高管激励机制和具体问题
公司治理机制与高管激励机制
公司治理机制与高管激励机制公司治理机制和高管激励机制是当今社会经济活动中的两个重要环节。
一个良好的公司治理机制可以提升公司的管理水平和效率，保护投资者权益，促进公司的可持续发展。
而高管激励机制则是指为了激励公司高级管理层，使他们更好地履行职责并促进企业的发展而设计的一系列激励措施。
首先，公司治理机制是企业长期稳定发展的基石。
一个高效的公司治理机制可以有效保护中小股东的权益，提高企业的透明度和公正性，增强市场信心，吸引更多资金投入，促进企业的发展。
公司治理机制包括企业的企业组织结构、股东权益保护机制、内部控制机制、信息披露制度等。
一个有效的公司治理结构应该包括一个独立的董事会和监事会，以及完善的风险管理制度和内部控制机制，以确保企业的决策合理性和有效性。
其次，高管激励机制是公司实现长期增长和利益最大化的重要手段。
高管激励机制旨在提供激励措施，以鼓励高级管理层做出积极决策，实现公司的长期战略目标。
这些激励措施可以包括股权激励计划、现金奖励、福利待遇等。
通过激励措施，可以使高级管理层产生强烈的责任心和紧迫感，促使他们更好地履行职责，提升企业的竞争力和价值。
在公司治理机制中，股东权益保护是一个重要的方面。
股东权益保护包括保护股东的合法权益，防止公司利害关系人滥用权力，保护股东的知情权和表决权，促进公司的公平竞争和长期发展。
为了保护股东权益，可以通过定期召开股东大会、建立独立的董事会和监事会、加强内部控制等措施来实施。
在高管激励机制中，股权激励计划是一种常见的激励手段。
股权激励计划通过向高级管理层提供公司股票或股票期权的形式，使他们成为公司的股东，与公司共担风险和收益。
股权激励计划可以促使高级管理层与公司的利益一致，激励他们为公司发展和股东利益最大化而努力工作。
此外，高级管理层的薪酬也是一种重要的激励手段。
通过合理设计的薪酬方案，可以根据高级管理层的表现和贡献，为其提供丰厚的薪酬待遇，以激励他们为公司的发展付出更多努力。
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
利益相关者价值分享视角下高管薪酬激励机制
利益相关者价值分享视角下高管薪酬激励机制高管薪酬激励机制是企业用于激励高层管理人员的一种重要手段，通过给予高管一定的薪酬回报，可以激发其积极性，提升工作动力，进而对企业产生更大的价值。
从利益相关者价值分享的视角下，高管薪酬激励机制应当遵循公平、公正、可持续的原则，既要满足高管的利益诉求，又要考虑其他利益相关者的利益。
本文将从企业、员工、股东和社会四个利益相关者的角度，探讨高管薪酬激励机制的设计和优化。
首先，对于企业而言，高管薪酬激励机制应当与企业发展目标相一致，以达到最大化的企业利益。
高管的薪酬应该与企业绩效挂钩，根据企业在市场上的表现给予相应的奖励。
同时，激励机制也应考虑到高管担负的风险和责任，适当提供丰厚的薪酬回报。
然而，企业也要确保高管的薪酬与企业的盈利水平相合理，避免高额薪酬给企业带来过大的压力，从而影响其他利益相关者的权益。
其次，从员工的角度来看，高管薪酬激励机制应具有示范和激励的作用，激发员工的积极性和创造力。
员工希望通过努力工作和提升自身能力获得更高的薪酬回报，而高管的薪酬设定可以成为员工的榜样，促使员工更加努力地工作。
因此，高管的薪酬应当具有合理性和可持续性，不仅要关注高管的个人贡献，也要考虑到企业的整体经营状况和员工的福利待遇，避免出现高管薪酬过高而员工待遇较低的情况。
然后，对于股东而言，高管薪酬激励机制应该与股东的权益保护相结合。
股东作为企业所有权的代表，关注于企业的长期价值和股东回报。
高管的薪酬应该与企业的长期绩效相关，而不是短期的盈利水平。
因此，高管薪酬激励机制设计上应考虑到股东的长期利益，将股东权益与高管薪酬挂钩，如设立股权激励计划、股票期权等，使高管与股东的利益一致。
最后，从社会的角度来看，高管薪酬激励机制应该与企业的社会责任相结合。
高管作为企业公众形象的代表，他们的薪酬应该在合理范围内。
过高的薪酬不仅会引发社会的不满，还会导致收入分配不公，并可能诱发道德风险和社会矛盾。
高管股权激励方案
高管股权激励方案高管股权激励方案引言高管股权激励方案是一种激励机制，旨在通过将公司股权激励与高管绩效挂钩，提高高管的工作积极性和决策能力，从而推动公司的稳定发展。
本文将介绍高管股权激励方案的定义、原理、设计原则和实施方式等内容。
定义高管股权激励方案是企业为了激励和约束高管人员的行为，在其固定报酬的基础上，额外提供公司股权作为奖励的一种制度。
高管股权激励方案主要包括股票期权、限制性股票和股票奖励等形式。
原理高管股权激励方案的原理是通过给予高管一定的股权激励，使其与公司的利益紧密相连，从而增加其对公司绩效的关注，并通过股权收益来提高高管的薪酬水平。
高管通过拥有公司股份，与普通股东共享公司发展带来的收益，从而进一步激发其积极性和创造力。
设计原则设计一个有效的高管股权激励方案需要遵循以下原则：1. 激励目标明确：激励方案应明确高管的激励目标，与公司整体战略目标相一致，以推动高管为公司长期发展做出努力。
2. 持续激励机制：激励方案应设定合理的激励周期，使高管持续关注和投入公司的业务。
3. 激励方式多样化：激励方案应根据高管个人能力和职位等级的不同，采取不同的激励方式，如股票期权、限制性股票或股票奖励等。
4. 效益和风险平衡：激励方案应权衡利益和风险，既要激励高管获得更多的收益，又要避免过高的风险导致激励失效。
5. 透明和公正：激励方案应公开透明，规定激励条件和激励规则，避免不合理或不公正的激励分配。
实施方式高管股权激励方案的实施方式多样，常见的包括以下几种：1. 股票期权：股票期权是高管在未来一定期限内以固定价格购买公司股票的权利。
高管可根据市场行情和公司业绩，选择是否行使股票期权。
2. 限制性股票：限制性股票是指高管获得的股票在一定期限内是不可转让的，只有达到特定的条件后才能行使转股权或出售。
如高管需要在公司工作一定年限或实现一定的业绩目标后才能享有股权。
3. 股票奖励：公司可设立员工持股计划，将一部分公司股份免费分配给高管。
企业治理中的高管激励机制
企业治理中的高管激励机制企业治理中，高管激励机制是至关重要的一环。
高管团队的表现和决策，直接关系到整个企业的发展和利益。
为了激发高管团队的积极性、创造力和竞争力，制定一套完善的高管激励机制显得尤其重要。
第一部分：高管激励机制概述高管激励机制是指针对公司高级管理人员制定的利润分配规则、薪酬体系、股票期权和其他奖励制度。
其目的是提高高管个人或团队的绩效和成就，进而提高公司整体绩效。
同时，通过激励机制，也可以吸引优秀的高管加入公司，留住优秀的高管，提高整体的竞争力。
高管激励机制主要包括以下几种形式：1. 薪酬体系：高管的薪资水平要比普通员工高出很多，以体现其职位和权力所对应的贡献和责任。
2. 股票期权：很多公司会为高管颁发股票期权，让高管享有公司未来股票升值的收益。
3. 短期奖励：高管表现优秀时，公司会给予一些额外的奖励，如绩效奖金等。
4. 长期奖励：公司会给予高管一些长期奖励，如退休金、养老金、股票分红等等。
以上这些激励机制都是在企业治理中常见的，不同的公司选择不同的激励机制，根据公司的实际情况和经济利益来考虑，也需要慎重评估和确定。
第二部分：高管激励机制的重要性高管激励机制在企业治理中发挥着至关重要的作用，具有以下几个方面的重要性：1. 提高高管的绩效和成就：通过激励机制，可以让高管团队明确公司的目标，提高其工作动力和积极性，不断地追求卓越的表现和创新性，从而提高公司的整体绩效。
2. 吸引和留住优秀的高管：高管激励机制可以起到一种潜在的“信任保证”作用。
这种机制可以吸引优秀的高管加入公司，留住优秀的高管，提高公司的整体人才水平和竞争力。
3. 提高公司的财务表现：通过制定合理的高管激励机制，可以使公司的股价反应出市场对公司未来发展的信心和预期，体现公司的潜在价值，增加公司的财富价值和市场价值。
4. 提高企业治理的透明度和监控能力：制定合理的高管激励机制，可以使公司高管们更加重视公司治理、透明度和监控体系的建设，从而健全公司的治理结构。
国有企业高管人员激励机制研究
国有企业高管人员激励机制研究国有企业高管人员激励机制研究一、引言近年来，国有企业在我国经济发展中起着至关重要的作用。
然而，由于其独特的所有制性质和组织结构，国有企业在管理和经营层面面临着许多挑战。
为了提高国有企业的经营绩效和竞争力，激励高管人员成为一项迫切需要研究和改进的问题。
本文旨在探讨国有企业高管人员激励机制的现状、问题以及可能的解决方案。
二、国有企业高管人员激励机制的现状国有企业高管人员激励机制的现状可以概括为以下几点。
首先，由于国有企业具有一定的垄断地位，高管人员在改革开放初期往往缺乏改革的动力。
其次，国有企业中部分高管人员的激励方式过于单一，主要以政绩考核为主，导致他们缺乏对企业财务绩效和市场竞争的关注。
再次，由于国有企业具有特殊的社会责任，高管人员往往要承担诸多非经济因素的影响，如就业稳定和社会安全等，这使得他们难以全身心投入到企业的发展中去。
三、国有企业高管人员激励机制存在的问题国有企业高管人员激励机制存在一系列问题。
首先，传统的绩效考核方式过于简单粗暴，往往只看重企业的经济财务指标，无法全面评价高管人员的能力和贡献。
其次，在激励方式上缺乏多样性和灵活性，无法满足不同高管人员的个体差异和潜力发展。
再次，国有企业激励机制中存在政府干预过多的问题，导致高管人员缺乏自主决策权和创新精神。
最后，由于部分国有企业缺乏完善的薪酬体系和激励机制，高管人员晋升渠道不畅、激励激励缺失，导致人才流失和风险加大。
四、国有企业高管人员激励机制的改进方向为了改进国有企业高管人员激励机制，可从以下几个方面进行探索和改进。
首先，建立全面的绩效评估体系，不仅包括经济财务指标，还应考虑到市场竞争力、企业发展潜力以及高管人员的领导能力和团队协作能力等因素。
其次，在激励方式上要多样性和灵活性，并根据不同高管人员的需求量身定制激励方案，如薪酬激励、股权激励、职业发展等。
再次，减少政府的过度干预，鼓励企业高管人员自主决策和创新，提高企业的运营效率和竞争力。
高管股权激励政策
高管股权激励政策
高管股权激励政策是一种激励机制，旨在通过给予公司高管一定的股权，激发其积极性和创造力，促进公司的长期发展。
具体来说，高管股权激励政策包括以下几个方面：
1.股票期权：公司给予高管一定数量的股票期权，使其可以在未来某一时
间以特定价格购买公司股票。
这种激励方式可以使高管更加关注公司的长期发展，提高公司的业绩和市场价值。
2.限制性股票：公司给予高管一定数量的限制性股票，这些股票在持有期
间不能自由买卖，但可以在公司达到特定业绩目标后获得相应的收益。
这种激励方式可以促使高管更加关注公司的业绩和利润增长。
3.虚拟股票：公司给予高管一定数量的虚拟股票，这些股票可以享受公司
分红和股价上涨带来的收益，但并没有真正的所有权。
这种激励方式可以避免高管过度关注短期利益，提高公司的长期价值。
4.业绩股票：公司根据高管的业绩表现，给予一定数量的股票作为奖励。
这种激励方式可以促使高管更加努力地工作，提高公司的业绩和市场价值。
需要注意的是，高管股权激励政策并不是万能的，它需要与其他激励机制和治理机制相结合，才能发挥最大的作用。
同时，在实施高管股权激励政策时，需要遵循相关法律法规和监管要求，确保其合法合规。
高管激励与股权激励制度
高管激励与股权激励制度第一章总则为了激发公司高管心力，提高公司管理层的工作乐观性和创造力，加强公司整体竞争力，特订立本高管激励与股权激励制度。
本制度适用于公司的全部高管，包含董事、总经理、副总经理等。
公司高管依据本制度的规定享受激励待遇，并承当相应的义务。
第二章高管激励制度第一节绩效考核1.公司每年度依据订立的绩效考核指标，对高管进行绩效评估。
评估标准包含但不限于以下方面：业绩指标、管理本领、团队合作等。
2.绩效评估结果将依据工作表现分为A、B、C、D四个等级，分别代表优秀、良好、一般、不合格。
3.高管的绩效评估结果将作为高管激励的紧要依据。
绩效优秀者将享受更高水平的激励待遇。
第二节薪酬体系1.高管的基本薪酬由公司依据高管岗位的职责、业绩等因素确定，且会依据高管的绩效评估等进行调整。
2.高管的绩效激励由公司依据高管的绩效评估结果确定，绩效激励包含现金嘉奖、股权激励等形式。
3.基本薪酬和绩效激励以货币形式发放。
公司将依照相关规定计算并缴纳个人所得税和其他法定应缴费用。
第三节股权激励1.公司为高管供应股权激励计划，旨在通过股票期权、限制性股票等方式，将公司的利益与高管的长期发展利益相结合。
2.高管在符合公司规定的条件下，有机会获得股权激励。
激励的形式和比例由公司进行具体规定。
3.高管获得的股权激励将在肯定时间内解锁，高管须在解锁期满后满足相应的条件方可行使或转让。
第四节风险管理1.高管在行使股权激励的过程中应确保合法合规，不得利用内幕信息或其他手段牟取不正当利益。
2.高管公司产生重点失误或违反公司规章制度导致公司财务损失的，将面对相应的赔偿责任，并有可能失去股权激励的机会。
3.高管在辞职或解除劳动关系后，未行使或转让的股权激励将自动作废。
第三章监督与评估第一节监督机制1.公司设立激励与股权激励委员会，负责高管激励与股权激励制度的执行、监督和评估。
2.委员会由公司董事会成员及独立董事构成，独立董事作为委员会的召集人。
高管激励机制范文
高管激励机制范文
一、引言
高管是企业运营质量和效率的关键，它直接关系到企业的长期发展和
财富积累。
因此，企业激励高管成为企业领导群体的一项重要工作。
高管
激励机制的构建和完善，可以提升高管的积极性、主动性、开拓性，从而
促进企业的发展。
二、高管激励机制的分类
1、经济激励：企业通过设立奖金、增加工资和提高职级，以经济支
持的方式对高管进行激励。
2、非经济激励：企业通过赠送物品、发放荣誉奖章、提高职位级别
或赋予称号，以非经济的方式对高管进行激励。
三、高管激励机制的构建
1、组建一个独立的激励审查小组：企业应该组建一个独立的激励审
查小组，由董事会成员、董事会主席和董事长组成，来研究高管激励措施，提出解决的建议，确保激励措施的合理性。
2、组织定期的激励讨论会议：企业应定期召开激励讨论会议，特别
是在制定新激励计划时，要听取高管的意见，发挥他们的积极性，为企业
创造更多价值。
3、建立可衡量的激励评估体系：激励高管要根据个人绩效进行评估，从而为高管报酬提供参考和保障，采取较为客观的方式来衡量高管绩效。
四、总结。
国有企业高管激励机制问题
国有企业高管激励机制问题汇报人：2023-11-22•国有企业高管激励现状•国有企业高管激励问题诊断•国有企业高管激励改进方向•国有企业高管激励机制改革措施•国有企业高管激励成功案例分析•结论与展望01国有企业高管激励现状薪酬与业绩挂钩目前的激励机制中，长期激励措施相对较少，这可能导致高管过于关注短期业绩，而忽视企业的长期发展。
长期激励措施不足激励方式单一当前激励机制概述基本薪酬绩效奖金福利待遇030201高管薪酬结构分析激励方式及效果评价02国有企业高管激励问题诊断激励水平偏低相较于非国有企业，国有企业高管的激励水平通常偏低，无法充分激发高管的积极性和创造力。
激励方式单一当前国有企业高管的激励方式主要依赖于薪酬激励，缺乏多元化的激励手段，如股权激励、晋升激励等。
激励期限短视很多国有企业高管的激励期限过短，导致高管过于关注短期业绩，忽视企业的长期发展。
激励机制存在的问题高管激励与公司业绩关联性分析激励与业绩脱节业绩考核不严谨委托代理问题行业差异被忽视缺乏有效监督市场化程度不足国有企业高管激励与市场脱节现象03国有企业高管激励改进方向制定明确的业绩指标，如营业收入、利润、市场份额等，使高管能够明确知道需要达到什么样的业绩才能获得相应的奖励。
建立与业绩挂钩的激励机制明确业绩指标业绩表现与奖励挂钩股票期权延期支付引入长期激励机制提高激励机制的透明度与公平性04国有企业高管激励机制改革措施薪酬水平合理确定薪酬结构多元化薪酬透明度提高优化薪酬结构实施股权激励计划明确股权激励目的合理设计股权激励方案加强股权激励监管1 2 3建立科学的绩效考核指标强化绩效考核结果应用引入第三方评估机构完善绩效考核体系05国有企业高管激励成功案例分析背景介绍改革措施成果展示案例一：某大型国有企业高管激励改革实践03成果展示01背景介绍02激励措施案例二：创新型国有企业高管激励机制设计案例三背景介绍01激励方案02成果展示0306结论与展望国有企业高管激励机制改革成果总结薪酬体系改革考核评价机制完善深化市场化改革进一步推动国有企业高管薪酬体系的市场化改革，使薪酬水平更加符合市场行情，避免高管薪酬与市场脱节。
高管激励方案
4.定期对激励对象的绩效进行评估，根据评估结果调整激励措施。
5.建立健全激励对象的选择、激励额度确定、激励发放等管理制度。
七、风险控制与合规性
1.确保激励计划符合相关法律法规要求，防范法律风险。
2.定期对激励计划进行审查，确保其与公司发展战略和市场需求保持一致。
-项目奖金：对于参与关键项目的管理层成员，根据项目成果和贡献，发放一次性项目奖金。
3.长期激励
-递延奖金计划：设立递延奖金，根据公司长期发展目标和个人的长期贡献，分阶段发放。
六、激励计划的实施与管理
1.成立激励管理委员会，负责激励计划的制定、实施和监督。
2.激励计划需经董事会审批，并提交股东大会表决通过后实施。
高管激励方案
第1篇
高管激励方案
一、背景
随着市场竞争的加剧，企业对高级管理人才的需求愈发迫切。为激发高管的工作积极性，提高企业核心竞争力，本方案旨在建立一套合法合规的高管激励体系，以实现企业长期发展与高管个人利益的紧密结合。
二、目标
1.促进高管与公司利益的紧密结合，提高公司业绩。
2.增强高管的工作积极性，降低人才流失。
3.建立长期激励机制，助力公司实现可持续发展。
三、激励对象
本方案激励对象为公司高级管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
四、激励方式
1.股权激励：通过授予高管限制性股票、股票期权等形式，使高管享有公司业绩增长带来的收益。
2.年薪制：将高管年薪与公司业绩挂钩，实现短期激励与长期激励的结合。
三、激励对象
本方案适用于公司的高级管理人员，包括但不限于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等核心管理层成员。
公司高管激励方案
公司高管激励方案早上起来，一杯咖啡，坐在办公室里，我开始构思这个“公司高管激励方案”。
高管们是公司的核心力量，如何让他们更有激情、更有动力地推动公司发展，这个问题困扰着我。
不过，多年的经验告诉我，这并不是一个无法攻克的难题。
一、目标设定我们要明确高管激励的目标。
简单来说，就是让高管们明确知道公司对他们的期望是什么。
这个目标要具体、可量化，比如提高公司业绩、提升团队凝聚力、优化管理流程等。
二、激励方式1.薪酬激励薪酬激励是最直接的激励方式。
我们可以将薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两部分。
固定薪酬保证高管的基本生活，浮动薪酬则与公司业绩挂钩，让高管们切实感受到自己的努力与回报成正比。
2.股权激励股权激励是一种长期激励方式，可以让高管们更有归属感。
我们可以设定一定的股权激励计划，将公司业绩与高管个人收益紧密相连。
这样，高管们会更加关注公司长期发展，而非短期利益。
3.奖金激励奖金激励是一种短期激励方式，主要用于激励高管在特定时期内取得的突出成绩。
我们可以设置季度奖金、年度奖金等，让高管们始终保持进取心。
4.培训与发展培训与发展激励是一种软性激励，可以让高管们不断提升自己的能力。
我们可以为高管们提供各种培训机会，如外部培训、内部交流等，帮助他们拓宽视野，提升管理水平。
三、实施步骤1.制定方案我们要根据公司实际情况，制定一套切实可行的激励方案。
这个方案要充分考虑公司战略目标、高管个人能力、市场行情等因素。
2.宣传推广我们要对激励方案进行宣传推广，让高管们充分了解方案的具体内容，提高他们的参与度。
3.落实执行宣传推广后，我们要将方案落到实处。
这包括与高管签订相关协议、制定考核标准、发放薪酬和奖金等。
4.监测评估在实施过程中，我们要定期对激励效果进行监测评估，发现问题及时调整，确保方案的有效性。
四、注意事项1.公平公正在制定激励方案时，我们要确保公平公正，避免出现“偏心”现象，让高管们感受到公司的诚意。
2.激励与约束相结合激励与约束是相辅相成的。
高管绩效激励制度
高管绩效激励制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的订立目的是为了激励公司高层管理人员（以下简称“高管”）在其职责范围内乐观工作，提升公司整体绩效，确保高管的利益与公司的利益紧密契合。
1.2 本制度依据公司法、劳动法及其他相关法律法规订立，并参照行业惯例和公司的管理实践。
第二条适用范围2.1 本制度适用于公司全体高管。
2.2 公司高管包含总裁、首席执行官、首席财务官及其他具有决策权和管理职责的高级管理人员。
第二章绩效评估第三条绩效评估指标3.1 针对公司整体业绩和个人工作表现，订立相应的绩效评估指标。
3.2 公司整体业绩评估指标重要包含但不限于市场份额、销售额、利润率等。
3.3 个人工作表现评估指标重要包含但不限于领导本领、决策本领、执行本领、团队合作等。
第四条绩效评估过程4.1 绩效评估周期为每年一次，具体时间由公司指定。
4.2 绩效评估由公司人力资源部牵头组织，参加评估的人员包含直接上级、同事、下属及其他相关人员。
4.3 绩效评估以客观、公正、公平的原则进行，评估结果将作为高管激励决策的紧要依据。
第五条绩效评级与嘉奖5.1 依据绩效评估结果，确定高管的绩效评级，评级分为五个等级，分别为优秀、良好、合格、待改进、不合格。
5.2 依照绩效评级和岗位级别，为高管订立嘉奖方案，包含薪酬激励、股权激励、福利待遇等。
5.3 公司将依据高管的绩效评级，并依据公司财务情形和市场环境的变动，适时对激励方案进行调整和修订。
第三章风险掌控第六条风险掌控措施6.1 为确保高管激励制度的有效实施，公司将采取一系列风险掌控措施。
6.2 风险掌控措施包含但不限于定期监测和评估高管的履职情况，及时发现和解决可能存在的激励制度风险。
6.3 若发现高管存在失职、渎职等违反国家法律法规和公司内部规章制度行为，公司将依法追究其责任，并有权取消其享受激励方案的资格。
第七条保密与公开7.1 高管绩效评估结果及其激励方案为公司内部信息，需严格保密，不得向外界披露。
高管人员激励制度
高管人员激励制度(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除高管人员激励制度第一章总则第一条原因公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。
特别是高管人员的激励。
所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。
使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。
第二条适用范围高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。
第二章高管薪酬第三条薪酬结构1、高管级的薪酬采用年薪制。
2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。
具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。
3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。
4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。
5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。
第四条标准薪酬各构成部分的计算1. 月固定工资=年度标准薪酬× 固定工资部分比例/122. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/23. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例第三章高管级绩效考核第五条考核组织1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职；2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。
第六条考核周期第九条半年考核1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。
高管绩效与激励管理制度
高管绩效与激励管理制度1. 目的和适用范围本制度的目的是为了建立一套透亮、公正的高管绩效评估与激励机制，促进公司高管团队的合理竞争和全面发展，提高企业的整体绩效。
本制度适用于公司全部高管成员，包含执行总裁、副总裁、总监等。
2. 绩效评估2.1 绩效评估指标绩效评估指标由公司高管层依据公司的战略目标和业务要求订立，并经董事会审批确定。
评估指标包含但不限于：—公司财务指标：包含销售收入、利润、市场份额等；—高管个人业绩指标：包含领导力、创新本领、团队管理本领等；—高管团队协同指标：包含团队合作、知识共享等。
2.2 绩效评估周期绩效评估周期为每个财年末，具体时间由公司董事会确定。
期间，高管成员需定时提交绩效自评报告，并接受公司内部或外部专业机构的绩效评估。
2.3 绩效评估流程绩效评估流程如下：—高管成员提交绩效自评报告；—绩效评估专业机构对高管自评报告进行验证；—绩效评估委员会依据绩效指标对高管绩效进行综合评估；—绩效评估委员会提交绩效评估报告给董事会审批。
2.4 绩效评估结果绩效评估结果将依据高管个人和团队的综合得分确定，并由公司董事会审核通过后公示。
依据绩效排名，公司将采取不同的激励措施，嘉奖表现优秀的高管成员。
3. 激励管理3.1 激励方式依据高管绩效评估结果，激励方式分为以下几种：—薪酬激励：依据高管绩效评估结果，调整薪资和福利待遇；—股权激励：予以优秀表现的高管成员股权分红或期权激励；—福利与嘉奖：发放奖金、供应培训机会、提升职位等；—荣誉与称赞：对优秀高管成员进行荣誉表扬和公开称赞。
3.2 激励措施执行激励措施的执行由公司董事会负责监督，高管绩效评估结果将作为决策依据。
公司将建立明确的激励标准和程序，确保激励措施的公正和透亮。
3.3 激励调整与取消假如高管成员在多个评估周期内连续表现不佳或违反公司行为准则和道德规范，公司有权对其激励进行适当调整或取消。
3.4 激励监督与评估公司将定期对激励措施的执行进行监督和评估，以确保其有效性和公正性。
高管激励机制
高层管理者的激励方式及相关因素对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类：——加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
——创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。
在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。
由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
——企业利润或股权分享计划利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。
企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。
高管激励制度的优化与完善
高管激励制度的优化与完善随着市场竞争的加剧，企业的高管激励制度也变得越来越重要。
优秀的激励制度可以吸引、留住优秀的高管，提高企业的绩效和发展速度。
但是，如何优化和完善高管激励制度，成为了很多企业领导者面临的问题。
一、制度设计方面在制度设计方面，需要考虑的因素很多。
下面讨论几个关键点。
1.目标与指标激励制度的核心是目标。
制定目标时需要考虑到公司的战略目标，以及高管的目标和个人需求。
目标应该明确、具有可行性和可衡量性，以帮助高管能够全力以赴地为公司服务。
指标的设定也很重要。
应该采用有助于达成目标的指标，如市场占有率、销售额等。
2.激励方式和规则设计激励方式可以包括薪酬、股权和其他形式的激励。
与激励方式一样重要的是激励规则的设计。
规则应该公正透明，并能够激励高管付出更多的努力。
例如，可以设置阶段性目标和奖励，以及相应的惩罚措施。
3.时间周期制定激励制度时，需要考虑到时间周期。
长期目标是鼓励高管长期投入，更专注于公司的发展。
因此，建议设定长期目标，设定较长的激励周期，约3-5年。
二、执行中的考虑即使优秀的制度制定完成，也需要适当的执行和监督，以保证制度的有效实施。
1.激励与风险平衡高管激励制度应该与风险平衡相关。
应对高管的工作环境和市场环境进行评估，以了解公司可能遇到的风险，建立相应的激励制度。
同时，建立合理的激励和惩罚制度，可以鼓励高管承担风险和责任。
2.数据分析和评估应该建立有效的数据分析和评估制度，以监督激励制度的实施效果。
这种评估需要注意定期更新，回顾激励方案的有效性，并根据实际情况进行调整。
3.沟通和透明度对高管和员工来说，沟通和透明度非常重要。
开放性会增加投入感，加深理解和信任，定期与高管和员工沟通，包括制度变化和监管的结果和更新，以加强员工的信心，并建立一种协作的企业文化。
高管激励制度是企业稳定发展的重要基础。
优化和完善高管激励制度，可以吸引更多人才参与公司，增加公司的核心竞争力。
制定和实施高管激励制度需要适合具体情况的可行性方案，采取科学、公正的方式和透明度来实现目标。
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1
一、激励与监督:公司治理的一种机制？
公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？
Phil Jackson：NBA王牌教练 在带领芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”； 2019年又执教湖人队 Jerry Buss：1979年20m买下湖人队； 2019年值403m Rodman 为什么“轻伤不下火线”？
想想“人心不足蛇吞象”！
监督：同样需要成本
在特定的环境下，监督成本甚至会高过激 励
你如何监督一个厂长、经理？
激励与监督：难以平衡的艺术
4
如何在激励与监督之间权衡：关于知识 的讨论
关于知识的分类
通用知识：可传递、易监督
典型的通用知识：操作手册
专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监 督
让高管从小股民利益角度来经营、管理企业
期权的变种
限制性股票 虚拟期权 其他
期权在中国：为什么做起来那么难？
15
30个道琼斯公司CEO现金和激励薪酬水平：2019年 （转自：《公司治理》Colley等）
现金薪酬 长期薪酬 年度总薪
(000)
(000)
酬(000)
最高 平均 最低
ORACLE JDS Uniphase Forest Laboratories Capital One Financial IBM Computer Associates INTL
Rucgard Fuld Jr. James McDonald Steve Jobs Timonthy Koogle Tony White
Paul Folino Douglas Daft Geoffrey Bible
Emulex Coca-Cola Philip Morris
工资加奖金
$0 0.5 1.2 0 10.1 1.0
4.8 2.1 43.5 0.2 1.7
0.9 0.3
0.9 5.1 5.6
长期激励
$706.1 150.3 147.3 142.2 117.3 118.1
6
对经理人员：两手如何抓？
激励
奖金：对通用知识拥有者 期权：对专有知识拥有者
监督
惩罚
惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学
7
对经理人的激励
金钱的：给经理人足够的激励
工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”
高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？
亦即，只要经理方没有违约或离开公司，他作 为股票期权的持有者可在10年内的任何时候选 择是否行权。
即行权窗口一般为10年。
25
(二) 发行时，管理层股票期权的行权价格一 般锁定为期权发行当天的股票市场价格。
比如，假设期权发行当天的股票市价为每股 10元，那么行权价格通常会确定为10元或稍 高一些。
《财富》2019年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传， RJR-Nabisco公司的首席执行官 Ross Johnson曾专门用公 司的喷气飞机将他的狗送回家；
13
奖金：我们最熟悉的名词之一
奖励什么？
承包奖：我们常用的一招； 一个题外话：为什么从承包制到股份制，不能解决国有
企业代理成本高、效率低的问题？
Global Crossing的前任首席执行官Robert Annunziata拥有奔 驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总 部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包括母亲） 每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说， 没有人不乐意当这种人的家属；
丰田公司美国分部的首席执行官 Toshiaki Taguchi在纽约公 园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个 卫生间和一个独立的酒吧间。
100.4 84.7 40.5 64.4 60.2
58.6 57.7
58.6 49.9 44.3
报酬总额
$706.1 150.8 148.5 142.2 127.4 119.1
105.2 86.8 84.0 64.6 61.9
59.5 58.0
59.5 55.107 49.9
美国CEO的平均报酬构成:
Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见
有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”
福利与津贴；
与职位相联系 最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等 毁了Welch清名的东西
12
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道拥 有一个价值1 800万美元的“临时”住宅。Kozlowski本人也 因为这套住宅而身败名裂；
当然，管理层股票期权的行权价也可以低于 10元，但如果行权价被锁定在10元以下，则 受让经理方当年必须为低于10元以下的部分 缴纳个人所得税（因为那等于是公司直接送 钱给经理）。
所以，几乎所有公司都按发行股票期权当天 的市场股价来锁定行权价格。
一旦锁定，行权价在期权有效期内不再变动。
26
奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢
非金钱的
经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
剥下国企领导人风光的外衣 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
8
对经理人的约束
信息不对称与监督
为什么要监督 如何监督
内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制
(三) 由于期权的行权价按当天的市价锁 定，由此发行的期权似乎是“无价值”的 证券（因为当天谁都不需期权即可用该价 格买到股票），在会计处理上不应把发行 期权看成是一种给公司带来当期成本的行 为。
假如期权的行权价低于当天的市价，情况 就不同了，那等于公司在给管理层“送 钱”，公司就必须把“送的钱”（即低行 权价的管理层期权）算入当期成本。
GE在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现 任首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）购买的价值1 180万 美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套 住宅卖掉，但保留了另外三套；
Vivendi的前任首席执行官 Jean-Marie Messier在纽约市公园 大道拥有一套价值1 750万美元的住宅，包括佣人间、门僮 服务、酒吧间等；
$19 941 $108 131 $127 443
$6 788 $634
$20 363 $0
$27 151 $634
16
商业周刊2019年4月15日的数据
管理者
公司名称
Lawrence Ellison Jozef Straus Howard Solomon Richarles Wang
"Carly Fiorina came to HP to revitalize and reinvigorate the company. She had a strategic vision and put in place a plan that has given HP the capabilities to compete and win. We thank Carly for her significant leadership over the past six years as we look forward to accelerating execution of the company's strategy," 20 said Dunn, on behalf of the board.
外部监督 法律环境、有效且透明的市场等
9
二、如何评价高管？
企业规模越大，管理者层级越高，评价难度 越大
经营业绩？
成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！
市场表现？
能否代表未来？
企业品牌形象？
退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出
未来竞争力？
研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目
从月度奖到季度奖，从年度奖到任期奖；
希望“绑定”高管，迫使他们从长远的眼光来看企业的 发展
如何确定承包奖的评价指标？
尽量避免“奖励做错事”问题； 麻旦旦的冤案是如何发生的？
很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系
14
期权：最近几年我国炙热的话题；
期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系 起来
21
国企经理人业绩评价：纸上谈兵
用什么来评价？
国有资产保值增值率？ 其他标准？
你如何评价张恩照的业绩？
按照《财经》的报道，张恩照在上海担任一把手期间， 曾发生了支行行长携7000万出逃且破坏了电脑系统
国企经理人的考核与奖惩：口惠而实不至
谁来评价？
有独立的董事会吗？
10
从“EVA”到”BSC”
人们总是围着指挥棒转
某大学系主任
在任三年，自己发了不少论文 从副教授升为教授 没有引进一个人才 还流失了两位 你如何看待他的业绩？
11
三、如何激励CEO？
固定工资（基本工资）
对小规模企业，这是个问题 对大规模企业，这从来就不是个问题
按照Powers Report的调查结果，Fastow通过SPE，自 己又捞了超过30m。
已经违法了
19
四、CEO：评价与考核
董事会：经常根据高管层的表现来“见机行事” 地评价
网络泡沫破灭后，各大公司纷纷调低期权行权价 格
如实且客观地评价：董事会有这个权力吗？
一个独立且健全董事会的重要性 看看HP：
工资:
21%