管理人员度绩效考核管理规定.doc
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定
是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。
这些规定通常包括以下内容：
1. 绩效目标设定：规定员工的绩效目标，并明确绩效目标的指标和达成要求。
2. 绩效评估周期：规定绩效考核的时间周期，一般包括年度考核、季度考核或半年度考核等。
3. 绩效评估标准：明确评估绩效的标准和指标，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的评估。
4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和工具，例如360度评估、直接上级评估、自评等。
5. 绩效考核程序：规定绩效考核的具体步骤和流程，包括评估前的目标设定、评估期间的工作记录和数据收集，以及评估后的结果反馈和总结。
6. 绩效奖励和惩罚制度：规定员工根据绩效评估结果可以获得的奖励，如薪资调整、晋升等，以及可能面临的惩罚，如降薪、降职等。
7. 绩效管理责任：明确绩效管理的责任和权限，包括评估人员的选定和培训，以及绩效数据的保密和使用等。
8. 绩效考核结果的监督和复核：确保绩效考核的公平和准确性，规定绩效结果的监督和复核机制，以防止不当行为和误差。
注意：不同的公司或组织可能会根据自身的情况和人力资源管理需求进行调整和定制。
以上只是一般性的绩效考核管理规定的内容，具体的规定应根据实际情况进行制定。
管理人员月度绩效考核管理规定
管理、技术人员月度考核管理规定一、目的：通过公平合理、及时有效的考核，奖励表现良好、对公司做出贡献的员工，提醒表现欠佳的员工改进工作，激励员工奋进的热情；在公司内部适当引入竞争机制，促进和帮助员工不断提高和发展自我。
二、适用范围：公司全体管理人员。
三、月度业绩考核内容：1、考核内容分为：业绩（定量）考核和工作表现（定性)考核，其中定量考核占80%，定性考核占20%.2、一般管理人员的定量考核由直属主管或主任考核、被考核人确认、部门经理或部长核准；主管、主任级管理人员由直属上级经理或部长考核、被考核人确认、总经理或副总经理核准；经理或部长或相同级别的人由副总经理考核，总经理批准；3、定性考核根据不同岗位设置分为“主管及以上人员定性考核表”、“工程技术人员定性考核表”、“办公室人员定性考核表”、“班组长定性考核表”。
定性考核表评分结果记入“月度工作任务书暨考核表”中定性评分栏内。
4、根据公司质量目标的分解结果,相关部门负责人增加质量目标完成情况考核，占20分，作为减分项。
5、设立工作失误考核项目，作为减分项。
工作失误分为三类：（1）严重失误（扣20分):当月因个人工作失误给部门或公司造成重大不良影响或造成经济损失1000元以上。
（2)中等失误（扣10分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成不良影响或造成经济损失500元以上。
（3)一般失误（扣5分）：当月因个人工作失误影响部门整体业绩的（因质量问题引起的工作失误不累计扣分）.四、绩效考核结果的分档：1、绩效考核评分满分为100分。
2、绩效考核得分〈75分(即任务达成率低于75％),为当月绩效考核不合格。
3、绩效考核得分分为三档,其中：100—75分为A；74-60分为B;60分以下为C；五、工作程序：1、每月5日前由考核人完成部属人员的考核,经被考核人确认后将考核表送到批准人处.2、人事行政部将考核得分最后结果交总经理核准.3、将考核结果反馈给被考核人。
全员绩效考核管理规定
全员绩效考核管理规定一、考核目标1.绩效考核的目标是衡量员工在一定时间内的工作表现和职业素养，为公司提供员工绩效评价的依据。
2.绩效考核的目标是激励员工提高工作业绩，促进个人成长和公司发展。
二、考核内容1.工作表现：包括工作完成质量、工作效率、工作态度等方面。
2.职业素养：包括团队合作能力、沟通能力、自我管理能力等方面。
三、考核周期1.绩效考核一般以年为周期，可以根据实际情况适当调整。
四、考核方法1.上级评定：直接上级对下属员工进行绩效考核。
2.同事评定：同事对其他同事进行绩效考核。
3.自评：员工自行评估自己的工作表现和职业素养。
4.客户评定：公司可以邀请客户对员工进行绩效评价。
五、考核标准1.考核标准应该明确、公正、客观、可衡量。
2.考核标准应与岗位要求和公司目标相匹配。
六、考核结果1.考核结果包括等级评定和绩效奖励。
2.等级评定可以分为优秀、良好、合格、待改进四个等级。
3.绩效奖励可以包括奖金、晋升、岗位调整等。
七、考核反馈与改进1.考核结果应当及时向员工反馈，明确优点和不足，并给予具体的改进建议。
2.员工可以针对考核结果进行申诉，并提出意见和建议。
3.公司应当根据员工的申诉情况进行重新评估和调整，保证考核结果的公正性和准确性。
八、违纪处理1.如果员工在绩效考核过程中出现违纪行为，公司可以根据违纪行为的严重程度采取相应的处理措施，包括扣减绩效奖励、降职、解聘等。
九、绩效考核保密1.绩效考核的内容和结果应当保密，只有相关的管理人员和员工可以知悉。
2.任何个人和单位不得擅自泄露或传播绩效考核的内容和结果。
以上规定仅为参考，具体的全员绩效考核管理规定应根据公司实际情况来制定。
绩效考核管理规定(5篇)
绩效考核管理规定总则第一条目的：为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条适用范围适用于本企业各部门、各分公司全体员工(包括临时工)。
第三条定义：绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条考评原则公平公正，客观有效。
第一章内容第五条职责和权限l各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议;l部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责;l考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源行政部总监担任组长。
负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权;l人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条考评时间和方式：考评方式考评时间适用范围内容和形式备注统一考评每半年一次(每年____月和____月)全公司各部门、各分公司所有员工按照本制度的规定月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资(奖金)发放的依据注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条考评内容和依据：根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：考评内容占总分比例说明考评依据工作绩效____%公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。
依据员工“半年度工作目标”，据实评分纪律性____%《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。
根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分团队协作精神____%团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。
绩效考核管理规定
考核结果：
1、各项考核结果以比分权重为依据，90分（含）以上为优秀；80分（含）—90分为良好；70分（含）—80分为合格；70分以下为差。
2、考核结果作为员工职务升降、岗位异动等的参考依据。
2、考核形式有：
2.1、 上级评议；
2.2、 同级评议；
2.3、 自我鉴定；
2.4、 下级评议；
2.5、 客户评议。
3、特殊考核：
3.1、试用期考核
3.1.1、对试用期间的员工均需考核，以决定是否正式录用。
3.1.2、对试用优秀者，可推荐提前转正。
3.1.3、该项考核主管为该员工的部门主管，并会同行政人事部考核定案。
3、考核结果作为员工绩效工资评定的依据。
4、考核结果作为被考核人工作评定的参考依据。
5、考核结果为物业公司管理队伍的职业化建设提供参考依据。
考核指标：
1、双月考核以月度工作计划为考核依据，年度考核以年度工作计划为考核依据。
2、考核总分为各项指标的考核得分与其权重的乘积之和。
3、中层以上管理人员考核指标：
3.2、双月考核得分为80分（含）—90分，则发放本考核周期绩效工资的90%。
3.3、双月考核得分为70分（含）—80分，则发放本考核周期绩效工资的80%。
3.4、双月考核得分为70分以下不发放本考核周期绩效工资。
3.5、补发条款：若前一个考核周期未完成工作计划，而下一个考核周期完成并补足上个考核周期未完成的任务，则补发前一个考核周期所扣绩效工资的90%；若第三个考核周期完成并补足前两个考核周期未完成的任务，则补发第一个考核周期所扣绩效工资的50%和第二个考核周期所扣绩效工资的90%。
管理人员绩效考核办法+员工绩效自我评价
管理人员绩效考核办法员工绩效自我评价管理人员绩效考核办法管理人员绩效考核办法为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法. 一、考核对象公司全体员工。
二、考核内容和方式（一)考核时间：每月1日至31日。
（二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额的10，作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现. （四）考核方式:实行分级考核,由直接上级考核直接下级，其中主管评分工程由刘国平评定，农业由邓益德评定，评定后交公司领导杨一丁综合确定。
三、考核流程由制定工作计划、具体实施与执行力度及工作业绩考核三部分组成。
四、考核标准及奖惩 1、考核项目与标准由以下几个方面组成：1工作完成情况（70，）、工作失误和安全事故（10,)、执行力（10，）、组织纪律(5,）、团队精神（5，)。
2、考核结果考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级，以公司领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误; D级:未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有工作失误。
3、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩: (1）考核结果为A级:绩效工资按100,发放. （2)考核结果为B级:绩效工资按80，发放. （3）考核结果为C级:绩效工资按50,发放。
（4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核过程中，当月考核等级为D的,留任原职查看;累计达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，给予解聘或辞退。
此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工2评选、年终考核和奖金发放的重要参考依据。
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定1目的科学、合理地衡量与管理公司员工的工作绩效，激励员工士气，调动员工积极性，不断提升公司业绩和管理水平，实现管理目标。
2适用范围本规定适用于公司已转正的各级员工。
注：处于试用期的职员，凡己独立上岗的，可参照本规定，用于试用期转正考核。
3职责3.1 综合管理部负责制定公司年度绩效考核方案，组织各部门实施绩效考核；监控并验证各部门考核过程，审核各部门绩效考核结果；负责各部门助理以上人员的绩效考核。
3.2 各部门负责实施月度、季度绩效考核。
3.3 总经理室人员负责审核分管部门考核方案及考核细则，批准分管人员的考核结果。
3.4 总经理负责批准公司年度考核方案及考核细则。
4规定负责部门综合管理部。
5定义无6关键点无7管理指标管理成熟度8管理内容8.1 绩效考核程序8.1.1 每年1月份，总经理室发布通知，确定公司当年度主要业绩指标、管理指标及目标值。
通知发布一周内，总经理室分管人员将公司指标分解落实到分管部门。
8.1.2 每年2月份，综合管理部根据确定的分解指标，结合年度经营计划中设定的指标，制订公司年度考核方案，考核方案包括：目标系统图（记录1）、KPl年度规划表（记录2）、KPl定义表（记录3）、绩效数据8明确表（记录4）,组织各部门评审确定，总经理负责审批年度考核方案。
8.1.3 每年2月份，综合管理部编制公司年度KPl梳理表（记录5）、季/月度KPl梳理表（记录6）,报总经理室审批。
8.1.4 每年2月份，综合管理部根据审批后的绩效数据8明确表，编制绩效数据一览表，明确数据提供责任人、提供途径及时间要求等。
8.1.5 月度KPl考核表由各部门组织编制，于当月10日前提交综合管理部备案。
季度KPl考核表由被考核人编制、直接主管审核、间接主管审批，于季度首月10日前提交综合管理部，用于结算季度考核系数。
8.1.6 考核指标的确定a）月度考核指标、指标值、权重及考核方案，应根据年、季度考核方案分解，如有调整应于每月5日前确定。
管理人员绩效考核管理办法
管理人员绩效考核管理办法一、目的：为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对各级管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管理人员与企业共同发展，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司各中心、司属各职能部门、分厂中层以下（含）管理管理人员（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。
三、考核原则管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。
公司管人员绩效考核工作遵循以下原则：（1）以业绩和能力为导向；（2）定性考核与定量考核相结合；（3）公开、公正；（4）多角度考核。
四、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（1）薪酬分配；（2）职务升降；（3）员工培训。
五、考核组织管理1、总经办职责总经办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的管理人员考核工作，承担以下职责：（1）考核管理制度及相关制度修订的审批；（2）最终处理各级管理人员的考核申诉；（3）最终综合权衡调节整体考核结果；（4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司管理人员绩效进行分析，提出建议和意见。
2、理部及其职责管理部是中层管理人员考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担以下职责：（1）参与编制公司管理人员绩效考核制度；（2）对管理人员考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为各部门年度及月度考核的基础；（4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体；（5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果；（6）对部门考核过程进行监督与检查；（7）通报部门月度、年度考核工作情况；（8）协调、处理部门考核申诉的具体工作；（9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。
绩效考核绩效考核管理规定
绩效考核绩效考核管理制度第一部分总则第一条：目的1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的.2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化.3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据.4、反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属.5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门目前隶属于综合管理部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效.6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据.第二条：理念1、以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成.2、以绩效的提高为目标.3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判.第三条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性.另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整.2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差.3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性.4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效.5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方公司绩效考核管理必要的参与者除外.6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改.第四条：适用范围本制度适用于公司所有正式和试用员工.考核对象具体分为：高层管理人员包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员.第二部分考核规程第五条：考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况2、公司各项规章制度执行情况3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录4、按ISO9000体系要求,相关程序及规定执行情况5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录6、作业指导书7、其他依据第六条：考核责任1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制.2、直接上级和被考核者共同承担考核责任.被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉考评作为三级考核,人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性.部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核.3、月度、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由经理办公会决定,人数应为奇数,最少3人,最多7人.4、依据公司员工工作性质的不同,划分为四大类,分别采取不同的考评方式如表1所示.表1 考核方式表类型适用范围考核特征考核周期A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核第七条：考核责权1、人力资源部门：1负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准2负责组织绩效考核工作3负责培训参与考核各级管理人员4负责监督及控制考核工作的全过程5考评分的汇总和考核资料的归档6考核结果与薪资挂钩,计算并报批实施7办理考核领导小组委托的相关工作2、一级考核者员工本人和二级考核者员工直接上级1了解考核的程序及方法2确保考核的公正、公平3对责任范围内的直线下级进行考核4考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划关键业绩指标及满意度指标的真实性,确保考核结果的公正、公平1严肃处理违背考核宗旨,以权牟私的个人2负责考核工作的整体性和及时性,并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系.4、绩效考核领导小组负责：1拟定相关考核细则报总经理批准,负责年中、年终考核方案的组织执行2考核工作的柔性调控和协调.3重大申诉、投诉考核事件的处理.第八条：考核权限每位员工由自己进行自考,直接上级进行主考,部门交叉互评辅助考核,人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核,绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任.人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考,企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考.第九条：申诉1、各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务.2、被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决.解决不了时,有权向人力资源主办进行申诉,人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议,可以向考核领导小组提出申诉,由考核领导小组负责进行最终复议.第三部分各类人员考核的具体实施一、月度绩效考核月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工. A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定.一月度绩效考核的实施月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节,考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩,具体指标参见武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表以下简称考核表.考核表中,若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标,则该项目评分按其明细分值的满分计算.1、员工自评员工根据本岗位的考核表给自己评分,员工应认真、严肃、客观地进行自评打分,员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会,也是直接上级考评的依据之一.2、直接上级考核直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分,直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分.为避免对下级可能存在的信息失真,在评分时应适当参照员工的自评情况.3、人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后,人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核,防止人为因素影响考评的客观性.人力资源主办会同部门负责人复核无异议后,将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：各员工的最终得分 = 员工自评分× 20％ + 直接上级考评分× 80％二考核结果与系数的换算1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：系数 = 员工的最终得分÷100如：某员工的最终得分为85分,则系数为A级管理人员的浮动月薪 = 浮动月薪基数× 系数B、C级员工的绩效月薪 = 绩效月薪基数× 系数2、D级员工根据以上系数核发计件工资额计件工资额 = 按产量定额任务完成后的工资定额×个人完成产量× 系数A类管理人员第十条 A类管理人员考核适用对象1、总经理、副总经理、部门部长2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合.每月进行一次月度考核,每半年进行部门、员工半年度绩效考核.3、考核内容：1主要考核业绩客观表现和满意度主观表现.2业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标,占考核权重的75%.3满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度,上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价.第十一条考核程序1、每考核期末,A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划,结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值或指标达成状况描述以及管理改进计划.2、被考核者应同直接上级沟通,就以上内容进行讨论、主议和审定.3、被考核者与直接主管对此达成共识后,由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内.4、在考核周期内,如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整,经直接主管同意后,可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表,并和原表放在一起以作对照.5、考核期末,被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分.6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明,由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分.7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级.如果被考核者不同意考核结果,可以按规定由考核小组复核.B类人员考核第十二条考核对象本制度中,B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员第十三条评价周期考核周期实行月度考核,按月度和半年度、年终考核相结合.第十四条月度记录公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准,公司各部门应结合部门实际情况,制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表.直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录,对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结,及时指出下属工作中的问题,帮助下属改进工作.记录员工绩效完成情况及现实表现情况.第十五条考核内容1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标,占考核权重的75%.3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价.4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标,考核内容由销售额,回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况.第十六条绩效管理过程1、绩效计划.考核期初,被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下,结合当前的工作重点,以关键业绩指标体系为指引,经充分沟通,共同确定本期的工作计划与目标.每个目标或标准遵循SMART原则,即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则.2、绩效辅导.计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于上级.3、在此基础上确认下期工作计划与目标.由被考核者和考核者共同确认考核结果.被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可以按规定向人力资源主办申诉.C类人员考核第十七条适用对象本制度中,C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理第十八条评价周期对C类人员的考核主要是月度考核,但每月都应有相应的评定记录,同时参与年中、年终绩效考核.第十九条考核内容1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标,占考核权重的75%.3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和团队、同事满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价.D类人员考核第二十条适用对象本制度中,D类人员主要指计件工人第二十一条评价周期对D类人员的考核主要是月度考核,但每天都应有相应的评定记录.同时参与公司年中、年终统一考核.第二十二条考核内容1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制,其次考虑安全文明生产的情况,共占考核权重的90%其中产量、质量和成本的权重占80%以上.3、满意度指标占考核权重的10%,包括上级满意度和团队、同事满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价.4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况,经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准,由人力资源主办复核计算考核结果,报总经理批准作为核算依据.第二十三条月度绩效考核工作流程当月5日前次月日前第二十四条年中、年度绩效考核流程1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核.2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行,考核程序是首先员工自评、部门自评,部门交叉互评,然后由绩效考核领导小组考评.3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行.第二十五条考核审核程序表2 考核审核程序表职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组A类人员自评主考——复核、全程监督、指导B类人员自评主考复核全程监督、指导C、D类人员自评主考复核全程监督、指导第四部分考核结果及运用第二十二条考核等级考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论.考核A优秀、B良好、C合格、D不合格表3 考核等级表平均分值 59分及以下 60-69分 70-79 80-89分 90及以上等级不合格差合格良好优秀第二十三条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：表4 考核比例控制表考核等级不合格差合格良好优秀控制比例 5% 25% 40% 25% 5%第二十四条考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升降、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据,现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放.奖惩措施1、对半年度岗位绩效等级“不合格”人员,予以辞退.2、对半年度岗位绩效等级“差”人员,其岗位工资在本岗位内降低一档次,岗位工资已经是最低档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上降低10%.连续两个半年度岗位绩效等级“差”者,予以辞退.3、对半年度岗位绩效等级“合格”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度岗位绩效等级“合格”者,其岗位工资在本岗位内降低一档次,岗位工资已经是最低档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上降低10%.4、对半年度岗位绩效等级“良好”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度岗位绩效等级“良好”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一档次,岗位工资已经是最高档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上上升10%.5、对半年度岗位绩效等级“优秀”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书,授予“优秀团队”称号.连续两个半年度“优秀”,且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,经部门交叉互评和总经理办公会讨论,对不宜晋升职务者,由总经理办公会决定给予团队一次性 2000-5000 元的特殊物质奖励.对半年度岗位绩效等级“优秀”,但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者,仅给该岗位任职者颁发荣誉证书.6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门,由总经理办公会决定给予该部门一次性 3000-8000 元的部门团队奖金,由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工.注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准,每次调整的幅度为计件工资标准的10%；注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年,即前一个半年度已调升岗位工资档次,第二个半年度又符合调升岗位工资档次者,第二个半年度不调升岗位工资档次,改为根据具体岗位给予一次性 500 元的奖励.7、对员工自评主动放弃者,自评得分为零,连续二次不参与自评则作“不合格”处理,对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果.被考核者为考核小组成员时应回避.8、半年度岗位绩效得分的计算A类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 50% + 年中或年终岗位绩效得分× 25% + 年中或年终部门绩效得分× 25% B类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终岗位绩效得分× 20% + 年中或年终部门绩效得分× 20% C类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 70% + 年中或年终岗位绩效得分× 30%D类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 80% + 年中或年终岗位绩效得分× 20%上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级.第五部分附则第二十五条解释权本制度的解释说明权属公司综合管理部.第二十六条实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则,由公司综合管理部与各部门共同补充,由总经理核准后实施.公司根据此管理制度规定,拟定员工考核办法.第二十七条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属公司.第二十八条实施时间。
管理人员月度绩效考核管理规定
管理人员月度绩效考核管理规定.doc 文档标题：管理人员月度绩效考核管理规定文档大纲：引言绩效考核的目的和意义月度绩效考核在管理中的作用第一章：总则1.1 制定目的1.2 适用范围1.3 考核原则第二章：组织机构与职责2.1 绩效考核委员会的组成2.2 各部门职责2.3 管理人员的职责第三章：考核内容与标准3.1 工作业绩3.2 工作态度3.3 团队协作3.4 创新与改进第四章：考核流程4.1 考核周期的确定4.2 考核的准备4.3 考核的实施4.4 考核结果的反馈第五章：考核方法与工具5.1 目标管理法（MBO）5.2 关键绩效指标（KPI）5.3 360度反馈5.4 自我评估第六章：考核结果的应用6.1 绩效改进6.2 薪酬调整6.3 晋升与培训6.4 其他激励措施第七章：考核结果的申诉与处理7.1 申诉的程序7.2 申诉的处理7.3 申诉结果的反馈第八章：考核的监督与改进8.1 考核的监督机制8.2 考核的定期审查8.3 考核体系的持续改进第九章：附则9.1 规定解释权9.2 规定的修订9.3 规定的生效时间结语对月度绩效考核管理规定的总结对管理人员的期望与鼓励附录A. 管理人员月度绩效考核表B. 绩效考核评分标准C. 申诉表格及流程图D. 相关法律法规和参考文档部分内容示例：引言月度绩效考核是确保组织目标得以实现的重要管理工具。
通过定期评估管理人员的工作表现，可以激励员工，提高工作效率，并促进个人与组织的成长。
第一章：总则1.1 制定目的本规定旨在明确管理人员月度绩效考核的标准、流程和方法，确保考核工作的公正性、透明性和有效性。
第二章：组织机构与职责2.1 绩效考核委员会的组成绩效考核委员会由高级管理人员、人力资源代表和员工代表组成，负责监督和指导整个绩效考核过程。
第三章：考核内容与标准3.1 工作业绩工作业绩的考核内容包括完成的任务数量、质量和效率，以及达成的工作目标。
第四章：考核流程4.1 考核周期的确定月度绩效考核周期为每月一次，考核时间为每月的最后一个工作日。
全员绩效考核管理规定（四篇）
全员绩效考核管理规定第一章总则第一条为了全面评估全员的工作表现，激励员工积极进取，提高团队整体绩效，制定本考核管理规定。
第二条本规定适用于公司全员，包括正式员工、合同员工和临时员工。
第三条考核周期为一年，从每年1月1日至次年12月31日。
第二章绩效评价标准第四条全员绩效考核的评价标准包括工作目标达成情况、工作质量和效率、团队合作和沟通、创新能力以及个人发展等方面。
第五条工作目标达成情况是考核的重要指标，包括个人工作目标完成情况、工作计划的合理性和执行情况。
第六条工作质量和效率是考核的关键指标，包括工作成果的质量、工作进度和效率。
第七条团队合作和沟通是考核的重要指标，包括团队协作能力、与其他部门的沟通与合作情况。
第八条创新能力是考核的重要指标，包括对现有工作方法的改进、创新想法和解决问题的能力。
第九条个人发展是考核的综合指标，包括培训学习的积极性、技能和知识的提升情况。
第三章考核程序第十条绩效考核分为自评、上级评定、同事评定和综合评定四个环节。
第十一条自评环节是员工对自己工作表现进行评价，要求员工客观、真实地反映自己的工作情况。
第十二条上级评定环节是直接上级对员工的工作表现进行评价，要求上级客观、公正地评价员工的工作情况。
第十三条同事评定环节是员工互评，互相评价工作表现，要求同事客观、真实地评价员工的工作情况。
第十四条综合评定环节由绩效考核委员会进行评定，根据自评、上级评定和同事评定的结果，综合评判员工的绩效情况。
第十五条绩效考核结果将以百分制进行评定，根据评定结果，确定绩效等级和相应的奖励措施。
第四章奖惩措施第十六条绩效考核结果优秀的员工将给予相应的奖励，包括荣誉证书、奖金等。
第十七条绩效考核结果一般的员工将给予适当的鼓励和提升机会。
第十八条绩效考核结果较差的员工将进行个别培训和辅导，并设定改进计划，如不能达到要求，将面临工作调整和合同终止等处理措施。
第五章考核结果争议处理第十九条员工对绩效考核结果有异议的，可向人力资源部门提出申诉。
单位管理人员绩效考核管理规定
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更多免费资料下载请进： 好好学习社区 所属单位及其处级管理人员绩效考核管理规定
1 目的
为规范公司所属单位及其处级管理人员的绩效考核管理工作，建立科学规范的绩效考核评价体系，健全激励约束机制，确保公司绩效目标的实现，制定本规定。
2 范围
本规定适用于公司对所属单位及其处级管理人员的绩效考核管理。
3 术语和定义
3.1 绩效合同
本规定所称的绩效合同是指公司党政正职作为发约人，所属各单位党政正职作为受约人，以契约形式，对受约人和其负责单位应完成的年度工作任务和应达成的年度绩效目标所订立的书面协议。
4 职责
4.1 人事处（党委组织部）(以下简称人事处)
4.1.1 负责制定所属单位及其处级管理人员的绩效考核管理规定；
4.1.2 负责组织确定年度绩效考核指标；
4.1.3 负责组织分解年度绩效指标目标；
4.1.4 负责起草和组织签订年度绩效合同；
4.1.5 负责组织对所属单位及其处级管理人员绩效指标完成情况进行过程跟踪管理与考核；。
公司年度管理人员绩效考核实施细则
公司年度管理人员绩效考核实施细则为严格落实集团公司“三项制度”改革工作要求，本着压力传导、正向激励原则，更好的依法依规组织开展年度管理人员年度绩效考核工作，特制定本细则。
根据公司管理人员层级不同，考核分为中层管理人员考核与一般管理人员考核，具体如下：一、中层管理人员年度绩效考核中层管理人员考核范围包括：部门经理、副经理、派出外包项目相应岗级人员，基层班组长、副组长参照中层管理人员考核规则进行年度绩效考核。
中层管理人员年度绩效考核由公司高管综评、中层管理人员互评及直属下级评价三个维度组成，三个维度的考核权重与实施流程如下：1.公司高管综评：本维度所占总考核权重为60%。
此项考核由员工自我评价（自评，本维度所占权重30%）、直属领导评价（直评，本维度所占权重30%）、高管考核评分（本维度所占权重40%，《中层管理人员高管考核评分表》见附件1）三部分，并辅以党建考核、督办考核两系数加成及专项加减分项组成，具体评价方式及实施流程详见《中层管理人员绩效考核评定表》（见附件2）中的填表说明，表中涉及的考核指标与被考核- 1 -人签订的考核年度工作业绩责任书指标内容原则上应保持一致，其中，效益指标中的吞吐量、利润及风险防控指标和重点工作指标中的安全环保工作为共性考核项，吞吐量、利润指标由计划财务部出具相应指标数据和完成分值，安全环保工作由安全监察部出具完成分值，各被评价人直接采用且均相同。
班组长级员工的考核指标，由其所属管理部门结合其岗位职责及实际工作内容选取，并经班组长所属部门直属上级（公司分管领导）审定并最终确认考核项。
2.中层管理人员互评：本维度所占总考核权重为20%。
所有中层管理人员（班组长层级同时参与此项评价）根据《中层管理人员绩效考核互评表》（见附件3）分别针对工作绩效、工作能力、工作态度三项因素按照“优、良、中、差”四个等级据实进行互评，其对应测算分值分别为100、80、60、0。
互评采取不记名方式进行，为保证考核工作的严肃性、客观性、实用性，凡选择“中、差”等级的，评价人须在相应选项空白处注明具体原因，以便考核结果能够应用于后续绩效改进和工作提高，未注明具体原因的则该项评价视为无效。
绩效考核规定(管理层)
考核的一般操作程序：
1、自评：所有人员根据当月实际工作表现进行自我评估。
2、复评：由直接上级对其的表现进行复评。员工由组长或主管等复评，组长、专业负责人由助理经理复评，助理经理由项目部副经理或项目部经理复评，项目部副经理由项目部经理复评，项目部经理由工程管理部经理复评。
3、复核：由其上两级管理人员进行复核。项目部员工由助理经理复核，组长、专业负责人由项目部副经理或项目部经理复核，助理经理由项目部经理或工程管理部经理复核，项目部副经理由工程管理部经理复核，项目部经理由副总经理复核。
95分及以上
B
良好
80分—94分
C
一般
65分—79分
D
较差
40分—64分
E
差
40分以下
2、结果应用
1）月度考核结果应用
考核结果为“A”者，普通员工级别当月绩效奖金=绩效奖金*150%；组长级别当月绩效奖金=绩效奖金*130%；助理经理及以上级别当月绩效奖金=绩效奖金*120%。
考核结果为“B”者，当月绩效奖金=绩效奖金*100%；
C级
0%--5%
约15%
约20%
约25%
D级
0%--5%
0%--5%
5%--10%
10%--15%
E级
0%--3%
0%--5%
5%--10%
5%--10%
注：考核列入优秀或差等者，必须同时提供具体的事实依据。
4、高层管理人员考核项目按以下分类：
项目部经理考核：甲方考核占50%，人均月收费1.1万元。
7、基层员工以考核工作量为主，中高层管理人员考核以管理和目标实现为主。
八、考核表要求
1、考核表由综合管理部与各相关部门研究和设计统一的表格。综合管理部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与综合管理部协商通过前，不能擅自调整考评结构。
管理人员绩效考核办法
管理人员绩效考核办法（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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公司管理人员绩效考核管理规定
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1 目的
为了客观公正地考核评价公司机关各部门及其处级管理人员的工作绩效，建立有效的激励约束机制，确保公司发展目标的实现和各项工作任务的全面完成，制定本规定。
2 范围
本规定适用于公司对机关部门及其处级管理人员的绩效考核管理。
3 术语和定义
3.1 管控类指标
本规定所称的管控类指标，是指上级下达给公司的，而公司机关部门对与本部门职能相关并负有管理和控制责任的各项绩效考核指标的总称。
3.2 营运类指标
本规定所称的营运类指标，是指为驱动公司发展目标实现和年度重点工作完成而确定的部门关键性履职指标。
3.3 服务类指标
本规定所称的服务类指标，是指对领导交办任务的完成情况、部门间协作情况以及对员工的指导关怀情况。
3.4 绩效考核指标权重
本规定所称的绩效考核指标权重，是指被考核指标在总体考核指标中的重。
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定二、绩效考核目的强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。
1、了解员工对组织的业绩贡献；2、为员工的薪酬决策提供依据；3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；4、为行政人事部规划提供基础信息。
三、绩效考核原则1、责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果。
2、目标承诺原则:考核期初期双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺.3、考、评结合原则:考核期初期部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据。
4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
四、适用范围适用于公司所有计时制正式员工，但不适用于以下人员：1、退休返聘人员；2、试用期员工；3、临时工岗位；4、计时制员工无绩效奖金的员工.（此类员工不参与绩效考核,直属主管每个月应做工作评估,做为劳动合同续签的主要依据。
）五、考核体系包括部门主管及人员绩效考核。
1、部门主管及以上管理人员绩效考核体系包括以下内容.(1）、关键业绩指标:通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各部门重要工作的完成情况.业绩考核设定的指标以硬指标(即定量指标）为主。
（2)、管理指标:对部门工作计划完成情况进行考核，对公司的各相管理要求执行情况，部门内部管理（流程是否合理、按时召开工作例会、质量体系执行情况）考核。
管理指标设定的指标以软指标（即定性指标)为主。
（3）、部门满意度指标：主要考核该部门与各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果。
（4)、成本费用指标：主要是考核公司各部门对成本和费用控制的考核情况。
2、部门主管以下员工绩效考核体系内容。
（1）关键岗位业绩指标：主要考核岗位的关键绩效,意在引导员工注意自身的工八、考核成绩与绩效工资等级①满分为100分，达到96—100分等级为“一等”,绩效工资100％；②满分为100分，达到90-95分等级为“二等”，绩效工资90％；③满分为100分，达到85—89分等级为“三等”,绩效工资80％；④满分为100分，达到80—84分等级为“四等”，绩效工资70%;⑤满分为100分，达到70-79分等级为“五等”，绩效工资60％；⑥满分为100分，分数69分以下等级为“六等”，绩效考核工资30％。
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管理、技术人员月度考核管理规定一、目的：通过公平合理、及时有效的考核，奖励表现良好、对公司做出贡献的员工，提醒表现欠佳的员工改进工作，激励员工奋进的热情；在公司内部适当引入竞争机制，促进和帮助员工不断提高和发展自我。
二、适用范围：公司全体管理人员。
三、月度业绩考核内容：1、考核内容分为：业绩（定量）考核和工作表现（定性）考核，其中定量考核占 80%，定性考核占 20%。
2、一般管理人员的定量考核由直属主管或主任考核、被考核人确认、部门经理或部长核准；主管、主任级管理人员由直属上级经理或部长考核、被考核人确认、总经理或副总经理核准；经理或部长或相同级别的人由副总经理考核，总经理批准；人员考核确认批准统计员、文员、办事员、业务员、助理、班组长、主管或主任经理或副总经师傅、技术员、仓管员、理品管员、主管、主任、工程师、经理被考核人总经理区域经理经理、部长、大区经理副总经理总经理总秘、副总经理、总工、总经理总经理管代、书记、工会主席3、定性考核根据不同岗位设置分为“主管及以上人员定性考核表”、“工程技术人员定性考核表”、“办公室人员定性考核表”、“班组长定性考核表”。
定性考核表评分结果记入“月度工作任务书暨考核表”中定性评分栏内。
4、根据公司质量目标的分解结果，相关部门负责人增加质量目标完成情况考核，占 20 分，作为减分项。
5、设立工作失误考核项目，作为减分项。
工作失误分为三类：（1）严重失误（扣 20 分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成重大不良影响或造成经济损失 1000 元以上。
（2）中等失误（扣 10 分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成不良影响或造成经济损失 500 元以上。
（3）一般失误（扣 5 分）：当月因个人工作失误影响部门整体业绩的（因质量问题引起的工作失误不累计扣分）。
四、绩效考核结果的分档：1、绩效考核评分满分为100 分。
2、绩效考核得分<75 分（即任务达成率低于75%），为当月绩效考核不合格。
3、绩效考核得分分为三档，其中： 100-75 分为 A ； 74-60 分为 B； 60 分以下为 C；五、工作程序：1、每月 5 日前由考核人完成部属人员的考核，经被考核人确认后将考核表送到批准人处。
2、人事行政部将考核得分最后结果交总经理核准。
3、将考核结果反馈给被考核人。
六、月度绩效工资计算方法：1、月绩效工资标准为：月工资总额（加班工资除外）的20%，具体发放比例按月绩效考核系数确定。
（1）月考核得分为 A 者，月绩效考核系数为100%，全额发放当月绩效工资；（2）月考核得分为Ｂ者，月绩效考核系数为 50%，发放当月绩效工资的 50%；（3）月考核得分为Ｃ者，当月绩效工资不予发放。
2、扣发的绩效工资的返还：（1）各部门每月被扣发的绩效工资由人事行政部备案，记存于部门绩效工资账户。
（2）公司每季度对部门及员工进行考核，部门或员工连续三个月平均分数≥80 分的，返还季度内暂扣的绩效工资。
（3）部门或员工年终考核合格的，返还年度内暂扣的绩效工资。
3、绩效工资与员工休假情况：（1）无故旷工半天者，扣发当月绩效工资的 50%；无故旷工一天及以上者，扣发当月绩效工资；（2）事假期间不享有绩效工资；（3）病假期间不享有绩效工资；（4）其他国家法定带薪假期间（国定假期除外）不享有绩效工资。
4、绩效工资的计算：绩效工资 =[ 工资总额（加班工资除外） *20%*(21- 假期天数 )/21]* 考核系数六、绩效考核结果的处理：1、连续 6 个月考核为 A 及以上的员工，作为晋级、升职、加薪的依据；2、连续 3 个月或连续两个季度考核不合格（为 C及以下者）的员工，给予变岗、降薪或辞退处理；3、特别处理：由于特殊原因，属于以上 2 情况者，经总经理批准，可给予 1-3 个月的留岗查看期。
七、相关表单。
1、《主管及以上人员定性考核表》2、《工程技术人员定性考核表》3、《办公室人员定性考核表》4、《线长定性考核表》5、《月度工作任务书暨考核表》八、附则。
1、本规定自发布之日起生效。
2、本规定的解释权及修改权在人事行政部。
主管及以上人员定性考核表年月日姓名部门职位项目及考核内容配分评分有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 5责有责任心，能如期完成工作任务 4任具有责任心，能达成任务，可以交付工作 3感责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 2无责任心，时时督促，亦不能完成任务 1善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 5沟乐意与人沟通协调，顺利达成任务 4通尚能与人合作 , 达成工作要求 3协协调不善 , 致使工作开展较困难 2调无法与人协调 , 致使工作无法进行 1授善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 5权灵活分配工作与权力，有效传授工作知识达成任务 4指尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 3导欠缺分配工作权力及指导部属之方法 , 任务进行偶有困难 2不善分配权力及指导部属之方法, 内部时有不服及怨言 1成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 5成具备成本意识，并能节省 4本尚具成本意识，尚能节省 3意识缺乏成本意识，稍有浪费 2无成本意识，经常浪费 1合计员工签名：直属主管签名：工程技术人员定性考核表年月日项考核内容配分评分目学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 5经学识经验较一般人为良好 4验肯上进接受指导尚能应付工作 3学识不甚求上进尚需继续加以训练 2对工作要求茫然无知工作疏忽 1极丰富的专业技能，能充分完成本身职务 5专业有相当的专业技能，足以应付本身工作 4技专业技能一般，但对完成职务尚无障碍 3能技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 2对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1任劳任怨竭尽所能完成任务 5责工作努力，份内工作很完善 4有责任心能自动自发 3任2感交付工作需督促方能完成敷衍了事无责任心，做事粗心大意 1与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5工爱护团体常协助别人 4作肯应别人要求帮助他人 3协仅在必要与人协调的工作上与人合作 2调精神散漫不肯与别人合作 1合计员工签名：直属主管签名：办公室人员定性考核表年月日项考核内容配分评分目理解力极强，对事判断极正确，处理力极强 5处理解力强，对事判断正确，处理力强 4理理解判断力一般，处理杂事务判断力不够 3能理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 2力迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 1协与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 爱护团体常协助别人 4调肯应别人要求帮助他人 3 性2 仅在必要与人协调的工作上与人合作精神散漫不肯与别人合作 1任劳任怨竭尽所能达成任务 5工作努力分内工作非常完善 4责有责任心能自动自发 3任感交付工作常需督促方能完成2 敷衍了事无责任心，做事粗心大意 1不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 5工守时守规不偷懒勤奋工作 4作虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 3勤借故逃避繁重工作不守工作岗位 2惰时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 1合计员工签名：直属主管签名：线长定性考核表年月日项考核内容配分评分目经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 5技学识经验较一般人良好，工作熟悉 4能肯上进接受指导尚能应付工作 3经验不求上进尚需继续加以训练 2对工作要求茫然无知工作疏忽 1理解力极强，对事判断极正确，处理力极强 5 处理解力力强，对事判断正确，处理力强 4 理理解判断力一般处理事件不常有错误 3 能理解较迟钝，对复杂事务判断不够 2 力迟钝、理解判断能力不良常无法处理事件 1 与人协调无间常督导部属尽力顺利完成任务 5爱护部属常予督导与训练 4 协肯应部属的要求协调处理事件 3 调督仅在必要协调的工作上与人合作不常督导 2 导精神散漫不肯与人合作与督导部属 1 任劳任怨竭尽所能达成任务 5 责工作努力分内工作常完善 4 任有责任心能自动自发 3 心交付工作常需督导始能完成 2 敷衍了事无责任感，做事粗心大意 1 合计员工签名：直属主管签名：月度工作任务书暨考核表姓名：职位：考核时间考核项目计划本月任务实际业绩加权系数实际得分项目定量考核（80%）定性考核加权系数实际得分（20%）20减分工作失误20 分- 严重失误10分-中等失误5分-一般失误综合考核得分考核系数员工签名直属主管签名备注填表说明：1、本表每月 25 日由直属主管下达下月工作任务，员工、直属主管签字后，于26 日交人事行政部，即日人事行政部复印一份交员工。
2、本表计划月结束后于28 日前，人事行政部汇同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈给员工。
3、实际得分 =实际业绩 * 加权分数；总分以百分计。
84、以上任意一项如是零分，考评将按考评分对应的考评分数降一档等级。
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