程总承包项目提出运营方案。
2. 项目管理在EPC工程总承包项目中，项目管理是核心，管理好项目可以使项目顺利进行，减少风险。
我们将项目管理分为四个方面：2.1 项目计划项目开始前，制定可行性研究报告和项目计划，详细规划每一个任务和阶段，制定时间表和里程碑计划。
2.2 进度管理针对项目计划中的每个任务和阶段，实时监控进度情况，及时调整，确保项目进度符合计划。
2.3 风险管理识别和分析项目可能面临的风险，根据风险程度进行分类和排序，制定应对方案，降低项目风险。
2.4 项目评估在每个阶段结束时进行项目评估，及时发现问题，并做好矫正和改进措施，确保项目按预期顺利推进。
3. 风险管理EPC工程总承包项目的各个环节都可能面临各种风险，我们将风险管理分为两个方面：3.1 技术风险管理要求承包商在施工前，制定一份全面的风险评估报告和方案，并具体化到施工单位和项目组的各个环节，保证项目技术顺利实施。
3.2 合同风险管理制定完善的合同管理规则，严格执行合同管理，监控合同履行情况，合同风险控制到最低。
4. 质量管理EPC工程总承包项目要求从设计、采购、施工和调试等每个环节都要严格把控质量，我们将质量管理分为两个方面：4.1 质量保证要求承包商从项目启动开始制定合理的质量保证方案，确保项目质量满足规范和合同要求。
4.2 质量控制严格执行质量控制流程，及时调整，处理质量问题。
5. 安全管理EPC工程总承包项目的施工过程需要非常注重安全，我们将安全管理分为两个方面：5.1 安全培训开展必要的安全培训和教育，确保项目成员具有足够的安全意识。
5.2 安全管理制定安全管理规则，对现场安全进行日常检查和管理，确保施工过程的安全。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
epc工程总承包项目管理方案
epc工程总承包项目管理方案一、项目概述EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种集设计、采购、施工于一体的项目管理模式，其主要目标是通过整合各方资源，高效地完成项目建设。
本项目为一座新能源发电厂的建设项目，总投资预算为10亿元人民币，预计施工周期为18个月。
本项目将采用EPC总承包模式，由一个负责整个项目的总包单位进行设计、采购和施工。
二、项目管理团队和责任分工1. 项目总经理：负责全面统筹项目的实施，监督各项工作的进展，协调项目所需资源和人力，确保项目各项任务按时完成。
2. 项目经理：负责具体的实施和组织工作，包括项目计划编制、执行、检查和监督，协调工程设计、采购、施工等工作，确保项目进度和质量。
3. 技术负责人：负责项目设计和技术工作，与相关设计单位和技术人员进行沟通和协调，确保设计符合要求，技术方案合理可行。
4. 采购负责人：负责项目采购工作，包括选取供应商、谈判采购合同、监督采购过程和质量检查，确保物资采购安全和质量。
5. 施工负责人：负责项目施工工作，包括组织施工队伍、分解施工任务、指导和管理现场工作，确保施工进度和质量。
6. 安全质量负责人：负责项目施工中的安全和质量管理工作，包括编制安全施工方案、组织质量验收和安全检查，确保施工安全和质量。
三、项目管理流程1. 项目立项阶段：确定项目目标和范围，制定项目计划和预算，确定项目管理团队和责任分工。
2. 项目设计阶段：委托设计单位完成项目设计，包括工艺设计、机电设计、结构设计等，设计方案经过审批后，开始进行采购准备。
3. 项目采购阶段：依据设计方案进行物资采购和设备购置工作。
在此阶段，需要进行供应商的谈判、合同签订和付款管理。
4. 项目施工阶段：整合各项资源，组织施工队伍，进行项目的实际施工工作，确保施工进度和质量。
5. 项目调试阶段：完成施工后进行设备调试和系统测试，进行设备的质量和性能检查。
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键要点
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键要点项目管理主要内容EPC工程总承包项目管理指的是在工程设计、采购和施工过程中对项目进行全面管理的实践。
其主要内容包括以下几个方面：1. 项目规划项目规划是项目管理的首要步骤之一，它涉及制定项目目标、范围和项目计划。
在EPC项目中，项目规划需要综合考虑技术、周期、质量、成本和安全等因素，确保项目按预期实施。
2. 设计管理设计管理是确保工程设计满足项目需求的关键环节。
在EPC 项目中，设计管理需要包括工程设计的合理性评审、设计变更的控制、设计文件的管理以及设计与施工的协调等内容。
3. 采购管理采购管理涉及对工程材料、设备和服务的采购活动进行统筹协调和控制。
在EPC项目中，采购管理需要包括供应商选择、合同管理、供货进度控制等内容，以确保采购活动顺利进行。
4. 施工管理施工管理是EPC项目的重要环节，它涉及对工程施工活动进行组织、协调和控制。
施工管理需要包括施工计划的制定、施工进度的监控、现场安全管理、质量控制等方面。
5. 质量管理质量管理是确保工程质量符合要求的关键要素。
在EPC项目中，质量管理需要涵盖质量标准的制定、质量检查与验收、工程质量记录的管理等内容，以确保项目实施过程中的质量控制。
6. 成本控制成本控制是EPC项目管理的重要目标之一。
它涉及对项目成本进行预算、控制成本的变更、成本核算与分析等方面。
通过有效的成本控制，可以确保项目在经济可行的范围内实施。
控制关键要点在EPC项目管理过程中，需要重点关注以下几个控制关键要点：1. 风险管理项目管理过程中存在各种风险，包括技术风险、合同风险、供应链风险等。
通过制定风险管理计划、及时识别和评估风险、采取相应的风险应对措施，可以有效降低风险对项目的影响。
2. 阶段控制EPC项目通常分为不同的阶段，如前期准备阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段等。
在每个阶段进行评审和控制，及时发现和解决问题，确保项目顺利过渡到下一个阶段。
施工方epc工程部管理制度
施工方epc工程部管理制度一、项目管理1. 项目计划与进度管理EPC工程部应根据客户要求和项目实际情况，制定并实施详细的项目计划和进度安排。
工程部门主管负责监督项目的整体进度，确保各项工作按时完成。
2. 项目风险管理工程部需对项目可能存在的风险因素进行分析和评估，并采取措施加以管理和控制，确保项目按计划推进。
3. 项目成本管理工程部应根据项目预算要求，对项目成本进行合理控制和管理，防止因成本超支导致项目失败。
二、人员管理1. 人员配置工程部门应根据项目规模和要求，合理配置人力资源，确保项目各阶段人员数量和质量充足。
2. 岗位责任每个工程人员都应清楚自己的工作职责和任务，明确上下级关系，确保工程部门内部有序运转。
三、质量管理1. 质量标准工程部门应按照相关国家质量标准和客户要求制定并执行项目质量管理体系，确保工程质量符合要求。
2. 质量控制工程部门负责各项工程的质量控制工作，对项目中各个环节进行监督和检查，确保施工工艺和材料符合标准。
四、安全环保管理1. 安全生产工程部门应按照相关法律法规和安全生产规定，建立并执行项目施工安全管理制度，保障员工人身安全。
2. 环境保护工程部门应做好项目环境保护工作，减少对环境的污染和破坏，保护当地生态环境。
五、绩效考核工程部门应定期对项目进行绩效评估，对项目进度、质量、成本等方面进行评分，激励员工提高工作效率和质量。
六、纪律管理工程部门应建立健全的纪律管理制度，对员工的违纪行为进行处理，确保工程部门正常运转。
七、沟通协调工程部门应与其他部门密切合作，加强沟通协调，解决工程中可能出现的问题，确保项目顺利进行。
综上所述，EPC工程部管理制度是保障项目顺利进行、质量达标、安全有保障的重要手段。
只有严格执行制度规定，才能确保工程部门的工作高效、有序进行。
希望本文的介绍对读者有所帮助，谢谢！。
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案哎呀，这可是个大活儿啊！让我们一起来聊聊建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案吧！咱们得明确什么是EPC。
EPC是Engineering, Procurement, and Construction的缩写，也就是工程设计、采购和施工一体化。
这可不是一件小事，涉及到的方方面面可多了去了。
所以，咱们得制定一个详细的项目管理方案，才能确保工程顺利进行。
那么，这个项目管理方案应该包括哪些内容呢？咱们可以先从以下几个方面来考虑：1.1 项目目标咱们得明确项目的目标。
是为了提高工程质量？还是为了缩短工期？或者是为了降低成本？不同的目标，需要采取不同的策略。
所以，咱们得在项目管理方案中明确这些目标，然后制定相应的计划。
1.2 项目组织结构接下来，咱们得考虑项目的组织结构。
毕竟，一个项目的成功与否，很大程度上取决于组织的协调与沟通。
所以，咱们得在项目管理方案中明确各个部门的职责，以及他们之间的协作关系。
1.3 项目进度计划咱们还得制定一个详细的项目进度计划。
这包括项目的各个阶段，以及每个阶段的时间节点。
只有这样，咱们才能确保项目按照预定的时间表进行。
1.4 项目预算咱们还得考虑项目的预算。
毕竟，资金是工程项目的重要保障。
所以，咱们得在项目管理方案中明确项目的预算，以及如何控制成本。
1.5 项目风险管理还有一点非常重要，那就是项目风险管理。
任何一个工程项目都存在着各种不确定因素，如何应对这些风险，将直接影响到项目的成败。
所以，咱们得在项目管理方案中制定相应的风险应对措施。
2.1 工程设计说到工程设计，那就得说说“以人为本”的原则。
毕竟，工程项目最终是要造福于人民的。
所以，在设计过程中，咱们得充分考虑人们的需求和习惯，使得工程既美观又实用。
2.2 采购管理采购管理也是项目管理的重要组成部分。
毕竟，好的材料和设备是保证工程质量的基础。
所以，在采购过程中，咱们得严格把关，确保采购到的材料和设备都是优质的。
EPC工程总承包项目资源管理要点
EPC工程总承包项目资源管理要点EPC工程总承包项目资源管理要点在满足工程项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础之上，项目资源管理应实现项目资源的优化配置和动态平衡。
人力资源管理项目管理部应协调和发挥所有项目干系人的作用，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的目标。
根据项目特点和实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，配置合格的项目人力资源。
对项目人力资源进行动态平衡和成本管理，实现项目人力资源的精干高效，并管理项目人员的从业资格。
将项目的各项任务落实到人，建立一套面向总包单位和业主的报告及协调规定。
根据总包单位人才激励机制，通过绩效考核和奖励措施，提高项目绩效。
设备材料资源管理项目的设备材料，可采取自行采购和分包人采购二种方式。
对于分包人采购的设备和材料项目管理部应按合同约定进行控制。
对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
编制设备材料控制计划，建立项目设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位、满足项目实施的需要。
机具管理所需的各种机具可以采取工程总包企业调配以及租赁、购买、分包人自带等多种方式。
编制项目机具需求和使用计划。
对进入施工现场的机具应进行安装验收，确保性能、状态完好，并做到资料齐全、准确。
做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。
进入现场的机具应由专门的操作人员持上岗证，实行岗位责任制，严格按照操作规程作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
技术管理对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，发挥技术资源在项目中的使用价值。
对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源和技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同约定的各项技术指标。
项目管理部应明确技术管理的职责。
在矩阵式管理中，专业部应负责所采用技术的正确性和有效性，而项目管理部则负责监督所采用技术与合同的符合性。
EPC工程总承包资源管理要点
EPC工程总承包资源管理要点EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是指工程项目中的设计、采购和施工工作全部由一个企业承担的方式。
在EPC 工程总承包过程中，资源管理是至关重要的一环。
资源管理的好坏直接影响到工程项目的进展和成功。
接下来，我将分享一些EPC工程总承包资源管理的要点。
第一，人员资源管理。
在EPC工程总承包项目中，人员是最重要的资源之一、要做好人员资源管理，需要从多个方面考虑。
首先是人员的招聘与配置，根据项目的需求和特点，招聘合适的人员，并进行合理的人员配置。
其次是人员的培训与发展，为员工提供专业培训和晋升发展机会，提高员工的专业素质和综合能力。
还要注重人员激励和关怀，给予员工合理的激励措施，关心他们的工作和生活，营造良好的工作氛围，提高员工的工作积极性和幸福感。
第二，物资资源管理。
物资是EPC工程总承包项目中不可或缺的一种资源，涉及到工程项目的设计、施工、试运行等各个环节。
要做好物资资源管理，需要从供应商选择、采购计划、物资仓储、物资调配等多个方面进行有效控制。
首先，选择合适的供应商，建立长期合作关系，确保物资的供应和品质。
其次，制定合理的采购计划，合理安排采购时间和数量，避免物资短缺或过多造成的浪费。
同时，建立完善的物资仓储体系，确保物资的储存安全和及时调配。
最后，加强对物资的使用和消耗监控，提高物资利用率，降低物资损耗。
第三，设备资源管理。
在EPC工程总承包项目中，设备是完成项目工作的重要工具之一、设备资源管理主要包括设备选型、设备采购、设备维护等方面。
首先，要进行合理的设备选型，根据项目需求、工艺要求等因素确定需要的设备类型和规格。
其次，选择可靠的供应商，进行设备采购，确保设备质量和交付时间。
同时，要建立健全的设备维护管理制度，进行设备定期维护和故障排除，确保设备的正常运行和使用寿命。
第四，资金资源管理。
资金是支持EPC工程总承包项目正常进行的重要资源之一、要做好资金资源管理，需要合理规划项目资金需求，并制定合理的资金使用计划。
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如何做好EPC总承包工程项目的管理奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。
这些设计先进的工程，都是工程总承包EPC（Engineering， Procurement， Construction）项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。
EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
1 EPC工程管理的组织架构EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。
EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。
根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安排。
管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。
在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。
EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。
工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。
国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术专家。
工作包负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。
正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
2 EPC工程总承包管理存在的问题尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
外部大环境的影响（1）企业对总承包管理的认识有误区。
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。
主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。
（2）业主行为制约了我国EPC项目的发展。
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。
有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
（3）二级分包市场有待形成。
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。
而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。
这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。
国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
（4）工程总承包的法律法规很不健全。
加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。
然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。
虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。
《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。
在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。
由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
（5）政府扶持政策力度有待加强。
从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。
企业内部软环境的影响（1）建立适应总承包的组织机构和管理架构。
目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。
开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。
（2）复合型管理人才缺乏。
21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。
我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
重视项目法施工，忽视高层次总承包管理（1）我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。
但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。
由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。
只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
（2）我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。
（3）项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。
目前我国大多数设计、施工企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。
在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。
（4）对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。
20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。
但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国企业与国外承包商的竞争非常不利。
3 对策建议争取较好的外部环境（1）建立和完善项目管理的法律和法规。
目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。
为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。
做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。
同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
（2）在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。
与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
（3）加强宣传，统一思想认识。
工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。
要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
（4）规范业主行为。
我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。
另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
加强企业自身建设，提高企业核心竞争力（1）组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
（2）调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。
参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。
在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
（3）学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。
积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。
通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
（4）继续组织对工程总承包项目经理的培训。
应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。
还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
（5）建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。
要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
（6）创新企业融资渠道，增加EPC实力。
EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。
很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。
也许EPC工程总承包把Procurement Management改成Partnership Management会更容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。
在EPC工程总承包的进程中，总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。
在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。
如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。
各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。
也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。
创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。